海信战略选择

海信国际化战略研究[摘要]本案例以海信集团国际化战略为核心，探讨在全球化背景下海信实施国际化经营战略的路径与海信海外直接投资的模式。对同一背景下的中国其他企业，进行国际化经营具有一定的借鉴意义。关键词：海信国际化战略海外直接投资0.引言中国大中型企业自改革开放以来，一直将国际化经营作为发展壮大的战略。中国加入WTO，尤其是国家实施“走出去”战略以来，中国企业一方面在本土与跨国大公司同台竞争，迅速成长，在规模迅速扩展的同时，经营质量、创新能力也在提高。另一方面在立足本土的前提下，展开跨国经营，有些还采用当今最流行的并购方式，开启了全球化时代的国际化道路。2005年联想并购IBM的PC业务，中海油竞购优尼科，TCL并购汤姆孙，海尔收购美泰克等等，都是大手笔运作，其中有成功也有失败，但是预示着中国企业在国际舞台上即将掀起新一轮跨国并购的热潮[1]。因此，研究中国本土企业的跨国经营模式，总结经验教训，将有促于中国企业在国际化进程中的健康成长。本文以中国海信集团为例展开分析，探讨中国企业跨国经营模式以期对中国跨国经营的企业有所借鉴。1.企业国际化理论综述传统的企业国际化经营的基本理论中，比较有代表性的有产品寿命周期理论、特定优势理论、内部化理论和邓林的国际生产折中理论。产品寿命周期理论认为，主要是国内一些饱和的产品，为了延长它的产品寿命周期，在国外经营。特定优势理论认为，国际化经营时，每个企业应该有自己的特定优势，换句话说就是有核心竞争力。内部化理论主要从交易成本角度出发，认为它强调国际化经营应该有三个优势，一个是所有权优势，一个是内部优势，还有一个是区位优势。它把这三个优势概括为国际化经营非常重要的支柱。这些国际化经营理论在探索企业国际化经营的一般规律方面作出自己的贡献，但是仍然不能全面所有的企业国际化行为。20世纪70年代瑞典学者Johanson和Vahlne于1977年发表《企业国际化过程：知识增长和增加外国市场投入的模型》一文，开启了企业国际化理论新的视角。该理论认为企业国际化成长是一个企业渐进地参与国际经营活动的动态过程，在这个过程中，基于不确定性的风险规避，通过经验学习获得的外国市场知识和企业运作知识的增加与企业对该国的决策行为和资源投入相互影响、相互作用，这个因果链就是国际化成长的机理所在。企业国际化成长的过程理论建立在Cyert和March的企业行为理论和Penrose的企业成长理论的基础上，以企业的有限理性和信息不完全作为模型的主要假设，通过知识、投入、发展链、松散结合体、心理距离等概念描述和分析企业国际化成长的过程。影响企业国际化成长的因素从两个角度来分析，从静态方面看包括市场投入和东道国知识两个因素，从动态角度看包括对东道国资源投入的决策和企业近期行为的效果。企业在国际化的某一个阶段的市场知识和市场投入决定了下一个阶段的企业对于该市场的投入决策和企业行为，而这又决定了企业在再下一个阶段经验学习的效果及风险认知，由此也就决定了企业在在下一个阶段的市场投入。市场投入包括投入的资源和投入的程度，前者表示投入量的大小，后者表示投入的不可转移性，如果企业投入的资源不能被移作他用则表明企业投入程度大，反之则反。这样一个闭环因果链是过程理论分析企业渐进国际化成长的核心所在。国际化所需要的知识分为常规知识和经验知识，企业国际化更重要的是特定市场及其运作知识，而这种知识只有企业在“干中学”才能获得，因此，这种知识的积累也是一个渐进积累的过程，从知识扩大角度来分析企业国际化也是一个逐渐演化的过程。初期只是零星出口，随着国际化知识的增加，企业设立代表处，接下来便是销售子公司，最后是全资的集生产销售于一体的经营子公司这样一个逐步成长的过程，这一过程被描述为国际化成长的“发展链”。国际化成长是一个自发体和持续的过程，企业各个层次的资源及各个位置的人员拥有不同的利益目的和行为动机，企业国际化成长的经验学习则主要发生在与某一个东道国有经营往来的人员，这些个人在发现东道国的市场机会之后，便会推动企业在该国的经营投入，由此开始了企业在该国的国际化过程。根据企业国际化成长理论我们可以得出这样的结论：第一，企业国际化是一个逐渐发展的过程，也是一个自发的持续的过程；第二，国际化得力于特定市场知识的积累与投资的增加，经历由出口到本土化经营的全过程。第三，企业可以迅速国际化的三种例外：一是企业拥有非常充实的资源；二是市场环境和条件是稳定并且同质的；三是企业拥有大量的对某一东道国相似的国际化运作经验。我国作为发展中国家，企业国际化战略一定是一个逐步发展的过程，至于具体的路径会因为各个公司不同时期以及环境变化而不同。2.海信集团国际化经营的背景海信集团成立于1994年8月29日，其前身是青岛电视机总厂，创立于1969年，当时叫青岛市无线电二厂。从创业之初十几个员工，海信已经发展成为拥有几万员工，两个上市公司，中国电子信息产业前十名的跨国经营的大公司。2007年销售收入438亿元人民币，其中海外经营收入7亿美元，该收入没有包括兼并科龙的营业额。海信海外收入现在只占营业收入的10%，但是发展势头迅猛。海信迅猛发展是在1997年以后，其原因是大量引进人才，改善管理水平，尤其是市场运作水平。自1994年8月成立集团到1998年，只有三年半时间“海信”成为中国驰名商标，1999年销售收入突破了100亿。此一阶段海信在发展中，更多地将精力放在国内市场，国际业务所分配资源相对不足，但是并没有放弃国际市场。在20世纪80年代中期，海信依靠省外贸公司代理出口产品，每年能够创造1000万元左右的收入。以下是自主经营出口业务之前海信海外收入一览表：表1：海信1988-1997年海外收入单位：万美元1988198919901991199219931994199519961997合计海外收入1422.4597.712001234.4510.7740.6140023008171.4资料来源：海信档案室大事记以及《海信时代》报（1992、1993资料缺失）。前期海外市场运作没有自营出口权，出口额不大，对海外市场的开发全靠外贸出口企业的订单，企业不直接与外商发生关系，产品设计主要来按照外商订单的要求进行研制，这种体制一直延续到1997年，海信有了自营出口权，成立了海信进出口公司。进出口公司成立后，直接与客户接触，主要客户为印尼、南非、意大利等东南亚、非洲以及南欧等地区。通过与客户的接触，海信发现国际市场虽然有风险，但是相对稳定与规范，于是，海信的经营者更加坚定了开发海外市场的信心。在1994年海信集团成立时，海信将自己的目标定位为：依靠科技与人才，把海信建设成为世界知名的跨国大公司。在战略上分三步走：第一阶段(1994-2000)，成为中国名牌；第二阶段(2000-2010)，走国际化发展之路，发展成为国际知名的品牌，到2010年销售收入过千亿元，国外收入达到国内收入的1/3，即达到40亿美元；第三阶段(2010~2020)，基本实现全球化经营，成为世界著名的互联网终端设备以及增值服务的提供商[2]。海信成立后积极探索国际化的道路，1996年10月，海信拥有60%股权的海信南非有限公司在南非的约翰内斯堡开始运营，投资规律79.5万美元，是海信第一个境外带料加工生产型企业。为了进出口方便，1997年在香港设立了分公司，后来发展成为海信香港有限公司。在印尼贸易做大后由建立了印尼海信。随着全球一体化的进程以及我国加入WTO后，海信国际化逐步由被动转向主动，按照自己的意图逐步在有利的区位开始布点：2001年与巴西华侨联合出资成立巴西海信有限公司，重点生产变频空调。2002年6月18日、与美国LigentInternationalInc.签署合资合同，在美国特拉华州成立合资公司LigentPhotonicsInc.，同时在青岛成立合资公司：青岛海信光电科技股份有限公司。2002年7月30日与日本住友商事株式会社签署合资协议，在日本成立海信住商（日本）股份有限公司。2004年4月20日，总部设于美国的FLEXTRONIC（伟创力）公司在北京宣布：海信以技术、质量、品牌、设备支持，双方合作在匈牙利设立年产能达100万台的彩电工厂，共同图谋并开发欧洲市场。2004年，海信同样以品牌、技术、设备完成了与巴基斯坦纺织和空调大王AAA公司的合作，产能100万台的彩电生产线已于4月8日在卡拉奇正式投入使用。随着生产工厂的建立，海信以此为中心，将迅速建立辐射阿富汗、伊朗、沙特、阿联酋、土耳其等中东国家的市场网络。2004年6月，集团广邀世界各地消费电子协会、生产商、供应商代表，在集团总部召开了“海信全球平板电视发展研讨会”。海信决定在全球范围内统一启动全新的品牌推广战略——以“HisenseAnyview”代言平板电视；年底将推出欧洲版、美洲版和亚洲版从15寸到63寸的全系列平板电视产品。[3]2006年海信第二个五年（2006-2010）发展战略规划，正式提出海信的战略目标是到2010年全球销售收入突破1000亿人民币，其中海外营业收入40%。谋求海信的电视产品在全球市场的占有率达到7%，冰箱产品将达到全球第三，空调产品力争全球第四的位置。2007年海信匈牙利电视机生产厂正式投入运营，形成研发、生产、营销一体化经营的海外生产销售模式，面对的是整个欧盟市场。2008年3月海信自主品牌推广，以中东核心市场以色列为根据地，进行自主品牌营销尝试，要实现国际化必须要有自主品牌，贴牌只能是帮别人打工。海信需要属于自己的国际品牌推广模式。海信的600余块路牌广告一夜之间遍布了以色列各大城市的大街小巷；以色列电视台的黄金时段以及主流的报纸、杂志上，处处可见海信广告；在各大家电卖场，海信电视和韩国、日本的知名品牌并列被摆在最抢眼位置。自主品牌+高端定位是海信此次海外推广的策略，这让海信成为第一个进驻以色列高端家电消费市场的中国品牌。据美国Interbrand品牌调查公司有关报告显示，中国曾经一度被定位在贴牌制造商（OEMs）的角色——用无品牌的产品默默支持着大量出口企业，是廉价和低端的代名词。而如今，中国正向一个创造和管理全球领先品牌的国家转变。2008年海信启动与白色家电第一品牌的惠而浦建立合作公司，投资9亿元，在青岛黄岛建立生产研发营销一体化的各自企业，各占50%的股权，生产海信和惠而浦两个品牌的产品，共同开发国际市场。海信的国际化经营变得越来越自信，也变得越来越理性，逐步摸准了规律，海外收入也快速增长。具体数据见表2，连续七年海外市场均实现翻番增长。表2：海信2001年-2007年海外收入单位：万美元2001200220032004200520062007276743501200026000400005400071200

资料来源：《海信时代》。3.海信集团国际化经营战略与策略3.1明确的海外发展战略按照1994年的规划，海信2000年开始将重点转向国际化经营，在其《2000-2005年海信战略规划》中对国际化战略进行了详细的规划。为了落实国际化发展的方针，集团在2000年年底，专门召开了一次如何国际化的高层战略研讨会。这次会议对如何走国际化的发展道路，对国际化面临的问题，包括对国际经营的规则、文化冲突、组织保证、战略重点、战略步骤、人才等做了深入讨论。会议后集团决定首先由进出口公司提出一份详细的海外市场发展的详细计划，然后经过集团总裁办公会讨论，最后在2001年经济工作会议上进行部署。进出口公司根据当时对世界市场的了解做了如下分析：“根据我们对海外市场分析，以及海信的技术、产品、人力资源情况，划分、甄选那些具备了可进入条件，并有发展潜力的海外市场作为目标市场，按照具体情况，将其划分为不同类别的市场：l将海信已经做得比较成熟，且已建立海外公司，实现了当地生产、经营的市场划分为一类市场；l在产品已进入，但还不足以形成规模，不具备实现当地建厂的二类市场上，成立办事处或销售公司；l对于目前进入难度较大的地区，选择当地信誉良好，有实力的代理商，以直接贸易的形式进入市场；l针对三类市场的不同特性，输入适销产品，通过品牌渗入、服务跟进，对各类市场进行培养，促进第三类市场向第二类市场的转变。在条件成熟的时候，加大投入，实现第二类市场向第一类市场的转变。通过三个市场的成熟，实现海信的国际化经营，并逐步实现自主品牌的国际化。l对于在中国国内属于落后技术，已处夕阳周期，但在世界不发达国家还有巨大市场的产品可以在出口的同时，将技术和设备转移；未来5年争取在主要目标市场上使海信品牌的市场占有率达到5%-10%左右的有影响力的水平。力争在本规划期末，能够在全世界形成以美国为中心的北美市场、以以色列和沙特为中心的中东市场、以南非为中心的非洲市场、以巴西为中心的拉美市场、以意大利为中心的西欧市场、以印尼为中心的东南亚市场和以印度为中心的南亚市场等七大海外市场区域的全球化营销和服务网络，完成海信集团的全球化发展战略布局。出口创汇每年的增长幅度达到50%。”[4]这份简要的规划成为海信海外市场扩展的工作指南。海信的国际化发展，按照海信周厚健董事长的话说：“第一步以商品输出为主，以技术输出为辅；第二步把技术输出作为一个重要的内容，同时辅以资本输出。现在以商品输出为主，海外销售30多亿，不以渠道为主还是以产品为主。技术输出已经向匈牙利、法国、巴基斯坦、南非、阿尔及利亚、阿根廷等国输出了，在技术输出时就把商品输出的重点放在建立渠道上。”这位董事长有一个理念，那就是企业达到一定规模一定要往外走，开辟海外市场才能真正成为国际著名品牌，企业才能发展。因此，海信2006年至2010年第二个五年发展规划以海外市场开发为核心。定位为自主品牌，彩电追求全球前三位，冰箱、空调追求全球市场前五位，海外市场销售额占40%的比例。海信的海外战略务实而明确，目标市场具体，海外市场开拓方法按照周厚健的思路，进行细致规划，这给产品公司树立了明确的目标。3．2务实的海外市场开发策略根据集团海外发展战略高层研讨会以及海信进出口公司的规划，集团公司关于国际化的经营，在2001年海信年度经济供给工作会议上，做了详细的部署，具体如下：“2001年，在健全体系、强化职能、稳固基础、突出重点、以点带面的策略指导下，解决目前存在制约海外营销体制上、机制上特别是产品开发上存在的问题。整合海外销售平台，使各项工作落到实处。围绕上面的总体思路，重点做好以下工作：第一，解决“国际化”观念和认识上的差距。海信走国际化发展的道路已成必然。国内市场正在成为国际市场的一部分，市场的国际化和全球化是大势所趋。每一个有战略发展眼光的企业都不应把眼光和注意力仅仅局限在国内市场。集团公司已经制定了五年的国际化发展规划，应该说到2005年实现4亿美元的海外销售收入，就现状来分析，困难差距非常大，尤其是我们经营者的思想观念上存在着明显的差距：主观上不能正确对待短期与长远战略利益之间的关系，工作缺乏主动性，大量依靠行政指令推动工作。如果不能够树立全球化市场观念，行动上就难以保证国际化战略的实施。因此，我们应当把开拓国际市场工作作为我们的重点工作，贯彻到新一年的工作中去。第二，建立健全海外发展组织体系，明确海外发展部、进出口公司等相关部门的职能划分，理顺业务流程，为海信国际化发展提供组织保障。海外发展部负责具体制订并规划国际市场战略和策略以及海外投资项目的论证、管理，协调海外市场开拓与产品公司发展的关系，检查考核计划的执行情况；进出口公司负责海信产品的全球化的销售业务和技术服务支持；各产品公司负责出口产品的研发、生产，并提供技术支持，负责海外合资（或独资）工厂的管理与经营，各产品公司要明确负责海外业务的接口部门。第三，通过对进出口公司实施股份制改造，创造良好的机制，增强企业的凝聚力和竞争力。第四，加强国际化人才队伍建设，继续在集团内外选拔优秀人才充实到进出口公司，通过各种学习、培训，提高集团进出口业务人员的综合素质，培养能开拓国际市场，实施国际战略的专业人才。第五，调整海外发展机制，实施新的激励考核机制。集团针对目前影响出口工作开展的一些问题，从机制上，特别是从激励机制上和考核机制上作了调整，对出口资金提供优惠利率，并对进出口公司提供出口补贴，对产品公司的出口成本和收入由集团给予计划认可。同时调整了出口与内销的收入考核力度，调整了出口产品开发管理考核办法，通过上述调整，意在调动集团产品公司、进出口公司的积极性。集团各有关部门和公司要严格执行各项制度，及时调控，确保计划顺利实施。第六，抓好海外重点市场的开拓和建设。2001年在既有的基础上，加强对南非海信的管理力度，南非海信的产品销售要向南部非洲的国家和地区辐射，使南非海信成为海信在南部非洲的生产和销售基地。进出口公司要巩固北非和西非原有的市场基础，选择在稳定的国家和地区建立代表处，扩大对上述地区的销售。在印尼市场，我公司的彩电和空调销售已经有了良好的开端，进出口公司应抓紧实施市场销售整合，在适当的时候成立海信印尼公司，将市场的开拓向纵深发展。南美市场：要在巴西市场的基础上，通过巴西海信不断扩大彩电、空调等在南美的销售和售后服务。欧洲市场：目前主要是空调市场，进出口公司要抓紧选择建立贸易代表处，这对于进入欧共体国家市场十分重要，彩电也要做好进入欧共体国家市场的技术认证和产品开发工作，同时有效地规避贸易壁垒的障碍，有选择地建立海外生产基地实现经营本土化，降低运营成本，为进入欧洲市场做好准备。第七，加大推进保税出口，降低出口成本，提高外销产品的价格竞争力。要利用好国家鼓励、扶持出口的各项政策，进出口公司和海外发展部、财务中心、产品公司要共同研究，用足、用活政策，降低出口成本。”[5]这一部署从观念、组织、资源、机制、市场战略等全方位地筹谋了海外市场的开发工作，实际运作也证明这个部署是有效的，2001年预计2005年海外收入为4亿美元，从以上数据我们知道海信确实实现了自己的战略目标。企业的发展不是纸上谈兵，目标是具体的，考核是真实的。企业按照海信董事长周厚健的理念，不赚钱不做，开拓国际市场目的是要赚钱，当然如何赚钱上方式方法各有不同，可以“八仙过海各显神风”。有些实力雄厚的跨国公司可以凭借资金与技术优势，允许先亏损后受益，着重长远的市场战略，对于战略性亏损企业股东能够接受。但是海信与跨国大公司相比是一个小企业，因此，国际化没有把握的前提下，前期不能大投入，只能摸着石头过河，先做贸易，了解市场，建立关系，然后考虑投资。随着全球化进一步发展，世界市场竞争越来越激烈。海信一方面紧盯着国际市场的风云变化，但是更多的是着眼于技术水平的提高，着眼于自主创新建立自己的技术优势，海信深深知道没有强大的技术作后盾的国际化是很难成功的。3.3建立技术创新体系，培育参与国际竞争的核心能力海信1995年建立了国家级技术中心，对科技开发的投入逐年加大，现在基本能够达到销售收入的2%以上。2001年建立技术创新体系，从组织上、制度上，尤其是激励评价机制上确保了技术开发人员的主动性与创造性。建立完善的技术创新决策与管理系统。管理创新是技术创新的重要组成部分，是技术创新体系的灵魂。为保证技术创新决策的科学性与权威性，海信建立了一个由决策层、决策咨询层和管理执行层构成的技术创新决策与管理系统。这个系统从组织与管理体制上保证了技术创新的高效有序运行。面向市场的研发系统。占地近7万平方米的海信集团研发中心，汇聚了专职技术开发人员数1500多人，高级专家和博士近50多人。为了自主创新，海信对技术中心采取了许多特殊政策：①每年根据企业发展需要确定课题项目和管理方式，并根据持续课题和新开课题确定投入的费用。一贯低调甚至倡导“稳健财务”的海信，在研发投入方面却不遗余力，每年投入的研究与发展经费占产品销售收入的2%以上。②有意识的让技术中心成为集团新技术与产品的孵化器。当涉足一个新产业，均先在技术中心成立研究所，技术、人才成熟后，再裂变出公司。如海信的计算机公司、软件公司、空调公司均是如此。③对确有技术专长和管理专长的专家，给予公司股份，使他们成为公司股东，这样使技术专家和管理专家与公司利益紧密结合起来。同时，大胆起用年轻人，打破论资排辈现象，对确有成绩的年轻技术人员给予破格评高级工程师、工程师等待遇。④建立专门针对海外市场需求的研究机构，负责开发适合于海外市场的产品。在条件成熟的时候在全球建立研发中心，逐步提高海信的研发水平与参与国际市场竞争的核心能力。对技术的重视，是海信一贯的作风，因此可以说海信是一个技术创新型企业，虽然现在为止仍然没有自己在国际上立足的先进技术，但是这个追求是海信赶上了国际领先者，并且已经开始冲击有自主知识产权的“芯片”技术，2005年“信芯”的上市标志海信进入一个新时代。2007年海信有掌握了彩电的模组技术，建立两条生产线生产LCD显示器，打破国外垄断这一技术的格局，使海信平板电视迅速成长，达到国际先进水平。为什么海信执着地持之以恒地投入技术研发，按照董事长周厚健的说法：我们对技术的认识由来已久，但是它绝不是海信走技术立企这条道路的根本原因。根本原因是什么呢？一是中国企业和国际先进企业相比，在技术上差距太大，却要和国外企业同台竞争，因此技术成了我们跨出国门的巨大障碍，这个门坎我们不突破的话，在中国的市场上，在中国自己家门前，我们完全可能被他们挤出竞争舞台。所以，技术上的巨大差距是海信技术企业战略的第一个原因。第二这本身是市场经济的需要。专门搞市场经济研究的经济学大师萨缪尔森讲，市场经济的最终主宰是技术竞争，这是市场竞争的需要，是规律的反映，不是是否能理解和见仁见智的问题，是必须做好的问题。我们看到了国外很多巨头们斥巨资或在做研发的投入，或者在购买技术，原因也就在此。”[6]“公司将进一步完善技术创新体系，追求研发深度，强化系统集成，提升持续创新和发展能力。发挥现有的电路设计、软件设计和工业设计的技术优势向前端技术延伸，加大对数字芯片技术和平板显示技术的研究投入，推进“信芯”的系列化和产业化；同时将由单一的产品研发向系统集成产品和整体解决方案延伸，尤其是数字多媒体网络技术与产品，力争抢占3C融合的先机。国内市场方面，公司将力争保持平板电视的竞争优势，进一步开拓数字电视和专业电视市场；国际市场方面，公司将坚持海外品牌建设的战略，一手很抓海外重点市场建设，一手很抓行业大客户突破。此外，公司将通过优化管理平台，使管理职责清晰，流程高效，建立健全规范化的管理体系，推进人力资源建设，打造具有国际竞争力的人力资源队伍，支持公司业务和规模的国际化拓展。”[7]建立技术创新体系，长期持久的技术投入，是海信成为国际知名的跨国大公司长期战略。海信不希望永远做无品牌的“贴牌”工作，但是，面对国际强手，需要扎实的基础，那就是满足国际市场的技术开发能力。3.4提升管理水平，适应国际化管理的需要海信集团为了与国际接轨，大幅度提升管理水平，2002年做出一个重大决策，全面系统地导入三星的TPI/TPM管理模式，前者TPI（totalproductivityinnovation）是一个目标管理体系，强调了全员革新目标的树立，并且重点在于落实措施的目标方面，开发出一套具有执行力的管理模式；后者TPM(totalproductivitymaintenance)是生产维护管理系统，即如何提高生产效率的一套运作模式。通过TPI/TPM管理模式的推进，海信在降低成本，消除浪费，提高质量，使管理规范化、标准化、效率化方面达到了国际先进水平。在导入先进企业管理方式的同时，又通过与惠普合作，实现海信的电子化、信息化，这是一项投资2亿元人民币的国家信息化支持项目，通过与惠普公司的合作，进一步提升了海信国际化水平，使管理与国际接轨。从财务管理体系到全球采购，从质量保证到营销管理都实现了集团一体化运作，海信已经从中国传统的企业真正脱胎换骨进化为一个具有国际化经营运作水平的跨国公司。3.5国内兼并重组谋求电子信息产业第一位置，巩固国内市场2005年海信拆资收购科龙有极大目的，第一是谋求家电行业老大位置，海信本身规模在电子百强中长期处于六、七的位置，而科龙处于十几名的位置，两个企业的规模正合在一块，如果工作到位，整合成功就可以确保海信进入前三名，并有机会成为国内家电第一品牌。第二，海信目标到2010年实现收入1000亿，如果海信按常规发展，难以实现这个目标，通过兼并重组实现这个目标是一个有利的选择。第三，丰富自己的产业结构，海信以黑电善强，对白电发展，前期并购了北京雪花，但是规模不大，而科龙以白电为主，这样每年可以为公司增加白电200-300亿的收入，完善了海信的产业结构。第四，科龙海外市场一直做得很好，2005年科龙海外收入，在公司被收购的前提下仍然达到3.2亿美元的海外收入，可见其海外市场是健康的。加上科龙的海外渠道与海信的渠道正合在一块，海信海外战略可以实现。通过收购，海信整合科龙一年，基本上达到了预期目的，这将促进海信在国内地位的巩固，并且一跃成为国内家电企业真正的老大。这对于海信开拓国际市场将起到强有力的支撑作用，一般来说，一个跨国大公司，其国内市场地位是巩固的，出于市场占有率的前列。4.海信集团国际化经营成长模式分析制定实事求是的全球化战略，是企业跨国经营的一个重要内容。中国企业全球化经营一般经历三个阶段。全球化第一阶段是适应全球化的阶段。这是被动全球化阶段，这一阶段应当变消极防御被动挨打为“引进来”，主动向外国跨国公司学习、积极与跨国公司合作、勇于同跨国公司竞争，从而增加竞争力。全球化第二阶段是推进全球化的阶段。是主动全球化阶段。中国企业应不失时机“走出去”，利用全球市场、资金、人才，直接主参与全球竞争。在全球化第三阶段是实现全球化的阶段。在这一阶段，中国企业建立包括制造、研究开发和营运管理在内的各个环节的全球经营网络，成为全球性企业，世界级大企业。[8]在各个阶段企业跨国经营的模式选择必须与所处经营环境相适应，但是并不是每一个企业每个阶段都是清晰的，往往是一个阶段与另一个阶段共生，多种模式并存，或者一个阶段以某种模式为主而以其他模式为补充。具体运作过程中一切视情况而变，这就是我国企业国际化的特点。海信的国际化经营基本上体现以上三阶段的规律，大体上分为三个阶段。第一个阶段是1986-1994，这个阶段企业连自主出口权都没有，完全是被动的。模式就是一个，由山东省外贸公司全权代理，一切经过代理，一切服从代理。因而发展极为缓慢，将近十年处于1000万左右的海外收入额内徘徊。第二阶段即1994-2000年，企业开始拥有自主经营权，积极探讨海外发展的模式，因为长期封闭，对海外市场了解很少，这个时期国家改革开放，外商大量涌入，企业通过广交会与外商联系，建立合作代理关系。企业能够与国外的代理商、经销商面对面，对他们希望销售什么产品有了基本了解。这个时期基本上属于“坐商”，坐在家里等外商登门采购，基本上没有走出去。第三个阶段即2000年至今，海信进入主动“走出去”实现全球化的阶段，利用全球化的市场、资源、人才，直接参与全球化的竞争。这个阶段多长，很难判断，预计20年左右，但是可以这样理解，前十年年基本上处于打基础阶段，后十年处于稳定扩张阶段，因此，海信还处于第三阶段的前段。但是，已经取得了不菲成绩，海外收入从2000多万美元，经过短短的7年就达到了7亿美元，海外企业达到8个，可以预见到2020年，海信一定会实现世界知名企业的梦想。综观海信将近20年的海外市场开拓工作，从被动到主动，从贸易到技术、资本投资，从代理到本土化，海信海外市场建设的开发模式可以归纳概括如下几种方式：4.1国际贸易采用内部竞争模式海信国际化发展起步早，但是因为体制的原因，第一阶段基本上是被动的，既没有树立品牌，也没有建立海外销售渠道，渠道也都是别人的。因此，国际贸易两头不见面，既不了解代理商也不了解客户，更谈不上对全球市场的规划管理。这样耽误了很多时间，损失了很多机会。1997年获得资助出口权后，海信采取的海外市场开发模式为内部竞争模式。何谓内部竞争模式？就是集团海外发展部作为裁判，让海信进出口公司与各独立子公司同时开发海外市场，展开竞争与合作。因为，进出口公司规模不大，而世界市场很大，因此，仅靠进出口公司去开发海外市场，速度太慢。尤其是一个口搞出口，各产品公司对海外市场还是不了解，与原先的体制没有区别，对双方都没有压力。而且还经常扯皮，海外市场搞不好，进出口公司埋怨产品公司没产品，产品公司则说产品有但是没市场。因此，为了解决这个矛盾，海信设计了内部竞争模式，一方面，进出口公司作为产品公司的代理，产品公司为它提供优质产品，进出口公司完成的出口收入双方考核，进出口公司按照100%权重进行考核，产品公司按照40%的权重作为自己海外市场考核指标。另一方面，产品公司设立海外市场部，除了协调与进出口公司的关系外，还要设立自营出口指标，指标占考核权重的60%。双方配合不好双方受考核，这种既合作又竞争的体制，调动了双方的积极性，促进了海外市场的迅猛发展，短短的7年间，海外收入就从2000万美元增长为2007年的7亿美元。涉及到技术输出即由集团牵头，产品公司为主负责完成。海信出口到阿根廷、阿尔及利亚、法国等的生产线以及技术都是按照集团的部署进行的，既体现了集团的整体形象，又锻炼了各个产品公司技术、生产、工艺人员的素质。技术输出是产品输出的延伸，是技术转移的必然，也是比较优势规律的体现。4.2海外直接投资，实现本土化经营根据多年的市场探索，海信对海外市场已经有了初步了解，并且为了降低成本，避开贸易壁垒，海信也采取了海外直接投资的方式（FDI）开拓海外市场。海信在海外选择投资国，有两个原则，一个是有利于海外市场开发，占领海外市场的原则。一个是有利于国内经营为原则。直接投资规模不宜太大，逐步渗透，根据市场的需要确定投资规模，小到几十万美元，大到一千多万美元，可以说摸着石头过河，海信有一个总原则就是不能亏损，亏损的买卖不做。这样就能稳健发展，可能会失去速度，但是基础打牢了，不在于短期经营，而是立足长远，让合作的双方都没有负担，使双方都能看到诚意与利益，这样自然就越做越深。海信直接投资的模式概括起来有五种，具体如下：①关系导向型直接投资海信海外市场直接投资的一种方式就是依靠华侨、华人在海外的关系，他们在所在国家比较熟悉，对海信也比较了解，于是联手在所在国投资的一种方式。一般开始规模不大，先做贸易，贸易作到一定规模，在当地市场有了知名度，于是开始建立工厂，开始时SKD组装，随着规模进一步扩大，就搞生产线直接在当地生产。这种方式存在的问题是当地缺乏配套，因此要直接生产困难很大，以致很长时间都需要在国内搞好研发设计，甚至生产主要的零部件，当地的配套慢慢发展起来，逐步有了规模效应。海信在巴西、印尼、南非的工厂就是这种模式。我国很多企业开始都是靠这种模式发展起来，包括创维、科龙等企业家电企业，开拓海外市场之初总是先找在国外的熟人，要么穿针引线，要么合作，从小到大，先贸易后本土化生产。海信早期的海外投资就是如此，如海信南非工厂当时海信投资70万美元，只能搞散件组装，到2001年再投资300万美元，2006年再投一条生产线，大约1000万美元。到现在年产电视机达到100万的规模，海信南部非洲市场供应基本上本土生产，本土销售，市场认同度比松下、东芝都要好，价格也适合本地消费水平。南非海信不仅生产做电视，同时海信其他产品也成功地进入当地市场，这样就大大降低了市场开发成本，使产品具有竞争力。②贸易导向型直接投资随着海信的发展，规模的扩大，所需采购的零部件数量也越来越大，每年压缩机、芯片、显像管等零部件进口十几个亿。为了采购方便，及时了解行情，海信采购的显像管、压缩机、芯片的主要产地日本、美国建立贸易型公司，投资组建美国海信、日本海信、香港海信。这些公司开始纯粹是为了进口零部件不吃亏，结算方便而设立，如香港海信完全是为了结算方便，加快周转。但是后来，这些公司都发展成为双向贸易的海外市场开发的中心，如美国海信承担了多种功能，成立之初是了解市场，就地采购芯片，后来成为信息中心，就美国科研方面的先进技术信息及时地传回总部，对美国硅谷的发展情况，如技术的进步、市场的信息、合作信息等进行跟踪，使海信能够及时了解世界最前沿的科技发展、市场行情。在后来就负责海信在美国的市场开发，如海信电视、机顶盒等产品都是由美国海信直接运作，一年能够完成5000万美元的单子。这些公司仍然以贸易为主，本土化经营主要是市场营销、人才的本土化，在发达国家和地区，海信尚未有生产经营一体化的投资计划，如果将来有的话，这些公司一定是最直接的本土化集生产、研究开发、市场营销于一体的地区中心。③政府引导型直接投资海信是国有企业，因此有很多机会跟随国家领导进行商业性出访，两国政府达成合作协议，建立工厂，海信去投资运作，这是由政府引导的海外投资，如巴基斯坦、保加利亚的海信工厂就是这种模式建立起来的。投资方式一般为合资，海信控股投资经营，当地商家合作，这种方式能够很好地利用当地政府的力量以及优惠政策。但是，这些国家也同样存在配套难的问题，海信投资不仅仅考虑电视、空调的生产线组建问题，还要考虑适当投资配套厂的问题。在巴基斯坦建厂目的是南亚市场，在保加利亚建厂目的是开发东欧以及欧洲市场，并且都是利用地区贸易自由化的优点，如保加利亚使欧盟成员国，那么海信保加利亚工厂生产的产品就不受到欧盟反倾销的限制，并且直接进入其他欧盟成员国，基本上是零关税，这样降低成本，避开发达国家的贸易壁垒。把保加利亚工厂对海信开发欧盟起着重要的作用，并且与在意大利建立的意大利海信（营销中心）形成南北夹击态势，这恐怕也是中国其他公司进行跨国经营的一种比较有利的模式。④技术---市场合作型直接投资海信要国际化，最大的困难是技术实力，因此整合技术资源，为我所用成为海信提升国际竞争力的一种战略举措。包括美国一些大公司像微软、思科、3M等公司经常与一些技术开发型的小公司合作，要么全买过来作为自己的子公司，要么给钱做开发项目，整合技术型小公司能够强在对手之前得到专利技术，为我所用。这种模式启发海信直接投资一些技术型公司，通过双方合作进行投资。一般还是先找华侨、华人合作，建立关系后再实施本土化。如在美国建立的LigentInternationalInc.公司，就是海信投资100万美元，建立的科技开发型高科技公司，现在美国建立技术开发中心，负责光电产品的开发，然后在青岛建立生产销售公司，这样就能够做到与美国技术同步。公司运作完全是一种技术与市场的合作模式，并且在生产过程中实现了技术转移，使海信在光通信领域中形成新的增长点。这种模式将会越来越多，因为，全球化经营就要求在全球范围内开绿资源的有效配置，通过这种合作对于开发发达国家的高端市场也十分有利。⑤借鸡生蛋型直接投资海信建立海外市场渠道，采用了多种方式，前面所说到的关系营销方式、政府引导模式、贸易导向模式以外，还有借鸡生蛋的模式。这种模式就是利用跨国公司已经形成的全球化市场渠道，销售海信品牌的产品，这是一种快捷方式。如海信与日本住友商社联合投资组建一个公司，以销售海信产品为主，借用住友已经建立的全球化销售网络，在住友商社所在的商场建立海信产品专卖店，这种利用跨国公司商业渠道的模式，在国内也可以做，如与佳斯科、家乐福等商场谈判，只有双方有利图就可以在他的其他连锁店上柜。但是这种日常用品的连锁超市，往往没有家电连锁店专业，销售业绩并不好。但是海信与住友商社的合作，就是共同投资，在住友的超市中建立店中店，这种模式投资较大，但是做品牌效果会很好。4.3参加各种国际展会推广海信品牌，树立国际大品牌的形象贸易可以是贴牌生产只赚加工费，海信在初期由于“Hisense”品牌在国际上完全没有影响，产品难以销售，根据代理商的要求，海信也做了不少贴牌的产品。但是海信自有了自主经营权后，坚持做自主品牌的产品出口，哪怕只是试销一小部分，也要坚持做下去。往往在一个市场上，海信开始贴牌80%，自主品牌的产品20%，到后来就倒过来，自主产品80%，贴牌20%，到最后海信有名了，被接收了，经销商卖海信品牌也能赚钱了，就完全以海信牌出口。如2008年在以色列进行的全面市场促销、品牌树立活动，使海信成为与东芝、索尼并列的前三位的品牌。为了树立自我品牌，海信自1994年开始到现在已经完成了120多个国家的商标注册。2005年海信与西门子的商标权之争，最后海信以翔实的事实以及海外先使用这一国际惯例，逼迫西门子放弃起诉，达成和解。除运用法律手段保护自主商标以外，海信利用一切机会参加各种专业的电子博览会，国内的广交会、东北、新疆、青岛、上海、北京等的展会，海信必须参加，让外商在本土感受海信的品牌实力。同时，海信每年都要参加国家电子产品展会，如美国阿拉斯加、日本东京、德国柏林、以及俄罗斯、意大利、非洲等一系列国家电子产品博览会。这样低成本宣传企业产品品牌。除参加各种展会宣传品牌之外，海信还利用网络展示产品，在阿里巴巴网站、新浪、雅虎等知名网站上宣传品牌。另外每年坚持召开一次全球经销商会议，邀请重点客户来到海信总部参观，了解企业。当然最好的宣传就是产品本身能够说话，海信产品在质量和技术上在海外客户中形成了良好的口碑，这是海信从本土实现国际化的最好的途径。5.海信国际化经营战略的启示海信国际化经营战略有很多值得借鉴的东西，如不赚钱不做，这与一般国有企业不同。很多公司图名不图实，结果海外市场亏损严重。如树立自主品牌，海信在很困难的前提下总是与经销商讨价还价，以自主品牌进行试销，结果在一些市场得到了认可，迅速成为前三位的品牌。又如培育技术创新能力，由于长期坚持技术创新，现在海信能够做到产品全球同步上市，做到研发、采购、生产、销售的全球化运作。此外，还有很多值得借鉴的经验。5.1在国际化经营中，选择标杆企业，作为模仿追赶的目标许多外国大公司在发展过程中纷纷进行本行业竞争地位的研究。通过对比，找到自己的标杆（Benchmarking）。例如，德国西门子公司和日本SONY公司都把美国GE公司作为自己的标杆。海信作为成长中的中国企业，由于全球竞争实力还不强，在寻找标杆时，不一定要把世界最强的企业作为标杆。可以寻找一个近期可比可学的世界级企业作为近期标杆。今后再选择长期得标杆。海信原先树立的赶超标杆时日本的索尼，韩国三星就一直将索尼作为标杆，到现在三星基本上赶上了索尼，并且有超越索尼之势。海信事实上已经将三星作为学习的标杆，前段海信已经引进了三星的管理模式，实践证明是有效的，因此，必须全方位地学习三星先进的管理技术，尤其是投入技术开发方面海信需要大大加强。5.2根据实际，实事求是地制定企业全球化发展战略选择标杆的目的是比照标杆企业，不断地进行战略调整、业务重组和管理改革。