保险公司全面预算管理体系构建与完善探析

保险公司全面预算管理体系构建与完善探析保险公司全面预算管理体系构建与完善探析

一、全面预算管理的概述

〔一〕概述

全面预算是指对企业经营目标实现的各个环节进行监控，对产品的本钱、利润及现金的收支情况等进行预测，反映企业在未来期间的经营成果和财务状况。全面预算强调的是从整体出发，实现对企业总体的控制。全面预算管理就是把全面预算的理论应用到企业管理预算当中去。保险公司实行全面预算管理，是对整体经营活动进行统一的量化，为公司及分支机构确定了具体的目标及行为标准，它是执行企业管理的规范，也是对业绩进行评价的根底。

〔二〕主要内容

全面预算管理主要包括经营预算、资本预算和财务预算三个方面。经营预算主要是对企业在日常经营活动中的现金收付进行预算管理，包括产品本钱预算、采购活动预算、费用预算及销售预算等等。资本预算主要是对企业投资的工程进行预算。包括固定资产投资预算、工程投资预算、债券投资预算等，资本预算也是企业防备风险的重要方面。财务预算是指对企业预算期间的现金收支等财务活动进行预算，主要包括资金预算，资产负债控制及现金流量的预计等等。

二、保险公司实行全面预算管理的意义

〔一〕实行全面预算管理有利于提高经济效益

实行全面预算管理主要从两个方面入手。第一，在业绩开展方面。主要包括保费规模、险种分类以及渠道分类等预算分析。第二，体现在对本钱费用的管控中。具体包括对日常运营本钱、职场费用、市场费用、理赔费用及人力本钱进行预算，通过制定科学的预算，可以使保险公司比拟全面的管控业绩目标，并同时有效的监控运营费用、人力费用、理赔费用及市场费用等，从而提高企业的经济效益。

〔二〕实行全面预算管理有利于优化资源配置

随着市场经济的快速开展，保险公司做为自主经营、自负盈亏的主体，通过综合管理，统筹兼顾，加强公司的组织方案和控制协调职能。从整体出发，实现业绩稳定开展及保费结构的科学分配。通过资源的有效配置，从险种结构和渠道分类入手，保证重点客户、重点险种和重点渠道的开展。

〔三〕实行全面预算管理可以加强部门协调的一致性

进行全面预算的编制工作需要全员的参与配合。通过对预算的编制可以使公司各部门的员工更好的了解本部门与公司整体的关系，分清整体利益和部分利益的关系。预算的编制过程也就是公司各部门之间互相信息传达的过程，可以推进各部门之间以及管理层与各部门之间的沟通，协调公司整体目标的一致性。

〔四〕实行全面预算管理可以促进绩效管理水平的提高

实行全面预算管理体系，不但标准了公司管理工作的形式，更加明确的量化了各部门及分支机构的经营指标，促进绩效考核管理水平的提高。通过实行全面的预算管理，完善了绩效考核的指标体系，提高了考核指标的综合质量，健全了绩效考核管理流程，使绩效考核管理体系有章可循，绩效管理制度科学化，同时也鼓励人才更好的开展。

三、保险公司实行全面预算管理所存在的问题

〔一〕对全面预算管理认识不深刻、管理理念不成熟

全面预算管理主要是突出预算的全面性。认识缺乏表现在编制预算的形式上只体现出财务的预算。实行全面预算管理，不仅仅只是对财务和资金活动进行预算管理，还要加强对人力资源的预算管理。重视人力资源在企业经营活动中的作用，通过调动人才的主动性和积极性来实现预算目标。在公司各部门编制本部门预算时，也存在理念不成熟的问题，为了争取本部门更多的资源，与预算编制部门讨价还价，以获得比拟宽松的预算环境。而预算管理的编制部门无法全部的了解公司所有部门的需求情况，不能合理和准确的分配资源，这样所形成的后果可能使获得资源较多的部门既耗费了资源又达不到预期的目标，而获得较少资源的部门因为没有足够的资源也达不到预期的目标，使得公司的实际业绩与预期目标形成差距，资金使用效率较低。

〔二〕保费收入的预算管理不科学

对于保险公司来说，保费收入的考核管理占据管理工作的重要地位，也是各保险公司的主要任务。但是在实际的预算管理工作中，存在保费收入预算目标过紧、脱离市场环境和自身情况等问题。在以保费论英雄的保险公司中，往往只注重保费业绩，而无视了公司自身的开展能力及市场整体的环境影响，过快的业绩增长及过大的考核压力，会产生客户称心度下降、业务质量较低、综合赔付率和综合本钱费用率较高等问题，不利于公司整体的长期经营与开展。

〔三〕费用预算执行偏差无法及时调整

由于保险公司的特殊性，费用预算通常都以保费收入的一定比例作为编制的依据。由于整个公司的保费业绩会受季节影响，对于不同的阶段，销售的侧重点是不同的。所以，费用预算在整个预算期间的各个阶段会存在偏差，如果不及时进行调整，就会造成实际与预算目标的差别。另外，预算的编制与实际执行中也会存在差别。在预算编制时，各部门及分支机构往往会尽可能的加大预算的费用，同时降低保费任务，以便在实际执行中减轻压力，较轻松的完成任务。而在实际工作中，大多数的保险公司都是一年调整一次预算，调整的频率较低，无法按照实际业绩分配财务资源，造成实际与预算目标的差别。

〔四〕预算考核体系还不够完善

首先，保险公司都存在重保费、轻费用的问题。保费收入是保险公司的主要经济来源，为了达成预算目标，往往大力拓展业务，无视本钱费用的控制，造成费用严重超支。而在考核时，保费收入完成情况考核的比例通常都大于本钱费用超支的考核比例，这种考核体系会影响公司实现预期的利润。其次，多数保险公司还存在着重前线、轻后线的问题，对前线的拓展费用和市场费用有所控制，而对于后线部门那么无相应的费用考核规范，这些部门的费用超支也会影响整个公司预期目标的实现。第三，如果达不到预期目标，只考核机构负责人及管理层，对于普通员工的考核不大，无法实现全员参与执行，实际执行无法到达预算目标。〔五〕部门之间不足衔接，组织结构不健全

一个完整的预算管理组织包括决策部门、编制部门和执行部门。但在实际工作中，许多保险公司的预算编制组织不健全，预算编制仅由财务部门进行，使预算的决策、编制及监督考核不足衔接，导致全面预算无法到达预期的效果。

四、构建与完善保险公司全面预算管理体系的措施

〔一〕建立正确的全面预算管理理念

要树立正确的全面预算管理理念，明确要实现什么目标，以及实现目标需要的资源。由预算管理部门统一组织、沟通和协调各部门之间的需求，发挥每一名员工的参与作用，强调人员的重要性，做出科学合理的资源分配计划，使资源被最大化利用，从而实现预期的目标。

〔二〕健全科学合理的保费收入预算体系

在编制保费收入预算时，应适当减少规模型险种的预算，分析公司所处的宏观经济环境及地理环境，认真的研究市场需求及自身的能力，实行差别化的保费战略，以战略目标为原那么，建立科学的保费收入预算体系。

〔三〕建立动态的费用预算调整模式

保险公司应当根据各部门及分支机构的经营开展规律，并结合行业和当地市场情况，分阶段、分工程的分析费用预算执行情况，按每季度或半年一次进行分析，及时调整科学的费用预算及政策支持，使有限的资源在每个预算时期内都得到充沛的利用。

〔四〕逐步完善预算管理考核体系

建立以责任中心为考核目标的预算考核体系，任务分解到每一位员工。对前线部门将保费业绩、本钱费用及赔付情况联系起来，形成统一的考核规范。对于后线员工，按预算规范进行控制，明确费用超支责任人，层层监控，对于预算外开支需上报审批前方可申请，使全面预算管理深入到公司内的每一位员工，从而共同达成预算目标。

〔五〕加强预算执行力度

在预算执行的过程中，对业务发生的各个环节都要进行制约，对于不合规的业务一律不得通过，确保各项经济业务都在预算范围内。上级部门也要通过要求各部门按时上报相关信息来随时进行预算偏差调整，保证预算目标的达成。