石油企业项目型组织的选择研究

石油企业项目型组织的选择研究石油企业工程型组织的选择研究摘要介绍了三种根本的工程型组织结构各自的优点和缺陷，分析了影响工程型组织选择的几个主要因素，以及这三种根本类型分别适合于何种工程。随后根据石油企业工程的根本性质，综合考虑各种因素的影响和石油企业的实际情况，对石油企业工程型组织的选择和工程型组织的混合及变化进行了分析。

关键词工程型组织选择影响因素石油企业

工程管理(ＭＢＰ)最初形成于20世纪30年代的美国,是研究在一定时间和投资资金条件下，如何通过科学地方案、控制和组织到达特定目标的一门科学，其最基本的目的是“如何有效地利用时间、技术和人力〞，在确保时间、经费和性能指标的3项限制条件下，尽可能高效率地完成工程任务，到达节约投资、缩短工期、保证质量的目的。石油企业是我国最早实现工程管理的企业之一，应当说，石油企业采用工程管理办法也是适应新时代经济开展对石油产业的需要而做出的必然选择，事实也证明工程管理办法自身能够适应石油企业的特点和石油勘探开发项目的特殊性。一方面随着中国参加ＷＴＯ,市场经济的不断深入,网络化、信息化进程不断加快，无论是石油企业的内部结构还是外部环境都发生了巨大的变化，国际间的合作日益增多，许多石油企业需要到国外石油产地拓展市场；另一方面，由于原有的石油主产区产量的递减，石油企业被迫组织队伍到新的地区进行油气勘探和开发。大量的远离基地的勘探开发项目需要引进这样一种以工程为核心的管理方式，因此工程管理在石油企业正被越来越多的使用。

1工程型组织的根本类型及各自特点

目前常用的工程型组织有职能式、纯工程式和矩阵式。它们有各自的特点，被不同的工程和企业根据具体情况选择和使用。

1．1职能式组织

在职能式工程组织中，工程是作为职能部门的一局部而存在。这个部门应该是对工程的实施最有帮忙的或最有可能使工程成功的部门。示例，如果某公司要开发一个财务会计信息系统，这个工程可以被安顿在财务部门的下面。

利用职能式工程组织来管理工程有这样的优点：在人员使用上有很大的灵活性，技术专家可以被不同的工程使用，同一部门的技术人员在一起工作也易于交流知识和经验。当有人离开工程组时，职能部门能够保持工程技术的连续性。同时职能式组织也存在这样一些劣势：这种组织方式容易使成员将自己的工作置于工程之上，在这样的结构中有时会发现没有人承当工程的全部责任，这样导致的混乱局面会使得对客户要求的响应变得缓慢和艰难。由于工程中与职能部门利益直接有关的问题可能得到很好的处理，而那些超出其利益范围的问题可能遭到冷落，使工程常常得不到很好的支持。

1.2纯工程式组织

与职能式组织结构截然相反的是工程式组织结构，工程从公司组织中别离出来，作为独立的单元，有其自己的技术人员和管理人员，依靠阶段性的工程进度报告和母公司保持简单的联系。

与职能式结构相比，纯工程型组织具有独特的优势和劣势。其优势包括：工程经理对工程拥有绝对的领导权，工程班子的成员直接对工程经理负责。由于工程从职能部门中别离出来，使得沟通途径更加简洁，决策的速度更快。同时由于工程的目标单一，工程成员能够明确理解并集中精力于这个目标，团队精神得到充沛的发挥。但是这种组织形式也具有一定的劣势，主要是：当一个公司有多个工程时，每个工程都配备一套独立的班子会造成人员、设施等重复配置，而且由于工程独立于职能部门容易造成公司规章制度执行上的不一致，也容易造成工程成员和公司的其他部门之间形成分明的界限。

1.3矩阵式组织

矩阵式组织结构正是为了最大限度地发挥工程式和职能式组织的优势，尽量防止其弱点而产生的一种组织形式。事实上，职能式组织和纯工程型组织是两种极端情况，矩阵式组织是两者的结合，它在职能式组织的垂直层次结构上叠加了工程型组织的水平结构。

矩阵式结构克服了前两者的许多缺点，但是其自身也有非常明显的劣势：由于在矩阵式结构中权利是在职能部门和工程经理之间到达均衡，也就没有明确的负责人，工程成员至少有两个上司，违反了命令单一性的原那么。

2工程组织形式选择和构建的影响因素

2.1组织选择的影响因素

必须充沛考虑一些对工程型组织选择构成影响的重要因素，工程型组织必须能够很好的克服这些因素带来的一些现实问题，使组织结构具有更好的可操作性。具体而言，这些因素包括：如果要对工程组织结构进行选择，必须首先要确定工程的性质；公司中新工程出现的频率，以及典型的工程周期；企业文化的影响，公司内部各种关系的复杂程度，企业精神和企业整体的价值取向同样能够影响工程型组织的选择；工程经理的因素，事实上，大多数情况下工程经理对于工程型组织的选择并没有决定性的发言权。

2.2对三种根本结构类型的分析

根据上面的原那么和三种根本组织结构的特点，可以大致分析这三种结构适应何种工程。

矩阵式和纯工程型组织更适合于那些复杂程度和规模都比拟大的工程。这些工程对于资源和信息有很高的要求，同时也要求工程管理者有很强的权威，能够实现统一命令和指挥。职能型组织适合那种注重技术的使用深度，而不是关注降低本钱、满足特定的进度要求、提高对文化的反馈速度的工程。同时，对那些通常由职能部门使用的设备和场所进行的大量投资的工程，也可以采用这种组织形式。如果公司从事的大量工程都相似，则纯工程型组织结构是首选。这种形式一般适合完成一次性的、独特的并需要周密控制的任务，但对于象开发新生产线这样单一职能领域的任务就不适用。而如果工程的发展需要多个职能部门的协助并波及复杂的技术问题，但又不要求技术专家全日制参与的话，矩阵式组织是最好的选择，尤其是在假设干工程共享技术专家的情况下更明显。

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3石油企业工程型组织的选择

石油企业工程型组织的选择同样应当遵循上述原那么。石油勘探和开发项目工程具有很大的特殊性，工程型组织的选择必须充沛考虑工程的这些特殊性质和石油生产的实际情况，使工程型组织能够真正保证工程的顺利进行。

3.1石油企业工程来源和性质

目前中国传统的石油生产企业大都进入了中后期开发阶段。随着原有生产基地的资源递减，石油企业不得不到新的区块进行勘探开发。同时，出于国际化战略的需要，中石化和中石油集团下属许多油田纷纷到国外拓展市场。采用工程管理办法来管理这些勘探开发项目无疑具有非常大的优势。工程施工地点一般都远离基地，而且这些工程通常对于企业拓展开展空间、实现盈利等总体目标意义重大。从长远看，地下石油资源的递减将是不可逆转的趋势，国际化战略也关系到石油企业的生存和开展，对建立稳定的竞争优势具有重大的意义。因此，可以预计，石油企业在未来将有更多的勘探开发工程需要这种管理方式。

石油勘探开发项目具有很高的科技含量，目前世界上许多先进的技术都被用来为石油行业效劳。但是这并不是说，这些项目必须需要大量的技术专家的参与。实际上，一般的技术人员完全可以非常专业地操纵这些高科技设备进行数据采集和分析，信息技术的高度兴旺也使得大量数据可以在瞬间从勘探现场传输到油田基地，从而为工程技术专家的配备提供了更容易操作的余地。在工程初期，可能仅仅需要为数不多的部门参与，进行必要的勘探工作。但是随着对新区块的不断勘探以及后续开发工作的展开，将有越来越多的部门介入工程。而一旦工程进入后期，最主要的工作将是石油的开采和运输，这时需要参与的部门将变得比拟单一，工程的具体工作将转变成为一般意义上的企业工作流程。一般而言工程将把这样的工作转交企业的专业职能部门，从而终结自己的使命。

3.2对石油企业工程型组织选择的思考

首先，石油勘探开发项目远离母组织，实际上各个职能部门将无法实现对工程工作的具体管理，出于对这种实际情况的考虑，企业将不得不为工程配备所需的一整套管理和技术机构。从工程自身特点来看，石油勘探开发项目工程一般比拟相似，而且对于企业比拟稀缺的高级技术人员的要求并不是很大，技术专家可以不需要亲自参与工程的进程。这些特点使得纯工程型组织形式在工程某些具体阶段几乎成为了唯一的选择。

其次，这种组织形式便于实现工程经理对整个工程团队的指挥，保证了决策的统一。石油企业几十年来一直是传统方案经济的管理模式，直线职能制的组织结构处于绝对统治地位。多年来形成的企业文化使职工习惯于传统的工作方式和管理模式，短少创新的动力。因此，如果采用职能式组织结构，将不能从基本上推动企业的整体管理创新。而矩阵式结构由于本身就比拟难以操作，在职能部门和工程经理之间的权力均衡将引发一系列的问题，如果处理不好不但影响具体工程的管理，还有可能影响到整个企业的稳定。综合考虑所有因素，采用纯工程式组织形式将是最有利的。

3.3工程型组织的混合和变化

由于工程的周期性很强，很多时候在工程初期和工程进行中，以及工程结尾阶段，对资源以及信息的要求会有很大的差异，同时也要求参与的部门随着工程的进行增加和减少，这就使得在工程进行的不同时期，必须根据实际情况对组织结构做出必要的调整，以到达保证资源的合理分配和工程顺利进行的目的。

纯工程型组织是石油勘探开发工程的主要选择，但是这并不是说纯工程型组织就是唯一的选择。在工程初期，由于参与部门和规模有限，将工程归属于某个职能部门也是可行的选择。而随着工程的进一步开展，所需资源的增多，需要很多的职能部门的相互配合，这时就需要对工程资源的统一组织调配和，纯工程式组织形式将是最正确计划。当工程进入尾声时，既可以继续采用纯工程式组织形式来进行后期油气开发工作，也可以将这样的工作交给开发部门统一管理。

因此，在企业内部，工程型组织的混合将是不