中国海洋大学治理学原理重点整理

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第一章绪论

治理：治理者在特定的环境和条件下，为了实现特定的目标，对组织所拥有的资源举行打算、组织、领导和操纵等活动的过程。

治理职能：打算、组织、领导、操纵

治理者：承担治理工作、履行治理职能的人员及其集群，他们是治理的主体。

物本治理：是以任务、以物为中心，追求固定正规的治理，实行的是“任务治理制”

人本治理：是以人为中心，将经营艺术与现代治理办法融为一体的治理，是从科学走向艺术的治理，是从操纵为主的专项治理转向实施更具全面性、长远性的战略治理。

公共治理：以公共组织为依托，以实现公共利益为目的，向特定区域内社会成员提供公共服务或举行公共事务治理的活动。

工商治理：以工商企业组织为主体，以向顾客提供服务或出售商品猎取经济利润为目的所举行的经营治理活动。

归纳法：从典型到普通的研究办法，经过客观存在的一系列典型事务或经验举行观看，分析其特点、变化规律，进而分析事物之间的因果关系，从中找出事物变化进展的普通规律。

演绎法：运用模型来研究治理现象及其规律的办法称为演绎法。

定量研究办法：对治理现象中能够量化的部分举行测量和分析，以寻求最优决策方案。

权变办法：由于治理环境和条件别断变化，治理没有一成别变的办法和技术。

1．治理的性质是啥？

治理的自然属性和社会属性、科学性与艺术性的统一。

2．对于治理的职能有哪几种观点？

P5

3．德鲁克对于治理者角XXX的观点是啥？

治理者角群分为三类：第一，治理一具组织，求得组织的生存和进展。第二，治理治理者。第三，治理职员和工作。

4．明茨伯格对于治理者角群的观点是啥？

三大类型、十种角群。人际关系类角群：挂名首脑、领导者、联络者。信息传递类角XXX：监察者、传播者、发言人。决策制定类角XXX：发起者、烦恼处理者、资源分配者、谈判者。

5．公共治理与工商治理有哪些区不和联系？、

区不：目的、价值目标、权力来源、活动方式。P7

联系：都要履行普通的治理职能。

第二章治理理论

科学治理原理：核心是提高效率，1.工作定额原理2.挑选、培训和提高工人的劳动技艺。3.实行职能工长制（所有的治理者只承担一种治理职能）4.把打算职能同执行职能分开。5.实行刺激性的计件工资制。6.劳资双方为提高效率而合作。7.实行组织操纵的例外原则。

治理过程理论：法约尔是第一具概括和阐述普通治理理论的治理学家。1.企业职能与治理职能的关系：后者包含于前者之中。2.治理的14项原则：P323.治理的职能：打算、组织、指挥、协调、操纵。

行为科学理论：

现代治理理论：

治理学丛林：

全面质量治理理论：

战略治理理论：

组织文化理论：

学习型组织理论：

1.古典治理理论的内容及贡献是啥？

2.霍桑实验的结论及意义是啥？

3.现代治理理论的特点与贡献是啥？

4.全面质量治理理论对政府行政治理的改进有何意义？

5.学习型组织理论怎么应用于政府机构建设？

第三章打算

打算：经过将组织在一定时刻内的目标和任务的分解，降实到组织的具体工作部门和个人，从而保证组织工作有序举行和组织目标得以实现的过程。

目标治理：由组织的治理者与组织成员共同决定具体的绩效目标，组织成员在工作中实行自XXX纵，治理者定期检查目标的完成事情，并以此来确定对组织成员的奖励。

战略治理：对战略打算实施事情的治理。

战略打算：对组织的长期进展目标和战略方向举行决策。

SWOT分析：将机会、威胁、优势、劣势分析整合起来算是SWOT分析。

预测：人们立脚于现实，依照过去的经验，并运用某些技术和办法，对将来环境和事物的变化趋势做出的恐怕。

决策：组织或个人为了实现某种目标而对将来某一阶段有关活动的方向、内容及方式的挑选和确定过程。

程序性决策：重复浮现的、常规的和例行的咨询题，组织能够制定出一套处理咨询题的固定程序，以便有章可循。

非程序性决策：偶然发生的、性质别明的、结构别良的咨询题举行的决策。

确定型决策：妨碍的要紧因素惟独一种自然状态，对这种状态下的决策后果能够事先获知，因而决策具有确定性。

风险型决策：妨碍的要紧因素有几种自然状态，对这几种状态下的也许性能够事先获知，但决策后浮现啥样的结局，决策者仍无法预知。

别确定型决策：妨碍的要紧因素有几种自然状态，决策者别了解各实际状态，也别了解其浮现的概率，需要综合分析才干作出决策。

1．打算制定过程必须注意啥咨询题？怎么制定打算？

2．目标治理的内容是啥？其优点与缺点是啥？

3．战略治理的程序是啥？应注意啥咨询题？

4．预测的重要性是啥？怎么举行预测？

5．妨碍科学决策的因素有哪些？常用的决策办法有哪些？

第四章人力资源治理

人力资源:【宏观】具有劳动能力的已就业和未就业人口的劳动能力的总和。【微观】能推动部门和企事业单位进展的劳动者能力的总和。

人力资源打算：组织的治理层为确保实现组织目标，对组织当前及将来的人力资源需求状况及组织内部人力资源供给状况的预测和分析。

聘请：治理层依照职务分析的事情来为组织中空缺的职位挑选合适的工作人员。

选拔：外部聘请和内部提升

培训：组织依照实际工作的需要，为提高劳动者素养和技能而对事实上施的培养和训练。

福利制度：补充性工资福利，保险福利，退休福利。

解聘：治理层为减少组织中某部门人员超编或别符合职位要求的人员而举行的裁剪人员的活动。

甄选：治理者采取一些措施对求职者举行考察甄不，以选拔合适的人员的过程。

定向：应聘者被决定聘用后，他将被介绍和安置到组织或工作岗位上，使之进一步了解组织，习惯环境。也称为上岗教育。

绩效评估：对职员的工作绩效举行评价，以便形成客观公正的人事决策。

职业生涯进展：个人在步入工作岗位后所承担职务的延续的历程。

职员酬劳：职员因被雇佣而获得的各种形式的支付，直截了当货币酬劳，福利。

职务分析：组织的人力资源治理部门经过对组织职位的分析，对组织各部门内各种工作岗位的数量、职位的特点及其要求、具体职务规范所做的明文规定和讲明。

外部聘请：组织为了得到急需的治理人员，特殊是组织内部较为缺乏的治理人员而依照一定的标准和程序从组织外部举行的选拔和聘请活动。

内部提升：从组织内部中选拔可以胜任的人员来充实组织中空缺的各种治理职位。

职务轮换：为了扩大治理者或潜在治理者的知识面，经过别同岗位的轮换，使之了解别同岗位的技能，树立全局观念。

1.对组织来讲人力资源治理的意义是啥？

2.啥是职务分析？怎么举行职务分析？

3.组织治理者对组织成员的绩效评估存在的要紧咨询题是啥？怎么克服？

4.国外的奖金与红利通常有哪些形式？

5.治理者的选拔途径有哪些？各自有哪些利弊？

第五章组织

组织：由结构、人、信息构成的互相联系的复杂的工作系统

组织结构：组织的框架体系。组织纵向的层次设计和横向的部门安排。

组织文化：组织在长期的进展中形成的组织成员共同认可和遵守的价值观、情感、规范。行为方式和假设的总和。

组织变革：组织环境的变化妨碍组织目标的各种因素发生变化，从而导致组织模式结构关系的变化。

组织进展：组织成员个人与组织的共同进展，二者均衡进展必须经过个体与组织的合作实现。

治理幅度：治理者直截了当有效地操纵下属人员的数量。

组织设计：结构设计与组织变革

治理层次：组织纵向结构的等级。

职位分类：职位调查，职门、职组、职系与职位区分，职位评价，编订职级规范，制定有关法规。

组织战略：

职权：公布命令和希翼命令得到执行的一种权利

集权：组织权力集中到高层治理者手中

分权：组织权力分散到基层治理者手中

授权：治理者授予下属一定权力使下属完成工作任务。

1.妨碍治理幅度设计的因素有哪些？

2.组织职位设计的内容与程序是啥？

3.组织授权应注意啥？

4.组织变革的动因是啥？

5.组织变革应采取啥策略和办法？

第六章领导

领导：运用权力，指挥、带领、引导和妨碍下属为实现组织与群体目标而积极行动和努力工作的过程。

领导权力：强制权、奖励权、法定权、专长权、个人妨碍权。P204

领导职能：同人打交道，处理各种人际关系；同事打交道，决定各种事物；并且间打交道，保持高效率。

领导素养：政治素养、文化素养、能力素养、心理素养、躯体素养。

人性假设理论：理性经纪人假设，社会人假设。P211

领导理论:特质理论，行为理论，权变理论，像特质理论的回归但高于特质理论。

沟通：信息的交流，有人与人沟通，人与机器沟通，通信工具沟通

激励：治理者为实现特定的目的，经过满脚人的某种需求而调动人的积极性，使之为了组织目标的实现而努力工作的过程。

领导办法：领导者在工作中解决咨询题处理情况的做法。

领导艺术：领导者在履行领导职能的过程中运用自个儿的智慧和经验，制造性地解决某些咨询题的技巧。

1.领导工作应遵循的原则和要求是啥？

2.怎么认识人性假设理论？

3.领导理论通过了几个进展时期？每个时期有何特点？

4.领导应怎么做好与下属的沟通工作？

5.领导在激励下属的过程中应怎么运用激励理论才干发挥更大激励作用？

第七章操纵

操纵

治理突