推动战略重组、优化产业结构理直气壮做强做优做大中国远洋海运

推动战略重组、优化产业结构理直气壮做强做优做大中国远洋海运

习近平总书记指出，要理直气壮做强做优做大国有企业，提高核心竞争力和资源配置效率，不断增强国有经济活力、控制力、影响力、国际竞争力、抗风险能力。习近平总书记旗帜鲜明地提出了做强做优做大国有企业的发展目标，是对我们党建设中国特色社会主义理论的继承和发展，是面对新的国际国内形势、立足新的历史发展定位提出的国有企业改革发展新论断、新要求，充分体现了以习近平同志为核心的党中央对国企国资改革发展的高度重视，为我们深入推进国企改革各项工作指明了方向，提供了根本遵循。原中远集团、中海集团两大航运央企的改革重组自2015年8月10日正式启动。2016年1月4日，中央任命新集团领导班子。2月18日，中国远洋海运集团（简称“中远海运”或“集团”）在上海正式宣告成立。新集团紧紧围绕“做强做优做大中国远洋海运”，依据“规模增长、盈利能力、抗周期性、全球公司”四个重要评价维度对各业务板块现状和发展目标进行论证和定位，以“提升规模、优化结构、精益管理”为工作主线，明确了集团发展战略和实施路径，将战略重组与改革创新有机结合，统筹推动，努力把中远海运打造成为“承载中国经济全球化使命，整合优势资源，打造以航运、综合物流及相关金融服务为支柱、多产业集群、全球领先的综合性物流供应链服务集团”。一迅速建立规模优势，提升国际市场地位集团深刻认识到规模对于参与国际航运市场竞争的重要性。2008年金融危机爆发后，由于运力严重过剩、供求关系失衡，全球海运企业普遍出现行业性亏损，整个远洋航运产业进入结构调整期。国际航运市场呈现“产业发展规模化、商业模式联盟化、承载能力大型化”等趋势，国际航运业由“高风险、高投入、高回报、强周期”的传统运营模式快速向“规模化、集约化、薄利多销、长周期”的工业化模式转变。特别是2014年以来，国际航运业出现了大规模的并购和重组整合，中小型远洋航运公司在残酷的市场竞争中难以独善其身，纷纷被兼并或者主动寻求整合。规模不仅是航运企业参与全球市场竞争的入门券，而且是提升核心竞争能力、持续发展的必要前提。（一）借助战略重组，迅速建立规模优势在党中央国务院的正确领导和国资委的具体指导下，中远集团与中海集团顺应全球航运发展趋势，积极推动重组整合，着力解决原两集团重复建设、大而不强、相互竞争、实力虚耗的问题，努力打造强大的中国远洋航运产业，更好地发挥“服务经贸、服务外交、服务军事”的多重功能。两集团合并后，拥有4个“世界第一”，分别是船队综合运力8486万载重吨/1109艘，干散货船队运力3827万载重吨/430艘，油气船队运力1999万载重吨/148艘，杂货特种船队运力440万载重吨/170艘。同时，还拥有6个“世界前列”，其中全球集装箱码头达到50个，泊位数达到218个，集装箱吞吐量达9500万TEU，排名世界第二；全球船舶燃料销量超过2500万吨，排名世界第二；集装箱租赁规模超过270万TEU，居世界第三；集装箱船队规模达186万TEU，居世界第四；海洋工程装备制造接单规模以及船舶代理业务也稳居世界前列。（二）通过全球收购兼并，保持扩大领先地位新集团积极落实“一带一路”倡议，着力完善“一带一路”沿线业务布局，促进沿线国家互联互通，为实现区域联动发展和共同繁荣注入新活力。2016年以来收购了对于推进我国“一带一路”倡议具有重要战略意义的希腊比雷埃夫斯港67%股权和新加坡、荷兰、比利时、阿联酋、意大利、西班牙、上海、青岛等地码头股权；与国际知名班轮公司组成具有重要影响力的“海洋联盟”，全面超越2M（马士基和地中海航运），成为目前全球最大的集装箱航运联盟；2017年7月9日，在发改委、国资委的关心和大力支持下，集团旗下的上市公司中远海控发布公告和上港集团联合收购东方海外国际。如果交易完成，我们将成为全球第三大集装箱运输企业，进入集装箱航运第一梯队。通过一系列的重组、整合、收购，新集团规模迅速扩张，在全球行业地位和话语权明显提升，引发了全行业内一系列的兼并重组。新集团已经成为国际航运业东方平衡西方的重要力量，有效改变了全球航运竞争格局，同时为落实“一带一路”倡议做出了积极贡献。二推动战略重组整合，优化产业结构调整在企业规模实现跨越式增长的同时，集团高度重视集约化经营，全面梳理系统内业务、资源、人才等经营要素，以全面提升核心竞争能力为目标，快速推动深度重组、合理规划产业布局、持续优化船队结构、积极开展瘦身健体，全面提高了资源使用效率，把规模优势有效转化为规模效益。（一）战略引领，合理规划产业布局新集团在认真分析内外部形势的情况下，梳理形成了航运、物流、航运金融、装备制造、航运服务、社会化产业和基于商业模式创新的互联网+相关业务的“6+1”产业集群，并将航运、物流及航运金融作为三大核心产业集群。首先在集团层面主动配置资源支持发展，使有限的资源向重点产业集群和板块倾斜，实现高效分布，打造核心竞争优势。集团围绕构建供应链综合服务能力，加大对航运、物流、码头业务的投资，重点聚焦“一带一路”区域发展机遇，形成了以“码头为点、航线为线、物流为面、金融为助推剂”联动发展的经营模式。同时，通过设立多产业集群，发挥在各个板块的规模和协同效应，减少对单一行业、单一市场的依赖，使集团产业结构更加合理，更具抗风险能力。特别是汇集金融资产组建了金融控股平台，并以此发展融资租赁、投资、航运自保险、银行和财务公司等航运金融业务，经营成效明显，有效地平衡了航运业务的周期风险。（二）深度重组，促进释放协同效应由于两家集团业务复杂且高度重叠，仅将两家集团总部进行简单合并，无法达到消除内部竞争、发挥规模优势、提高竞争实力的改革目的，因此新集团坚持深度重组、快速推进，按照“6+1”战略构想推动各核心业务板块专业化重组、集约化经营。在具体实践中，新集团强化顶层设计，大胆创新，精心组织，使各业务板块的重组得以顺利进行。一是对旗下4家主要上市公司中国远洋、中远太平洋、中海集运、中海发展进行重新定位，确定了集装箱运输、港口经营、航运金融、能源运输四大专业化上市平台，使每家上市公司主业更加清晰，规避了内部竞争，获得了投资者的认可。二是将散货运输、特种船运输、物流、工业制造等业务板块全部按照专业化公司方式进行业务归集，实行一个总部、一套班子、统一管理、统一经营、统一考核。整合完成后，集团航运、物流、装备制造等产业集群已基本实现专业化经营，实现了业务的全面横向专业化整合。三是在横向业务整合的基础上，推动各产业集群、业务板块进行协同，形成上下游联动效应。如将集装箱运输板块和港口板块放在同一产业集群内，由上市公司中远海控持有港口公司和集运公司的股份，以打造海内外集装箱枢纽港战略为纽带，促进实现提升集团集装箱运输业务全球竞争力的大目标；推动工业制造板块与各船队的业务协作，为船队提供优质服务的同时，帮助船厂增加业务，抱团取暖。四是文化融合助力改革重组实现化学反应。实施改革重组初期，集团党组提出企业文化建设“四个一”目标，即一个团队、一个文化、一个目标、一个梦想，要求全系统干部员工统一思想、胸怀全局，心往一处想、劲往一处使，凝心聚力、同舟共济，共同绘制新蓝图，一道成就新梦想。此外，集团党组把集团改革工作小组树立为第一批“钻石团队”并给予表彰，提炼出“协调、融合、务实、高效、智慧”的“钻石团队”精神，为集团文化融合树立了标杆。此后在集团各业务板块逐个重组中，涌现了大批“钻石团队”，他们为顺利推动重组改革、稳定员工队伍发挥了积极作用。（三）拆旧造新，持续优化船队结构借助国家拆旧造新政策的支持，集团淘汰了一批高能耗、小吨位、维护成本高的老旧船舶，包括运力过剩相对严重的干散货船、杂货船，同时建造了一批国民经济发展急需的大型LNG船、VLCC船、大型半潜船等高附加值、高技术船舶。截至2017年6月底，集团控股和联营船舶804艘，6573万载重吨，平均船龄8.23年，单船载重量8.18万吨，与2016年初（805艘，6435万载重吨，平均船龄8.45年，单船载重量7.99万吨）相比，船队进一步向年轻化、大型化、绿色化和专业化转变，船型、船龄结构更趋合理，有效增强了市场应对能力和重点战略物资的运输保障能力。（四）瘦身健体，提升资产运营质量集团积极响应国资委工作要求，把压减作为轻装上阵、转型发展的内在需求和实施瘦身健体的突破口。重组整合前，两集团原有1805户企业，业务覆盖面广、强弱差异度大，在经历一年多的不懈努力，截至2017年8月底，新集团累计减少法人单位406户，压减比例为22.5%，管理层级已压至四级。集团明确要求同城同质公司必须整合，在全球范围内，已完成关闭存在内部竞争关系的企业170户，关闭低效无效资产公司45户、无实质作用的特殊目的公司37户、资产清理完毕的单船公司154户，新集团“压减”工作走在了央企前列，多次被国资委邀请做经验交流发言。此外，新集团还在去产能、压降两金、处置僵尸企业方面大力推进供给侧改革，2017年重点推进了房产、土地、股权、海工交付品等闲置、低效资产的核查和盘活工作，不断提升资产运营效率和质量。三推进体制机制改革，促进管理效率提升集团认真学习《中共中央、国务院关于深化国有企业改革的指导意见》等“1+N”系列文件精神，持续完善管控机制，积极探索创新人事制度改革，推动员工持股试点，深化混合所有制改革，以适应迅速扩大的经营规模，有效增强战略执行定力，激发员工队伍积极性，促进管理效率提升。（一）持续完善集团管控机制集团总部聚焦“定战略、配班子、管资源、抓考核、控风险”五项职能，发挥战略管控作用。同时，切实发挥董事会在直属公司治理中的核心作用，推动在直属公司建立健全权责对等、运转协调、有效制衡的决策执行监督机制，规范直属公司董事长、总经理行权行为，强化企业市场主体地位，提高企业决策的科学性和效率。集团制定了《中国远洋海运集团有限公司直属公司董事会运作管理办法》，先后完成了31家直属公司的规范董事会建设工作，同步“因企施策”下发了以投资授权管理为核心的董事长和董事会的授权清单，努力打造充分授权、监督有力、执行高效的董事会管理机制，形成“放得下、管得住”的投资管理体系。（二）推动员工持股试点，深化混合所有制改革2016年11月，国资委批准中远海运下属的上海泛亚航运有限公司作为首批混合所有制企业员工持股试点企业之一。集团全力推进试点工作，制定下发《国有控股混合所有制企业员工持股试点管理办法》等相关制度，精心研究和指导泛亚航运制定员工持股试点方案。2017年4月以来，完成了泛亚航运增资项目在上海联合产权交易所正式公开挂牌、外部战略投资者完成摘牌（持股10%）、引入员工持股（持股8%）等工作。6月底，混改后的泛亚航运完成工商变更登记，试点工作顺利完成。在推进泛亚航运混改和员工持股试点的同时，同步推进职业经理人与人事三项制度改革配套工作，进一步激发员工的积极性和创造力。（三）积极探索创新选人用人机制集团积极探索人事、劳动和分配三项制度改革，有效激发了人才动力，焕发了企业活力。第一，按照“市场化选聘、契约化管理、差异化薪酬”的原则，在集团金融控股平台全面开展职业经理人制度。面向全球猎聘金控公司分管副总经理、首席风控官和财产保险自保公司经营班子成员，引进紧缺急需的行业领军人才。采取“依岗议薪、一人一薪”方式，对标市场和绩效考核结果，合理确定职业经理人薪酬水平。第二，探索市场化用工制度改革。建立以合同管理为核心、以岗位管理为基础的市场化用工制度。在金融、租赁、自保、资产管理等市场化程度较高的单位，采取公开遴选、公开招聘、竞聘上岗等方式从市场上选聘优秀人才，其中部门中层以上管理人员比例超过35%，增强了人才的开放性、竞争性。自2016年2月集团正式挂牌成立以来，集团各项工作有序进行，规模优势、改革红利、协同潜力都得到了充分释放。一是企业效益大幅增长。在国际航运市场依然极度低迷的不利形势下，2016年新集团实现160亿元的利润，同比增加11.86%，超额完成国资委下达的奋斗目标。因圆满完成国资委各项考核任务，经营考核结果被核定为A级。2017年集团经营利润继续保持增长态势，上半年累计实现利润总额101.17亿元，同比增长10.28%。二是航运主业全面盈利。与主要班轮公司一季度不同程度预亏相比，集运业务上半年实现利润总额11.26亿元（净利润10.11亿元），经营业绩优于同行。特种货运输业务在RICKMERS等重吊船东倒闭的情况下，上半年利润同比大幅增长140%，保持了行业领先势头。从产业集群来看，航运产业集群收入效益双增长，主要航运企业全面盈利，物流产业集群效益平稳增长，航运服务产业集群继续保持增长，装备制造产业集群实现大幅扭亏，企业的收益结构更加健康合理。三是协同效应持续释放。随着各板块重组整合持续向纵深推进，集团业务协同面不断向更广领域、更高层次扩展。集装箱运输板块继续发挥重组整合优势，在2016年取得协同效益53亿元的基础上，2017年继续深入开展“协同效应”活动，截至6月底已累计完成协同效益44.3亿元。航运、物流、码头等业务板块紧密合作，积极开发推进了中欧陆海快线业务，客户数从2家增加到260家，每周开行班列从3列增加到17列。金融控股平台成立“远海”系列基金，协助自保公司整合集团船舶险业务，推进了与其他业务板块的产融协同。在协同降本上，集团加强集中采购管理，协同