基于企业岗位分析和绩效考核的薪酬体系设计

基于企业岗位分析和绩效考核的薪酬体系设计基于企业岗位分析和绩效考核的薪酬体系设计

一、引言

就企业的薪酬管理来讲，选择合适的薪酬模式是极其关键的一个环节。当前许多企业普遍实施以企业岗位+专业技能+绩效工资相融合的薪酬模式，不仅突出公平性而且也凸显出鼓励性。就岗位薪酬模式优势来讲。如果是依照资历与行政级别来实施薪酬支付，那么能够凸显出较强的公平性，因为同岗同酬获得了较好的反映，此亦有利于保障企业管理团队之相对稳定性。与此同时，此种薪酬模式能够适应许多人实现确立职业生涯中升职并且加薪之理想。因为岗位薪酬模式能够让企业员工在岗位晋升的状况下薪酬也随之相应提升，此能够有效的调动企业员工投入工作的热情，为更好完成工作目标实现本人晋升而加倍努力。至于岗位薪酬模式的不利之处实质上是相对优势来讲的。因为岗位属于薪酬支付的主要依托，因此，如果一些企业员工坚持努力工作而未取得晋升的机遇，那么其薪酬水平也便没有方法进行调整，此便会影响其努力工作之积极性。除此之外，此种模式无助于企业的人才战略。客观来讲，企业吸收人才，薪酬水平是极其重要的条件，企业需求具有很强竞争力的水平来充当砝码，可是因为岗位薪酬模式属于固定模式，假设是薪酬设定太高易增大企业的本钱，薪酬太低又很难招收到适用的人才。由此可见，单一的薪酬模式业已无法合适时代的开展与企业的需要。

二、岗位分析、绩效考核同薪酬管理之间的关系

岗位分析的目的是为获取岗位与薪酬的等级；薪酬调查属于为薪酬管理的外部公平性作保障；而构建合理的绩效考核体系是为保证企业内部的公平性。具体我们能够从薪酬结构制度设计中察看到三者的密切关系。构成薪酬结构制度设计主要包含如下三方面的内容：1.外部水平〔也就是薪酬水平〕→薪酬市场调查；2.内部水平〔也就是薪酬等级〕→岗位调查→岗位分析→岗位评价；3.个人水平〔也就是绩效薪酬〕→包括资历深度与业绩〔个人业绩+小组业绩〕。

三、薪酬体系设计

〔一〕薪酬参数与薪酬规范以及福利规范的设定

1.薪酬参数的设定包括市场薪酬水平参数与职位等级薪酬水平对标参数以及薪酬结构固浮比参数等三类。

2.薪酬规范结构关系就是依据职位等级对应的参数设定0～n级的薪酬等级，每级划分成五档，每层级同时对应五档绩效工资。企业员工薪酬规范既根本工资+岗位工资+绩效工资+年终奖金。

3.福利规范就是结合国家相关法律法规以及企业人才鼓励定位，构架相应的福利计划。主要包括福利与补贴两类，其中福利类划分成法定与约定两方面福利，其中的法定福利包括：养老、工伤事故、失业、方案生育、医疗、住房公积金等五险一金；补贴那么包括：现金、餐费与出差、交通、通讯、夜班餐费与约定福利生日慰问金、节假日、年度体检等补贴。

〔二〕岗位分析与薪酬体系设计

1.分明企业内各岗位价值排序

并非相同的岗位，为企业发明的奉献大小也并非相同，针对企业员工的知识与技能要求亦并非相同。企业要结合员工所从事的岗位对企业所创奉献的多少和责任大小及其他有关因素来支付并非相同之报酬。并非相同岗位的价值应当怎样衡量、对企业所发明的奉献应怎样判断、对于企业中的地位应怎样确定呢？此主要借助岗位评价明确岗位价值排序，而后借助评定个人之能力素质确立岗位档次。结合企业开展战略与薪酬体系设计的需要人力资源部对企业组织机构实施相应的优化与设计。

2.岗位分析与薪酬设计

〔1〕绩效考核同薪酬体系设计以岗位描述〔职位表明书〕作根底，岗位结合企业的实际要求与组织结构来明确，基于岗位描述，再来明确考评内容、薪酬规范及绩效工资，也就是企业组织结构。

〔2〕薪酬设计的核心内容也就是岗位描述和绩效考核。岗位描述主要是针对岗位的需要做出准确规定〔包括年岁、学历、职称、专业技能和特长、职权和职责、工作内容与目标等〕；绩效考评设计牵涉到考评的指标和规范以及主体等。其中考评指标能够划分成定性与定量两个局部。

〔三〕绩效考核与薪酬体系设计

1.岗位描述及不同岗位系数确实定

确立企业上、下级和员工本职岗位工作的范围、职权、职责与目标。

确立企业各部门系数为1的岗位，而后实施纵、横向权衡，确立企业部门各岗位的系数。确立系数的宗旨是为了反映不同工作岗位的关键程度。系数确实立必须有科学依据，不然会丢失公平性。

2.同行业薪酬与内部问卷调查以及工资结构组成

为突出行业公平，要求对竞争者的薪金水平搞调查，其调查状况作为本企业薪酬水平设定的参考内容。内部问卷调查的宗旨是把握企业员工对企业现行工资制度的观点与倡议。工资结构主要由岗位、工龄、福利、绩效等四方面工资构成的。具体以如下三点加以表明：工资要保障根本生活费收资同时反映出岗位责任工资收资；工龄工资主要反映出企业员工为企业效劳的时间长短而给企业奉献的大小程度之一项补偿，并且也是为了培养企业员工拥有企业归属意识与忠诚度；福利收入即养老、医疗及住房补贴，绩效工资反映出企业按劳分配原那么，主要依据绩效考核结果来核算。

3.工作岗位等级设计

结合工作性质，整个企业全部的工作可划分成行政与技术管理以及业务操作等三种工作岗位。企业行政管理岗位依据行政级别设定，技术管理岗位依据技术管理范畴抑或职称级别设定，业务操作岗位依据业务领域抑或工种性质设定。在此三种岗位上工作的企业员工实行能上能下制度与交叉任职制度，也就是同一岗位职位采取动态调整，而不同岗位能够交叉上岗。依据岗位等级确立工资级差。此种制度不仅可以凸显优胜劣汰原那么，而且也可以给处在不同岗位的企业员工发明向上开展的机遇，同时突破不同岗位之间的限制，不仅技术管理岗位能够取得同行政管理岗位一样的收入，同时技术管理岗位也能够改为行政管理岗位，由行政管理位置退下来还能够参加到技术管理岗位，从而施展其本身从事行政与技术之特长。此种轻职务、重岗位之柔性岗位设计更加有助于发挥企业员工的特长，有效调发动工的积极性。4.绩效考核与薪酬设计流程

对于企业来说，人才并非愈高端愈好。企业搞薪酬设计时，第一应正确把握企业现有员工的水平，明确企业的开展战略和企业薪酬支付能力，以明确薪酬设计的原那么。绩效考核与薪酬设计流程如下：

明确岗位设计的原那么及岗位数→岗位描述〔即职位描述〕→明确工作岗位的重要性〔确立系数〕→企业内对员工展开问卷调查〔体现内部公平〕，企业外展开同行业调查〔体现外部公平〕→明确企业各个岗位工资〔依据岗位规范员工确立岗位工资〕→明确并非相同岗位绩效考核指标与规范→明确考核主体与办法，核算考核分数与绩效工资→绩效工资的动态调改→工资〔岗位+绩效+其他奖励〕

5.薪酬体系的实施

薪酬设计完毕后，应当以新规范对企业在职员工实施重新核定薪酬，企业结合不尽相同岗位设计了薪酬套档模型，结合模型核算结果，对企业全员工资实行核定，并且依据员工现状对一些员工核定结果实施强制性调整，保障薪酬体系运行的有效和公平。新的绩效考核与薪酬体系，要求有一定时间的试行〔最低三个月〕，宗旨是为了让企业全体员工适应本岗位工作。在试运行阶段，要接收与搜集来自不同方面的意见，而后再做进一步调改。绩效考核与薪酬体系一经最后确立，最少运行一年之上。假设需调改更新，那么需要企业上级主管机构决策。

四、薪酬体系设计的组织保障及思路

企业薪酬体系设计之组织保障主要包含成立设计小组、明确小组职责、制定设计方案等三个方面，其整体思路主要有如下几个方面。

〔一〕薪酬体系设计理念

1.企业借助塑造薪酬体系，让企业产品消费者与企业员工《p企业股东之间、企业管理者与企业员工、企业员工与企业员工之间确立一种“同甘共苦〞的价值理念，确立一种强烈、融洽的合作理念。让企业员工感到有事情可做是幸福，工作是美好的，让工作成为企业员工的一种自主行为，让企业员工深感离开企业、失去职务是非常可惜的。保障员工的根本需求获得满足，同时给企业员工发明开展的时机，有效激发企业员工的士气。增强员工对企业的归属感，并且让企业员工的工作业绩得以客观的评价，让员工的本身价值得以有效体现。因而，公平合理之绩效考核同薪酬体系可谓塑造此种价值理念与维持合作关系的主要途径。

2.绩效考核同薪酬体系设计的目标。让企业员工之工作成绩获取客观公道的评价，企业员工的本身价值获得有效体现，企业之绩效考核、薪酬管理体系化。通过构建具有行业竞争性与鼓励性之薪酬体系，吸引、保存与鼓励优秀人才，满足企业用人需求，推动企业快速开展；通过建立科学、标准、公道的绩效管理体系，帮忙员工提升工作业绩和自身能力，促进企业经营愿景的实现。

3.企业员工士气是制约企业竞争力的关键因素。绩效考核同薪酬体系一定要在保障员工根本要求获得满足之际，亦为企业员工发明分享成功与开展的机遇，以有效鼓励员工的士气。

4.薪酬体系应当根本保障能提升企业员工之归属感、责任感、忠诚感、参与意识，并且能够反映智能融合、效益挂钩、多干多得之按劳分配原那么。

〔二〕薪酬体系设计根本原那么

主要包含鼓励导向性、相对公平性和市场竞争性以及制度可行性四个方面，具体如下。

1.保证根本收入，实施动态鼓励原那么。依据职位特点，实现鼓励程度不尽相同；鼓励重点有所差异，具有清晰的导向性。

2.绩效考评，反映公平，面对功效人人平等的原那么。遵循企业内部横向的公平性与纵向之一致性，保障评价规范相对公平。

3.依据外部市场水平，促使薪酬在行业内拥有适量的市场竞争性的原那么。

4.实现岗定责原那么，责定权原那么，权责对等原那么，责利一致原那么。制度设计合适企业管理模式和人员组成以及经济指标等诸多因素的实际需要，具有可操作性。

〔三〕薪酬体系工作协调机制

主要包含分工协作、定期汇报、讨论沟通等三方面工作。

l.依据分工和协作的原那么展动工作，把工作任务依照流程逐项分解、落实至人头，让每项工作均有执行者、协同者与责任者，实现职责明晰。

2.针对工作的进度状况、存在的难题、需求的撑持等事由要定期同企业负责人进行汇报，吸收相关引导与建设性意见，保障工作的方向性与及时性的原那么。

3.为保障企业各项工作协