房地产企业成本有效控制的思考

房地产企业成本有效控制的思考房地产企业本钱有效控制的思考

一、加强房地产企业本钱控制的重要性

本钱控制是企业内部控制的重要内容之一，科学有效地实施本钱控制不仅能够给企业带来巨大的经济效益而且更能增加企业竞争实力，随着我国经济体制改革的变化，房地产企业的市场生存环境也在发生不断变化。在剧烈的市场竞争中，房地产企业要想取得成功，立于不败之地，必须结合企业内自身实际情况，加强本钱控制体系的完善与实行。房地产企业的本钱控制，不应该仅仅是一个财务管理系统的术语，而更应该是一个企业的战略开展目标，合理有效地降低企业的本钱是一种增强房地产企业市场核心竞争力的有办法及途径，也是企业永远追求的目标。本钱控制贯通于企业生产经营的全过程、贯通于工程开发过程中的每一个阶段，具有全员性、系统性、连续性，即本钱控制应该是一种全过程、全员参与的波及到房地产企业各职能部门的内部控制制度。因此对本钱进行有效控制是房地产企业内部控制不可无视的重要课题。

二、房地产企业本钱控制过程中存在的问题

〔一〕对本钱控制存在思想上的懈怠

近几年来随着房地产行业的不断开展壮大，以及近年来良好的市场经济环境，使得房地产行业的投资回报率较高，随之而来的是房地产企业内的高层领导仅重视投资房地产所带来的经济效益而无视了对本钱管控的思想意识。同时，目前只有很小一局部房地产企业是实行全过程、全员的全面本钱控制制度流程，绝大多数房地产企业都还没有实行全面本钱控制体系。这样就造成本钱控制仅是财务部门和工程部的职责，导致房地产企业不能在过程中对本钱进行有效的监督、控制，导致房地产企业内部在本钱控制方面的态度、思想不一致。很多房地产企业思想层面上关于对本钱控制的感悟还是比拟浅显、比拟淡薄，有些房地产企业注重前期规划、设计阶段的本钱控制，自认为前期将本钱控制好，后期的其他阶段本钱控制对整体的本钱影响较小；有些房地产企业那么认为建安本钱控制是最重要的本钱控制构成，因为建安本钱预计占总本钱的70%以上。其实随着房地产企业内部管理的越来越精准化，本钱控制应包含整个工程开发过程中的全部环节，不能顾此薄彼，致使本钱控制存在思想上的误区，从而达不到预想的结果。

〔二〕在本钱控制办法上信息化缺乏

由于不足对本钱控制的意识，传统房地产企业本钱控制管理办法根本上是依据公司内部财务部门的财务报表体系来实现本钱事后控制的，由于财务部门出具的各种财务报表都是事后的数据呈现和体现，因此报表中财务数据的时效性相对滞后，在这种核算办法体制下，是不能够完全发挥本钱控制在事中进行控制的作用。

目前房地产企业现代管理信息化水平还处在起步阶段，因为房地产开发工程从开工开发至工程结束周期较长，导致前期历史数据不能实现有效共享，工程过程中进度数据不能及时传递，造成实际完工项目量与财务账面本钱数据不具有关联性。同时，由于不足在房地产整个工程开发过程中的事前估测及过程中的本钱控制，仅靠事后财务报表中的已成事实的数据显示，致使房地产企业本钱控制流于形式，不能够满足当今社会房地产行业对于本钱控制制度体系的要求。因此在房地产企业本钱控制过程中真实存在问题和基本原因便不能更早、更及时地被暴露，很难对其采取及时的措施来更正，这就需要采取更为先进的本钱控制技术支持，才能有效的控制企业本钱。

〔三〕本钱控制制度体系尚不完善

房地产企业大多对于工程项目技术管理方面比拟重视，而忽略了对其财务本钱控制上的管理，导致很多房地产企业在本钱控制上处于无人管理的状态，没有建立与企业自身实际开展情况相结合的财务本钱管理体系。而有些房地产企业尽管建立了比拟完整的本钱控制制度，但在实际执行过程中财务工作仅是对事后事实数据进行核算，短少事中财务控制，导致财务本钱控制制度体系形同虚设，同时在施工过程中，工程现场的签证变更、设计变更随时发生，致使财务部门无法第一时间对这些信息进行控制，超合同付款、超预算结算时有发生，从基本上失去了财务本钱控制体系的实时监督、控制功能。另外，一些房地产企业没有设立合理、有效的绩效考核机制，在本钱控制方面，干好与干坏一个样，节约费用和超支费用无具体考核规范，严重消除具体业务人员的工作积极性，给后期的本钱控制工作带来难以估量的损失。

三、房地产企业有效实施本钱控制的相关策略

〔一〕实行全员本钱管理控制，提高企业本钱控制的意识

首先，提升房地产企业的本钱控制意识应全面研究和分析企业内部本钱控制的相关内容，包括设计阶段本钱控制、施工过程中的本钱控制、管理人员及销售人员本钱控制等，对一个工程开发的整体与全局进行本钱控制的强调，因为任何一个房地产开发工程短那么2～3年，长那么4～5年，如此长的生产周期势必造成房地产行业的本钱控制应作为一项系统项目来做。同时，随着社会主义市场经济开展的新态势，本钱控制也不应仅局限于财务部门的工作，其内涵应该融合于房地产企业开过的每个环节和工序，这样才能使房地产企业生产的产品具有较强的竞争实力，让房地产企业在剧烈的市场竞争中获得生存、成长和可持续性开展。

进而，在房地产企业内部应该逐步提高全员本钱控制的观念，结合企业自身开展的实际情况，将本钱控制管理与项目质量管理及其他的管理工作置于同等重要地位一并宣传。同时通过定期的全员本钱控制培训来加强房地产企业员工的本钱控制意识，可以采用案例的分享的形式，让全员都参与到企业本钱控制管理中。另外应加强财务人员对本钱控制管理的技术性提高，高度重视专业的本钱控制人才培养。只有将本钱控制在相关专业知识领域中得到提高才能从技术上通过降低本钱，到达本钱控制的目的。〔二〕本钱控制制度体系的建立与完善

房地产开发企业应将本钱控制制度体系与其开展战略目标相结合，其制定的年度工作目标是以实现企业战略开展为主旨。在实现战略目标的整个过程中本钱控制的理念始终贯通其中，全面了解公司的本钱构成及本钱发生的主要事项，并对其进行过程中督导、控制及完善，这样才能使房地产开发企业的竞争优势更加的久远。同时，将企业内部的组织结构与外部的市场环境相综合，企业生存开展的基本正是如何将内部的自身实力展现于外部的市场环境中，展现于客户群体中。从企业所在行业进行企业战略性本钱控制，对企业自身的数据分析，同行业竞争对手的数据分析，通过大数据的比照找出企业自身在本钱控制方面存在的缺乏及需要重点关注的关键点，房地产企业本钱控制体系是企业能否实现战略目标的重要事项。

同时本钱控制制度体系应由企业内部高管层进行全通统筹设计，建立健全的目标本钱责任制度及有效的监督考核机制，并要满足对过程中的动态本钱进行控制。这样才能逐步完善本钱控制制度体系。

〔三〕加强全面预算的推进与实行

房地产企业全面预算内容应包含财务指标预算和工程项目造价预算。工程项目造价预算在房地产企业也可以称作工程预算，是对整个开发工程全过程、任一道工序编制的预算；财务指标预算包括预计资产负债表、预计利润表、预计现金流量表、资金需求预算等。全面预算是一种专业性的本钱管理途径，也是一套系统的管理体系。通过全面预算管控合理对资金、本钱、费用进行分配，也是企业实现既定的战略目标有效伎俩。

1.全面预算是实现战略目标的有效途径

全面预算能够将房地产公司的年度经营方案与公司未来战略规划通过量化指标的形式来具体化，通过细化的每一节点工作目标，将企业年度经营目标及公司未来战略开展目标进行过程中的跟进，能够起到及事监控的作用。通过公司全面预算的编制，使公司经营者必须在前期仔细思考为了到达年度经营目标所需的途径及策略，并做好如何应对顺瞬息万变的市场环境变化的预案。

2.通过风险控制点预测加强本钱管理

在全面预算体系中，有很多数据都可以为下一年度企业预计财务指标做出指导性数据支持，根据全面预算所出具的预算结果，预测执行过程中存在的风险控制点，能让管理者预先采取风险控制的防备措施，同时可以作为调配企业资源的依据之一，提高资源利用效率。并能够有效对工作重点内容进行实施，实现企业的目标。

3.过程中的本钱监控降低经营风险

全面预算是公司高管层在实现公司年度经营目标的过程中所进行事前、事中、事后监控的有效方式，通过将实际经营结果活动与预算数据的的差距比对，可以及时地发现企业经营过程中存在问题与缺乏并采取相应的措施来解决问题，并使之完善，通过企业内部控制的加强，从而到达降低了企业日常的经营活动的风险。

4.通过指标分解加强考核鼓励

根据企业全面预算管理指标，统筹每个预算部门的责权利，将指标自上而下层层分解，做到“千斤重担众人挑，人人头上有指标〞，每一个岗位都能做到职责明确，各岗位之间职责清晰，无论哪个环节出现问题，都能找到与之对应的责任人；同时还要将全面预算的执行情况与公司内部的绩效考核机制进行照应，合理控制各项本钱、费用等支出工程，并要估测整个过程中的资金供需量、利润指标和其他财务经营指标等，通过对经营者的预算执行情况进行衡量，严格执行奖惩措施，极大程度的鼓励员工发挥发明性和积极性。

总之，房地产企业本钱控制是贯通于整个房地产开发工程的全过程，是一项全员的系统性工作，包括前期规划、招投标阶段、施工单位施工阶段及工程竣工结算阶段，也是房