《内控管理企业调研5100字（论文）》

《内控管理师（ICM）》企业调研分析报告—以某燃气集团为例目录TOC\o"1-3"\h\u25386摘要 3298一、引言 415269二、内部控制概念 417237三、我国国有企业内部控制存在的问题，以苏州燃气集团有限公司为例 47821（一）企业简介 412026（二）企业内部控制的现状 4278161.风险评估 4100302.公司控制环境 670683.控制活动管理 656984.内部监督的现状 74786（三）企业内部控制存的现状及存在的问题 8152761.内控机制不完善 8316322.风险管控较弱 82651四、国有企业内部控制的优化 913766（一）内部环境的优化——转化职权结构，建立内控模型 988501.优化新、老“三会”职权结构 9275682.优化内部控制体系 93010（二）风险评估的优化——转换内控风险与重点 1131610结束语 1213812参考文献 13摘要国有企业是深化改革、促进国有企业扩大、精益求精、壮大的核心，是加快混合所有制改造升级、扩大国有资本功能和价值的核心。从不断增强国有企业作为主体经济的控制力，动态内控作为现代企业先进的管理手段，可以全面提升国有企业在国内外市场的竞争力。提高风险防控能力，激发可持续发展的内在动力，实现国有资本保值增值。关键词：国有企业内部控制优化措施一、引言建立健全内部控制制度是国有企业深化改革、优化资源配置、促进产业转型升级的必由之路。随着经济增长的下滑趋势，产业结构和经济体制必须转变为创新的内在动力。尤其是科技创新，建立内部控制体系也是新形势下国有企业做大做强的必然要求。二、内部控制概念企业利用各种计划、组织、协调、控制方法，对内部流程和人员实现制约，来保障资源有效利用，提高运营效率，这种在特定环境下达成企业目标的方法，就是内部控制。内部控制主要包括以下几个要素：（1）内部环境。内部环境是内部控制的实施基础，不可忽视的主观因素。（2）风险评估。风险评估是企业在面对急剧变化的外部环境、或内部经营出现问题时，既可以防范于未然，又能够在异常情况发生时，时时跟进企业状况，极力挽救的一种对企业风险的识别机制。（3）控制活动。控制活动是为了让企业内部职能岗位间可以互相制约，保证权责分离的内部控制措施。（4）信息与沟通。信息与沟通就是企业内部部门间、同事间互相传达，无盲点不延迟，及时交流，及时共享信息。（5）内部监督。内部监督内部控制的最后一步，也是第一步，它可以时时监督内部控制的优缺点，发现内部控制存在的问题，企业据此可以及时调整内部控制。三、我国国有企业内部控制存在的问题，以苏州燃气集团有限公司为例（一）企业简介苏州燃气集团有限责任公司于1997年01月09日在苏州市工商行政管理局登记成立。法定代表人包虎明，公司经营范围包括燃气供应，LNG、CNG销售；汽车危险货物运输等。苏州燃气集团有限公司是苏州地区最大的综合燃气专业单位，拥有147952万户管道媒体用户，集团设有办公室、科技开发部、市场部等多个部门，是中国燃气协会常务理事长，利用地域优势、管理优势，秉承着“安全是生命，质量是信誉”的经营理念，为苏州燃气事业和城市基础设施作出积极贡献。（二）企业内部控制的现状表3-1资产负债表单位：万元2019年2018年2017年资产总额677542412负债总额356335292所有者权益321207120表3-2利润表单位：万元2019年2018年2017年营业收入350131212436其中：主营业务收入332929212315营业成本325028852338其中：主营业务成本307927122238税金及附加232017净利润11487-2表3-3现金流量表单位：万元2019年2018年2017年经营活动现金流入372634272825经营活动现金流出355933622915经营活动现金流量净额16765-90表3-4盈利能力指标单位：百分比2019年2018年2017年主营业务毛利率8%7%3%净利润率3.5%3%0净资产收益率36%42%1.7%由表3-2我们可以发现，近三年来，集团主营营业收入的分别较上年增长了26.18%和13.97%。增长的原因主要是集团全资收购后，增加了大量的关联业务，并且在领导的大力支持下，拓展业务的领域，对外开拓新客户，基本上覆盖全市50%的市场。而在主营业务增加的同时，集团的净利润也在17-18年间完成了一个质的飞跃，从亏损到盈利的的急速增长，结合表3-4，主营业务毛利率，净利润率以及净资产收益率都比上年有了一个倍数的增涨，可以看出，集团的盈利能力大大提高了。经营活动现金流量净额，也从17年的负支出，从18年开始转正，19年也获得了两倍多的增涨。由此，我们可以认为，集团对于集团走出去的战略是正确的。（三）企业内部控制存的现状及存在的问题1.内控机制不完善国有企业的一些业务人员不太关注公司内部资金是否能够维持业务的运作，而是很大程度上推动了业务市场的扩张，开发了更多的产品，容易造成内部产品项目过多，并使公司的资金链短缺，影响公司未来的运营。一些企业不优化设计系统的内部控制制度内容体系漏洞,金融管理的基金,该基金支付系统并不完美,在企业的经营、管理规范不够严格,会有人员违规操作。各部门的制度差别很大，各部门的制度也不是紧密相连的。一些部门的规章制度会与整个公司的整体制度发生冲突，各个部门都是独立运作的，难以实现不同部门之间的合作，导致公司业务运行效率下降的坏问题。2.风险管控较弱在国有企业的经营中，要认真分析生产经营的各个环节，深入研究产品开发、生产等经营的风险。在各部门的充分配合下，成立风险小组，由风险控制人员对公司内部每个项目的风险进行详细评估。如果国有企业不能做好对产品订单的系统控制、分析、研究和评价，就很容易造成后期的产品供给，会有很大的风险。国有企业应分析客户的信誉和资金状况，根据政府有关产品管理部门的政策，做好客户信用评级工作，降低产品销售的风险。国有企业内部仍然存在着计划经济的大色彩，这种经营模式给企业带来了更多的经营风险，国有企业的市场化程度不高。易受外部市场负面影响，企业应对市场风险的能力也不强，许多国有企业内部控制机制不完善，风险评价体系不完善。国有企业应招聘大量的风险管理人才，优化企业内部控制环境，提高员工的风险控制意识。四、国有企业内部控制的优化（一）内部环境的优化——转化职权结构，建立内控模型1.优化新、老“三会”职权结构为使苏州燃气集团有限公司在建立现代公司制度的同时，保有党在公司中的政治地位和领导核心作用，需要苏州燃气集团有限公司公司的老“三会”优化更新其固有的管理工作模式融入到新“三会”的管理体系中。具体措施如下：董事会、监事会依法定程序吸纳党、工、职代表进入并参与重大决策；同时，党委会对设计重要干部问题和董事会、总经理的人员聘工作实行监督工作；另外，职代会、工会参与总经理对涉及员工切身利益问题的处理工作，2.优化内部控制体系以苏州燃气集团有限公司集团一级架构平台为基础，围绕企业内部控制管理的三大目标，承载串联有关业务管理活动的众多专业系统，搭建苏州燃气集团有限公司公司的内部控制体系。（1）财务核算一条线，确保财务核算与报告真实可信企业内部控制的核心目标之一就是保证财务会计和报告的真实性和可靠性。苏州燃气集团有限公司借助业财一体化管理平台，使财务活动恢复业务面貌。首先，使财务系统与前端业务系统集成，打破部门之间的信息鸿沟，使财务部门不再是一个信息孤岛。在内控基本规则的制定中，通过将嵌入信息系统的财务算法和业务收益进行连接，从而完成内控基本规则信息网络的全面渗透。以此为铺垫，进行内部控制规则与业务财务操作模块的点对点镶嵌，实现业务操作发出的语言信息自动以财务结果显示，消除人为干预的可能。“业财一体化”将帮助苏州燃气集团有限公司公司实现业务语言与财务语言的无缝对接。一方面，在业务操作过程中，业务内容可以无延时、点对点的转换为相应财务结果，既防控了人为操纵风险，又实现了会计核算的高效自动化；另一方面，把财务规则固化于信息化业务操作流程中，梳理出前段业务的合理规程，既规范了业务操作模块的运行顺序，又提高了业财沟通的效率、效果。（2）合同管理一条线，防范控制企业经营核心风险由于企业经营活动实质上是履行合同的过程，因此应将风险控制贯穿合同履约的整个周期把合同履约风险作为企业运营的核心风险进行严格的防控。苏州燃气集团有限公司设计的内部控制业务流程以合同的履约过程为主线，从履约监控、资金控制、权限控制三个角度切入防控规避企业运营风险。履约监控，即把公司各业务模块根据合同履行程序嵌入处理流程主线，整体把控各业务环节的风险要素，合理布局监控关键点，防止合同履行过程中潜在风险的发生。苏州燃气集团有限公司内部控制专业人员，参与内部控制体系的顶端流程设计把内部控制风险关键点固化嵌入到信息化系统中，实现风险防控工作从被动检查到主动识别的转变，完成专业业务操作模块与风险控制关键要素的点对点连接。同时，由合同串联起的前后各业务环节相互检验并牵制，使得体系内每个分支下的专业业务运行系统都具有完善且兼具各自领域特色的风险防控能力。资金控制，即加强资金收、付款及核算业务的管控，建立资金监管机制进行风险监控。资金监管，是企业财务风险管控的最核心环节。在苏州燃气集团有限公司公司内部控制信息系统的一级构架搭建过程中，将业务运行环节与资金的风险管控规则集成，以便实现业务流程与资金收付核算捏合，在提高核算效率的同时降低风险。权限控制，即在信息化内部控制系统中构建新型授权审批制度，对不相容职位的职权从组织层面进行解构分拆，在系统各维度中设计建立层级审批制度，并依据岗位属性和业务风险系数，编制评估算法并设定边际值，设置自动授权功能，尽可能降低人为操作风险。梳理不相容职位职责权限，设计流程主线中相关子系统间的授权接口，实现权限自动配置。将金额及业务类型按成风险系数翻译为信息化语言固化于信息化系统中，使各子系统在统一工作流程规范的基础上按不同维度实现自动授权功能。（3）经营目标一条线，全面监控业务与经营苏州燃气集团有限公司公司以公司经营目标为指引，为防止控制工作滞后引发运营危机，运用全面预算管理把控业务流程的进行情况，对公司业务与经营效率实施监控，打破了传统方法系统规模不完备和管理条件落后的限制。苏州燃气集团有限公司公司在构建信息化内部控制体系的过程中，整合了企业的整个经营过程，将体系搭建从财务管理、合同管理、经营目标三条线切入，细化为端到端的控制，将“全面预算管理”贯穿于苏州燃气集团有限公司整个端到端的业务处理流程之中，真正实现事前、事中、事后的全过程业务经营控制。（二）风险评估的优化——转换内控风险与重点苏州燃气集团有限公司构建的以资金流、物流和风险为轴心的内部控制信息化体系顶层设计从制度、流程、规划、数据四个角度设置规则，可以帮助转换公司内部控制的风险点与关点而下层则是围绕资金流、物流和风险控制两个轴心，建立的ERP系统和合同管理系统，又由着两个系统延伸展开设计，连接各类专业业务管理的系统。最终建成符合苏州燃气集团有限公司自身特色的兼顾管全、管细、管专的轻量化内部控制信息化体系。在公司一级信息平台上从宏观、微观两个层面分别对人为要素和信息化要素进行把控，实现内部控制风险和重点的转换。转换一：控制对象转换为“信息技术风险”与“个人失当风险”。由于公司将各个业务流程固化于优化完毕的信息系统中，系统自动防控了原有的大多数风险，原有的风险变为信息系统构建缺陷或结构配置漏洞会引发的风险；加之个人行为风险在信息系统构建过程中难以设置合理的模块实施固化，如管理决策失当，系统操作失误，有意勾结欺诈等，依旧应该严格进行防范把控。转换二：控制重心从微观层转向宏观层。信息化系统的建立，在经营过程中多数风险前增加了自动防控阻拦网，可以把原有分散的精力收回，减少原有对各业务层级认为监管控制耗费的时间成本和人工成本，让管理层的工作重点可转移至对内部控制规则优化、内部控制环境的改善、以及运营效率的提升等与企业长期发展目标相关的宏观方面。结束语建立完善的国有企业内部控制制度是企业经营的基石，也可以提高公司的整体经济效