新媒体环境下英国BBC的融合发展研究

新媒体环境下英国BBC的融合发展研究

英国广播公司（BritishBroadcastingCorporation）作为英国独立运作的公共媒体，其运营资金主要来自英国国民缴纳的电视牌照费及政府有关部门的相关补贴。鉴于其经济来源的独特性，BBC的电视节目不播放商业广告。理论上节目制作人不应为任何商业利益所驱使，但事实上迫于激烈的商业电视台竞争现状以及政府改变接收执照费等因素，BBC的发展仍面临众多压力。在这样的发展背景下，BBC做出了一些调整，通过开展商业活动赚钱，如出售曾经播出过的节目等。如今，BBC已经成为一家包括电台、电视台服务，报刊、互联网新闻服务，交响乐、英语教学和书籍出版等其他服务的综合性媒体公司。一BBC转型的动因及路径（一）转型动因：新媒体的快速发展及财务压力进入21世纪以后，英国的社交媒体和移动媒体快速发展，吸引大量年轻受众从传统媒体转至新媒体，用户活跃度激增，而传统媒体却出现用户活跃度下降甚至流失的状况。2004年，BBC开始思考媒介融合和转型。2005年，BBC花了将近一年的时间对正在发生重大变化的媒介环境、受众需求及未来的前景展望进行有史以来规模最大的调研。调研结果显示，16～24岁的青少年中有25%的人一周内不会收看任何BBC的节目，而转至手机媒体与社交媒体。新技术使受众的需求方式发生了变化，受众不仅要求按照自己的需求和喜好在特定的时间通过特定的渠道选择特定的内容，而且还希望主动付出和参与其中。这样的调查结果让BBC意识到，除非其内容是一流的，而且是以受众希望的方式传递的，否则其将被那些能够满足这些不断增长的新需求的媒体所代替。BBC时任总裁马克·汤普森（MarkThompson）指出：“唯一能确保BBC持续发展的成功方法就是能追随和连接未来的受众，否则，BBC最终将永远地失去一代人。”作为公共广播电视机构，BBC肩负着“数字革命领袖”和“创造公共价值”的责任，必须以受众需求为指向，服务于受众，受众的流失意味着影响力的下降，也意味着其服务宗旨的丧失，因此，转型的重要性不言而喻。另外，英国的经济持续低迷，BBC的财务压力也逐年增加。服务收入一直在减少，而英国政府却要求BBC在经济通胀期内不能增长执照费。在经济压力下，为了降低节目运营和管理成本，BBC采取媒介融合重构的方式减少重复设置，即在伦敦城中心的一块原有地产上翻新装修，整合内部资源，集中分散的新闻制作机构，节约土地资源。从这一层面讲，BBC的转型也是一次迫不得已的媒介革命，并且这场革命在不断地深刻变化，且远没有结束。由于媒介环境的变化和经济压力，BBC开始筹划媒介融合与转型。BBC做的第一步是了解流失的受众去哪了；第二步就是追随受众。在长达一年的调研基础上，BBC在2006年4月25日提出了“创意未来”（CreativeFuture）的六年改革发展计划，开始了它的转型之路。BBC秉持的基本理念和目标是：BBC不应把自己建设成附带一些新媒体的传统广播电视机构，而是要超越传统广播电视模式，改造成根据用户需求提供以视听节目和视听信息服务为主的新型传播媒体。（二）转型理念：分享、导航和点播BBC确定了从传统单一媒体向全媒体战略转型的发展蓝图后，其所有数字内容和服务的提供都围绕着“分享”（Share）、“导航”（Find）和“点播”（Play）三大核心理念展开。“分享”是BBC进军Web2.0的核心战略理念。分享理念强调的是受众的高度参与性与内容的交互性。随着以提倡个性化为主的Web2.0概念的兴起，BBC也顺应潮流，提倡UGC（用户生产内容，UserGeneratedContent），鼓励大量的年轻受众成为内容的提供者，积极参与节目制作和创造。“导航”是BBC的另一理念。BBC积极开发其在线检索功能，开放了逾40万小时的节目库，并为用户提供了个性化的搜索服务，让观众更便捷地从正在播出的和库存的节目中找到想看的音视频节目及资讯，在海量的信息中发现最有价值的内容，并建立个性化频道。在第二波数字浪潮袭来、网络信息呈几何倍数增长时，它强调为用户提供人性化的搜索服务，成为智慧的“数字化管家”，以体现出与Google这样的搜索引擎网站的区别及其更大的优势。BBC前总裁伯特曾信心十足地说：“当公众对花样众多的网络服务感到不知所措时，BBC将成为大家最值得信赖的指引者”。BBC不仅成为用户可信任的“导航”，更是与用户积极互动的“伙伴”。BBC还认识到“按需服务”的重要性，为此提出了“点播”的概念。为了鼓励用户随时随地在任何终端上收看自己喜欢的节目并积极参与即时互动，BBC通过iPlayer等先进的全媒体平台，使用户能轻松下载并观看BBC电视台和广播台的所有节目，为用户进行个性化定制，让使用者在使用中优化体验，增加用户黏性。这不仅仅是传送方式的革新，同时也是BBC关于节目制作、包装、传输方式的反思。BBC用“Play”而不是“Use”来表述这个理念也正是BBC注重用户体验的表现，比起简单“使用”，BBC更希望用户能“乐在其中”。（三）打造全媒体传播平台BBC提出的“创意未来”计划，从本质上看是一种跨平台的传播策略，这个计划的核心主题就是要让受众快速、精确地以最喜欢的方式获取视听内容。就像BBC的总裁汤普森所希望的，“今后BBC的工作人员都要在BBCWeb2.0的背景下工作”。这意味着BBC进入一种全新的发展模式。这一平台被称为“马提尼媒介”（MartiniMedia），即无论何时何地，受众可以通过包括互动电视、网络、3G视频移动设备、音乐播放器等各种接收终端和平台，便捷地获取视听节目和视听信息服务。[1]为了实现这个计划，BBC大力实施新技术开发，投入巨资进行研发，以顺利实现全媒体传输渠道的跨平台整合。随着新技术的迈进，传统广播电视媒体的自主网站也逐渐从配角成为核心。BBC总裁汤普森指出，“BBCOnline是BBC数字化的核心组成部分。就像看BBC电视、听BBC广播一样，付费用户在线浏览BBC可以获得信息、接受教育以及娱乐自己。随着数字技术的发展，互联网内容提供在我们生命中的地位将会变得更加重要。”[2]（四）融合新闻：高效运营的全媒体集成播控中心BBC在伦敦城中心的一块原有地产上翻新装修，将原来各自独立的广播、电视和网络新闻部进行深度整合，形成一个跨平台的多媒体新闻中心，共同办公，共享资源，将“融合”理念贯穿于新闻生产、传播和反馈过程中。重组后的编辑部被称为“超级编辑部”。BBC新大楼的新闻编辑部工作台是围绕大厅中心呈四处放射状，最中心的是一个由八个工作平台组合成棱形的中心调度区，由中心区向两边呈放射状散开的工作平台，分别是广播、电视、网络等不同媒体的工作区。由中心区中间向两边分开，一半是面向国外受众的国际部，一半是面向国内受众的国内部。这样的编辑部设计恰恰体现了BBC媒介融合的理念，BBC的媒介融合不仅仅呈现在终端呈现上，而且体现在新闻传播过程中信息流程的整合与融合中。在新的框架下，BBC新闻生产和传播的流程分为三个阶段：选题、制作、合成与播出。通过这三个阶段的优化合作，之前制作的单个节目将会经过各类媒体节目编辑的编排，经过字幕、特效、混音等技术的包装，通过专业主持人的串联播报，最后由导播台合成，形成节目后播出。在播出之后，还会接受受众的反馈，而受众的反馈结果又会形成新的节目源。BBC新闻融合的思路体现在新闻选题组织、报道策划、素材采集、资源共享等各个环节，而在终端输出上，还是呈现相对独立的媒体形态。通过改革和优化组织架构、提高技术平台的开发能力，BBC的新闻生产流程更为科学有效，各种资源的整合更为充分合理利用，各工种人员的协调更为高效，新闻生产成本也得到进一步减少。（五）重视社交媒体的应用当然，社交媒体在扩大新闻来源和提升用户参与度的同时，也使得信息真伪的甄别变得困难。BBC针对这个问题建立了一套判断真伪的机制，以保证新闻的真实性和准确性。在BBC新闻中心，有一个24小时运行的用户生成内容枢纽（User-GeneratedContentHub）的机构，负责为BBC各部门收集和验证社交平台的信息。该机构采取了类似犯罪现场调查的分析方法，运用先进的实时分析，最大限度地提高社交媒体信息来源的可信度。BBC恪守社交新闻的验证方法，对官方社交账号实施“双人负责制”，坚持认为任何未经证实的新闻报道，都不应该发布到Twitter等社交平台上。在保证BBC社交媒体新闻发布质量的同时，也能避免由于不谨慎的冲动发布信息，给新闻发布者和BBC带来的负面影响。（六）专业新闻从业者的培养媒介融合、新媒体与年轻人是属于同一个时代的，而对于习惯了传统媒体制作方式的传统新闻人而言，还需要时间去认识和磨合。面对一刻不停的转型，BBC对员工进行在岗培训，实行“新人新办法，老人老办法”。对于新员工，必须依照BBC新楼技术平台要求，接受媒介融合的技术培训和理念培训，符合要求后才能被聘用上岗。对于老员工，BBC进行制度性安排，实施了强制性轮训，并针对在岗职工进行定岗定编的考核，BBC有20%的人员（包括编辑、摄像、管理人员、后勤服务等）因考核不合格而被裁减。在媒介融合的背景下，新闻人必须掌握更多的技能，以满足全媒体制作的需要，这要求新闻人采集的信息素材要像一个数据包，能够满足广播、电视、网络、手机等多种媒体终端的需要。媒介融合的时代下，新闻从业者需要有融合的思维，也就是说，媒介融合背景下的记者，必须学会以最合适的媒介手段记录和表达事件。在融合的思维下，新闻人虽然需要精通十八般武艺，但他们也绝不是单打独斗。在BBC的新闻实践中，重大的新闻事件会有专业团队，包括出境记者、录音记者、摄影记者，还会有文字记者、图片记者，他们各司其职，形成立体化的信息来源。当然，不管是单个记者搜索的多样化素材，还是多个记者分别获取的素材，对于BBC而言，前期的信息采集与后期的信息编辑、整合同等重要，须选择最佳的媒介方式和媒体平台将新闻传播出去。二BBC转型效果（一）拓展信息传播渠道通过实施一系列融合方案，BBC的全媒体策略为其带来新的活力。这一优势在BBC伦敦奥运会独家报道中显现无疑，在举办奥运会的19天内，相关统计显示，通过BBC在线窗口享受奥运会内容的受众从占全英国人口比例的52%提升至63%。不仅是在奥运期间，从2013年3月份开始，每个星期有超过63%的英国人口在BBC在线平台上观看其节目内容，即使没有突发事件或重大新闻，此观看比例也已经成为常态。同时，BBC在手机终端的排名第三，PC终端的排名第四，IPTV的排名第一。根据BBC公布的电视服务数据可以看出，从2013年2月到2014年2月，iPlayer来自电脑端访问的比例从39%下滑至30%，来自平板电脑访问的比例从18%增长至27%，来自电视平台、手机、游戏机的访问比例则相对稳定（见图1）。同时，值得关注的是，尽管智能电视、流媒体机顶盒在近两年发展迅速，但来自电视的访问量并没有明显提升。在线观看已经从传统电视的辅助导入角色，变成用户观看电视的重要工具，有些用户甚至以在线观看完全取代传统电视。图1BBCiPlayer流媒体服务不同设备占比（二）重塑电视收视率分布时间新媒体融合在拓展信息传播渠道的同时，也在改变受众的收视体验和习惯。在竞争激烈的全媒体时代，迅速了解受众收视规律，及时掌握第一手收视数据，根据受众收视习惯的改变和及时调整节目安排，其重要性不言而喻。图2BBC不同介质的观看高峰收视率时间BBC公布的电视服务数据[3]揭示了受众在观看传统直播电视与点播电视时的巨大行为差异，英国的受众仍然习惯于采用传统电视的方式观看直播节目，而诸如TopGear这种流媒体节目，受众更偏向于采用手持设备观看。BBCiPlayer服务目前已经支持电视直播，但在2014年2月份，88%的视频流仍然来自点播观看。一个有趣点是，互联网电视改变了传统电视节目收视率在时间上的分布，传统电视收视率的高峰通常在晚上9点到10点，而互联网电视的时间分布曲线则更加平缓。三BBC转型带来的启示（一）具备危机意识，转变观念，确定转型理念数字技术不断普及，多媒体的融合趋势日渐明显，传媒环境已今非昔比。在传统媒体的受众开始流失、新兴媒介日益崛起的大背景下，传统媒体不能沉浸于其固有的优势，需要转变思路，从竞争状态转至竞合，让共享和合作成为发展的新思路。我国的视听多媒体越来越呈现多元化的发展趋势，竞争也异常激烈。第33次《中国互联网络发展状况统计报告》显示，截至2013年12月底，我国的网民规模已达6.18亿，其中网络视频用户规模达4.28亿，较上年底增加5637万人，增长率为15.2%。网络视频使用率为69.3%，与上年底相比，增长3.4个百分点。[4]视频网站不断加大整合和并购力度，线上线下相结合，跨行业、跨领域合作改变着网络视频行业格局。而在产品开发上，视频类企业不断优化升级移动端和PC端产品，开展与客厅娱乐相关的业务，推出了路由器、机顶盒、互联网电视等与网络视频相关的硬件产品，展开“客厅争夺战”。接收终端及其节目呈现方式的多样化，逐渐改变受众的视听习惯，导致受众的分流，最终将影响传统电视的广告份额。根据数据统计，2013年全国广播电视行业的广告收入约为1302亿元，比2012年的1270亿元增加32亿元，增幅仅为2.52%，较2012年13%的增幅降低了近11%。[5]传统广播电视广告收入受网络视听业务快速增长、新媒体广告业务分流的影响，其增幅出现了大幅度的下降。因此，打造全媒体产业链、抢占新兴信息终端、重建全媒体组织运营机构是传统电视媒介战略转型的必由之路。（二）深化新闻资源的集约整合BBC改变传统广播电视的运营模式是以用户需求为导向，为受众提供多媒体视听信息服务，实施“360度全平台”传播策略，拉动BBC整体改革，而不是将新媒体作为传统广播电视机构的附属产品。全媒体不是各种媒介形态简单的结合、组合或混合，而应该是共存、互补、互促、互动的有机结合，全媒体注重对多来源、碎片式信息资源的统一整合，将一次性无缝采集的信息源加工改造，并以适合的方式实现多媒体形式的传播。实现“内容采集—内容编辑加工—内容多次发布—内容数据存储—内容多次出售”的产业化生产模式。[6]因此，电视的全媒体转型之路，不能单纯地叠加平台、转移内容，不仅要拥有多种媒介形态，更应深度整合多媒体资源，提升运作效率，实现高效运营。现阶段，我国很多电视媒介依然难以摆脱传统运作模式的窠臼，各项新媒体业务存在脱节现象，传统媒体与新媒体以业务相分离、唯载体进行区分，没有形成贯通的业务规范和技术支撑，很大程度上难以有效满足多终端传播需求。因此，传统电视台实现战略转型，必须建立起前期采集一体化、终端播出多样化的模式，深化新闻资源的集约整合，在广播各频率原有新闻采访部门、设备全面配置的基础上，对全体采编播人员进行全新组合，革新生产方式，拓展新闻传播体系。以国内东方卫视的改革为例，上海东方传媒集团有限公司（ShanghaiMediaGroupLimited，简称SMG）聚全集团之力，围绕做强东方卫视的目标，成立了新的东方卫视中心，打破了SMG原来“矩阵式”的组织结构，采取闭环式内容生产系统。圆环的中心是独立制作人和节目团队，外环由三中心、三部门组成，体现从研发、生产到播出的整个环节。组织架构由原来下级服从上级、等级分明的管理模式，过渡到现在制作团队更多地强调对产品、观众和自己负责。组织架构上做出了扁平化设计，在管理上凸显“透明、平等、沟通”等互联网的思维方式。[7]（三）转型离不开对自媒体信息的融合