论新形势下多元企业经营管理

论新形势下多元企业经营管理论新形势下多元企业经营管理

现代经济条件下，企业所追求的终极目标已经不仅是利润最大化而是可持续的成长与扩张。在既有范围内，企业要保持必要的成长速度和进一步的拓展，企业就必须考虑在既有范围之外的成长了，这就需要多元化经营。本文从石油企业多元化经营管理的角度出发，分析管理提升的思路和途径。

一、突出精细化科学管理，积极探索经营管理提升有效途径

〔一〕剖析管理根底，实施制度和流程归口管理机制

由于历史原因，在石油系统开展和重组整合过程中，多元经济企业的有些系统制度和流程不可防止的存在着体系庞大、机构臃肿现象。表现在局部制度过于笼统，不能标准实际操作；一局部流程定位欠妥，界限划分不清，职责定义不明。其中还有一些由二、三级单位根据自身某一个时期的业务管理需要而制定的制度、管理规定等，早已经与实际业务不相合乎，但仍然没有下文废止，造成重复和冗余较多，不合乎精简高效的要求。存在着对制度的梳理面还远远没有到达100%，离“一套经营管理制度、一本标准操作手册〞的理想状态还有很大差距；另外，制度、流程制定出来以后，怎样去保证经营规章制度的指导性、标准性和约束性，使其发挥100%的效用？这又是需要不断探索的问题。最终的目标是要完成对预算管理、资产管理、价税管理、资金管理、会计核算、财务稽核、信息建设、关联交易等模块业务流程框架的重建，优化业务流程目录，形成结构科学、分级合理、界面清晰的财务业务流程体系，到达“流程统一、控制集中、界面清晰、简洁高效〞的总体要求。主要要抓好下列三个方面的工作：

首先必须遵循国家法律规章，注重管理的绩效和创新，与集团公司、川庆公司的规章制度对接，针对公司实际，横向理清业务界面关系，防止重复、交叉、含糊、遗漏，力争覆盖全面、界面清晰，体现分类明确、专业对口、内容完整的特征。

其次必须按照公司“统一组织、业务驱动、专业为主、风险导向〞的原那么，从流程设计缺位性、流程分类准确性、流程步骤必备性、业务链条完整性、流程界面清晰度、流程描述和制度一致性、流程实施可行性、风险可控性、实施证据标准性和授权合理性等方面发展流程现状评价及优化工作，在此根底上进行审查评定。

第三必须抓好财务制度和业务流程的标准落实，加强现场催促检查，提高执行力，确保执行到位。

〔二〕前瞻关注风险，促使各项经营活动和管理各环节全面受控

按照依法合规新概念，客观面对管理现状，梳理内控建设，总体而言，各级管理人员风险管控意识正在逐年加强。但历次内外部审计检查也在暴露一些问题，既有设计层面的，也有执行层面的。有的问题反复出现，其中内部审计反映有的问题还比拟严重。比方有的单位因无投资方案或超投资方案，调整会计核算办法，混同资本性支出和收益性支出；有的是在建项目核算包含与项目建设非直接相关的费用，影响了当期损益；有的是未按项目实际进度核算项目本钱、在工资总额之外列支工资性支出；主业与多元经济企业往来业务有不标准现象；还有个别单位存在与私营企业往来不标准、以违规方式为职工谋取福利等等情况。这些情况都是依法合规管理坚定不允许的。为此，必须深刻反思。

必须树立以风险控制为前提的指导思想。要将风险控制管理新理念贯通于生产经营活动的每一个环节，抓不好“风险控制〞，就没方法“稳中求进〞，“管理提升〞更成了空谈。多元经济企业的经营管理主管一定要带头调查研究，查找管理工作的短板，结合实际制定“治本〞的具体措施和提升方法。在体制机制方面，要积极配合主业企管部门、审计部门，不断完善全面风险管理体系，抓好体系的运行。关键岗位人员一定要在本钱、资金等关键环节上把好关，高度重视项目工程进度、工作量等方面的情况。

〔三〕注重科学研究，制定扎实细致具体的管理提升措施

要突出把握四个根本原那么：一是必须坚持继承传统、注重创新的原那么。注重传统管理与现代管理理念、技术、伎俩相结合，不断总结推广新经验，提升企业的核心竞争力。二是必须坚持顶层设计、整体优化的原那么。既学习国际和同行当先企业先进做法，又结合自身实际，立足现实，面向未来，覆盖各单位、机关各部门，实现高低结合，整体推进，建立健全统一完整的管理体系；三是必须坚持量化规范、固化操作的原那么。落实管理提升的载体和抓手，健全“综合管理体系〞的量化管理，形成不同业务不同层次的具体化、标准化规范和考核评价体系，通过制度和业务流程加以固化，并充沛利用信息系统伎俩确保有效执行。四是必须坚持永续改良、止于至善的原那么。结合内外部环境的变化和形势的需要，着力加强和改良管理方式，持续优化管理工作，做到持之以恒、精益求精。

二、强化价值链与业务链的有机衔接，使经营财务工作在生产组织和优化运行中发挥导向作用

〔一〕强化费用规范的执行、监督与控制，提高预算执行效果。

预算是根底，执行是关键。要通过技术与经济、财务与业务相融合的方式，对规范本钱进行修订、完善，形成一套更加适合新形式下快速开展的预算管理模式。按统一规范考核预算指标，促进内局部析查找管理差距，实施精细管理。要持续抓好盈利预测工作，提高预测的科学性和准确性，使预算指标始终处于受控状态。做好预算指标的综合平衡工作，努力确保预算指标全面完成。

〔二〕以资金平台为依托，积极应对资金紧张形势，提升资金使用效率

积极配合参与川庆公司大司库体系建设，切实发挥资金的“关口〞、“闸门〞作用。按照统一资金管理体系架构、统一资金管理平台、统一资金管理制度流程的要求，明确资金平安管理的“直线责任〞，给资金设置平安闸门。标准资金流动性和风险管理。特别在对流动资金的管理上，丝毫不能松懈。树立效益型资金管理理念，并渗透到投资、物资、生产、销售等业务流程，扎实推进资金事中管理。做好资金方案编制向业务部门延伸工作，加强与业务部门的协同配合；结合本钱费用预算及投资方案，合理安顿资金收支，把好资金管理关，有效支持和落实全面预算管理。提高对各单位每日申请资金的去向、审批过程等是否合乎川庆公司及公司相关政策和业务管理要求的监控，使之得到切实有效的控制。

优化结算流程，逐步建立集约高效的资金运营管控体系。在确保资金平安的前提下，认真梳理各项资金收支业务，优化重大工程结算模式，实现资金收付效率的有效提升。要着眼于商务结算模式的超前研究和优化设计，保障公司利益。

〔三〕建立健全资产全生命周期绩效评价体系，提升运营质量和投资回报

强化全生命周期效益型资产管理，推动公司资产管理总体目标和策略在各级部门层层分解落实。根据不同的业务需求，明确各部门的工作职责，加强有效沟通与联系，实现从不同角度、不同职责层面对资产的立体管理。明确并细化资产规划、购建、运维、退出等各个阶段的工作重点和办法。结合经营业务类型和资产管理实际，统筹考虑设备、物资等专业管理需要，以单项资产为主线，修订维护资产目录，并将其纳入日常管理。

以精细化动态管理和绩效评价考核相结合的伎俩，促进实现资产保值、增值和效益最大化。推进完善资产管理信息系统建设，搭建涵盖资产实物管理、技术管理和价值管理的统一平台，实施资产全生命周期精细化动态管理体系。跟踪资产形成、使用、核算、处置、评估全过程，形成统领资产全过程管理的评价体系，指导、约束资产管理行为，使投资决策与内部资产实际利用状况、闲置信息紧密结合，到达资产效益型管理，帮忙前端业务部门减少盲目、低效、无效投资和重复添置现象。

〔四〕加大税价政策研究力度，健全内部价格传导机制，优化资源配置

建立税收筹划和协调机制，把税收筹划的理念落实到经济活动和工程建设的源头和全过程。在本单位治理框架下合理运作税收筹划，需要从内、外部两方面进行分析。对影响税收筹划节税效果和那些相互影响的内部因素将来可能会发生的变动进行分析，以防因内部因素变动而产生风险；对影响税务方案实施的外部条件可能发生变化而引起税收筹划节税效果变化的敏感程度进行分析，以防因外部因素变化而产生风险。

加大沟通力度，形成良好征管环境，合规、合理节税。针对各地开征地方性规费和要求提前缴税的情况，要继续加强与各地主管税务机关的沟通。对于不标准的地方性规费，要按照川庆公司要求，积极做好与地方的协调。尽量防止提前缴纳税款，对于已提前缴纳的要尽快抵退，当月享受的税务抵免，当月就要做纳税调整，不要等到年底。

〔五〕以技术和经济相结合的方式，逐步形成涵盖公司全业务的效益评价规范和评价工作体系

完善经营指标评价体系，提升评价精度，深入推进对标管理。经营指标评价工作是公司优化经营管理、提升开展质量的一个重要伎俩，要坚决不移地予以坚持和完善，要在“管理提升活动〞中，发挥更加积极有效的作用。在借鉴国际大石油公司先进财务管理经验、总结近年来好的做法和经验的根底上，不断深化、细化和创新，设计更加合理、更有实用价值、更加适应公司开展需要的评价规范。持续提高经营指标评价体系的科学性和客观性，深入推进对标管理和精细化管理，强化过程跟踪、控制和改良，更好地发挥经营指标评价体系的作用。

由数据指标分析向经营决策支持延伸，为各业务单元找准改良和优化生产经营管理的切入点。突出和完善精细化管理，就是要做好生产与经营、技术与经济、业务与财务的相互“渗透〞与“融合〞。要结合自身生产经营情况，把区块效益分析评价和现金流奉献评价做实、做细。要加强对固定本钱、变动本钱以及边际奉献等指标的分析，寻求降本增效的有效途径，挖掘可控本钱潜力。

三、高度关注人才队伍建设，加速推动财务人员全面化、持续化开展

〔一〕要开拓视野，创新思维

开拓视野，才能与时俱进。思想不够开阔，视野不够宏观，那么不会有长远的开展。如果财务人员思想僵化、视野狭窄、观念保守，在工作上肯定会表现出这样那样的缺乏。比方说：在思想上墨守成规，凡事找本本、查惯例，在工作中不能很好地探索实践先进单位好的经验做法，在处理新业务的时候仍然用一些老方法、老套路、老思维来想问题，没有把财务本职工作放到公司业务开展大局中去考虑等等。这方面一直是我们财务队伍的短板，是长期以来思考不够、重核算轻管理而形成的。我们要转变思想观念，开扩视野，为财务队伍争取更大的开展空间。在这个过程中，财务骨干要起到带头作用。

〔二〕优化人员配备和人才结构以适应形势和业务开展的需要

优化人员配备和人才结构是一项长期的、持续的、不断探索的工作。各个层级的财务系统都要肩负起责任来，努力构建适应公司业务开展和财务人才成长的长效机制，推动人才结构持续优化。

〔三〕加强惩防体系及廉政建设，强化执行力，不断提高队伍素质

扎实推进