监管管理诊断结果-麦肯锡-江苏电力管理咨询全案

机密与国际先进电力企业接轨

－国际比较管理咨询诊断阶段此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。阶段汇报会二2003年4月14日概述由于电力企业被监管的行业特性，监管管理在企业经营中占有非常重要的位置，监管管理战略也因此成为电力企业经营战略的一个重要组成部分最佳监管管理流程包括系统性地提出监管管理议题，并通过优先排序明确重点；针对各个议题分部门地收集信息/数据，展开分析；并制定谈判战略，加以实施有效的监管管理需要有专门的负责部门或小组对议题的提出、分析和与监管部门的沟通进行统一的领导、协调和指导监管管理需要由少数资深人员领导，并在信息搜集、定量分析和关系管理等方面的能力上对参与监管管理的人员有较高的要求有效的监管管理还需要制定相应的关键业绩指标系统，对业绩完成情况进行考核对江苏电力监管管理流程的诊断表明江苏电力在监管管理理念、流程管理、组织架构、和相关技能方面与国际最佳均有一定的差距根据诊断结果和根本原因分析，江苏电力可从建立流程和组织架构着手，在监管管理流程方面取得逐步的完善与提高1讨论内容监管管理最佳做法对江苏电力监管管理流程评估缩短差距的工作计划2监管管理的定义监管管理是在企业明确了被监管的地位之后，对各监管部门将要制定的各项政策、法规进行提前的应对，施加可能的影响；并对现有的监管性政策、法规积极地采取对策，以获得最有利于本企业经营的结果 资料来源: 小组分析3有效的监管管理需要遵循几项重要原则和监管部门进行合作–仅对极少数的有选择性的问题持对立态度提前应对对监管部门表示尊重根据经济面和技术面的事实建构论点一致连贯的沟通认真对待监管管理中需要计算的问题原则尽量配合监管部门的目的，在小问题上让步，但在重要问题一定要坚持针对开放讨论的问题提出监管管理变革和替代方案充分尊重监管部门，若有争论，私下进行展示“有选择性”的对比评估和经济分析，寻找和利用以往的案例作为论据向各阶层的监管部门一再沟通同样的信息利用监管管理中带模糊性的计算和假设，把握经济价值它是…一味让步或对抗

让组织被动地为可能的监管管理结果预作准备，求取最佳表现时时和监管部门争辩或公开批评

纯粹的拉关系和游说

为避免传递矛盾的信息，将沟通工作集中在一个渠道，或各个接触点间完全不协调违反或直接抵触行之有效的规定，或冒险采用边缘政策，置公司于危险境地而不是… 资料来源: 麦肯锡分析4在计算监管利润时，向监管机关争取加速折旧法输电企业在同时经营非监管业务的情况下应该尽量向监管机关证明总部员工属于监管业务企业争取最大的杠杆以增加股东的回报率监管管理对电力企业的经营情况有着多方面的影响长期购电合同可从搁浅成本中获取价值说服监管机关由于拟议中的投资项目，企业的资产基础将会扩大，但如果未来的投资低于计划值，需提供令人信服的技术依据说服监管机关允许企业尽可能将维护成本列入资本项目流程影响很大的杠杆

资料来源:麦肯锡分析投入资本回报率利润净利润率加权平均资本成本投入资本净输电收入运营支出折旧价格电量网络维护从第三方购电管理费用其他净不动产流动资金的变动其他资产债务成本×债务比例股权成本×股权比例÷－+-++-x+++示意争取以业绩为基础的定价和较长的监管周期5电力企业可以通过拉动关键杠杆来最大化监管收益关键杠杆监管管理战略：“你应该争取什么？”内部运营目标：“你需要做什么？”不动产加权平均资本成本管理费用将某些开支列入资本性支出，因为这样做会增大资产基数公司的加权平均资本成本较高会计帐本上监管业务与非监管业务是完全分开并彼此独立的在监管周期内仔细规划资本性支出的时间，尽可能争取最大范围的资产基数改善资本结构和融资来将实际加权平均资本成本降低至监管允许的加权平均资本成本之下在法律允许的范围下尽可能的将非监管业务的人事开支记入监管业务之帐下实际的投资回报要超过监管所定的允许回报运用管理流程所要达到的目的

资料来源：麦肯锡分析示意6有效的监管管理为英国处于监管下的电力企业创造了巨大价值 * 仅指英国监管下的配电企业。不包括在1998年9月解绑和开放竞争的供电业务。英国共有15家配电企业。**仅计算监管周期的净现值资料来源:英国REC监管报告、分析师报告及小组分析英国REC*平均利润率(95-00)百分比实际投资回报(税前)监管允许回报(税前)分析师对实际融资成本的平均预测利润差的估计值平均监管资产11亿英镑x1.9亿英镑的净现值相当于在监管周期内创造了监管资产值17%以上的价值**举例7背景电力零售市场即将放开零售用户有90天时间选择电力公司市场放开后，对顾客的争夺会变得相当激烈美国电力公司企图影响监管部门，同意让其保留最大用量的原有客户时间2-3个月建立情景假设建立模型分析情景3-4个月游说和谈判1-2年活动将不确定因素分为几个不同维度研究：50个国家，包括18个管制的国家5个放松管制的行业(例如：航空业、电信业、运输业、物流)考虑：3个角度：监管部门、顾客、技术每个角度再分为4个方面：价格、市场占有率、成本、资本支出确定各角度主要驱动力利用全面分析建立情景假设建构一个分析18种情景假设现金流与净现值的财务模型3个主要部分：数据输入与假设、基本的财务分析和高级财务分析，例如：敏感度分析计算情景假设的差异程度决定哪一情景最为理想，哪一个最不理想确认达成理想情景的必备条件与步骤成立一个专门的工作队伍，就最希望的结果向监管部门游说成立支援性的工作队伍，提供详细的游说建议书成果18种情景各个情景的经济影响1999年该电力公司分成两个实体以最小投资额达成预期净现值美国一电力公司也通过运用提前应对的监管管理战略来影响监管部门的决策举例

资料来源: 麦肯锡案例8监管管理的最佳做法包括仔细设计的流程和密切相关的三大组织驱动因素监管管理流程组织驱动因素组织架构人员素质与技能业绩管理全面分析电力行业发展动态与改革政策对企业可能产生的影响，提出议题深入分析影响企业经营的各项监管杠杆，提出议题了解国外电力行业在监管管理方面所做的工作，提出议题对提出的所有议题进行优先排序，明确监管管理重点要针对不同监管阶段建立不同的组织架构企业高层管理与企业内部的相关部门都应与监管部门建立关系监管管理需要由少数资深人员负责需要加强7方面的能力培养针对重点议题安排不同部门的人员进行数据/信息收集对数据/信息进行具体分析，尽可能量化结果

对相关的利益方进行分类提出可能的结果进行稳定性分析制定谈判局面图进行关系分析制定谈判战略并加以实施全面提出议题确定重点议题提出重点监管管理议题针对重点议题收集数据展开分析制定谈判/沟通战略并加以实施围绕企业经营战略加强提前应对与其他管理流程紧密联系为监管管理业绩制定统一的考核标准对议题的分析和谈判战略的制定与实施的情况进行评估123456

资料来源: 小组分析9分析目前电力行业的发展动态与改革政策综合三方面的分析，提出影响企业经营发展的一系列监管管理议题分析公司在经营上受监管影响的具体因素分析其他国家监管政策的制定过程与结果提出一系列的监管管理议题资料来源:麦肯锡分析110全面提出监管管理议题，首先要分析目前电力行业的发展动态与改革政策通过研究“5号文件”来分析目前电力行业的发展动态相关的监管管理议题(7)

国家电力公司管理的资产按造发电和电网两类业务划分厂网分离的时间表对江苏电力会造成什么影响？(9)

设立国家电网公司以及华东电力等区域电网公司。同时，4省1市输配电公司将作为华东区域电网公司下属公司华东电力对江苏电力的管控模式及所采用的控制杠杆是怎样的？对于江苏电力最有利的管控模式是什么？划分区域和省级电网公司的资产对江苏电力的影响有多大？(12)

“十五期间”，电网企业可暂不进行输配分开的重组，但要逐步对配电业务实行内部财务独立核算输配分开的实施对江苏电力的影响有那些方面？输电和配电的共享服务和共有资产间的划分形式对江苏电力的影响会是怎样的？(6,22)在具备条件的地区，应开展发电企业向大用户直接供电的试点工作，改变电网企业独家购买电力的格局。市场运行规则是怎样的?大用户直接购电对江苏电力的利润的影响有多大？大用户直接购电的政策的实施时间对江苏电力的影响有多大？(15)

厂网分开之后，允许发电和电网企业通过资本市场上市融资江苏电力是否有可能上市？允许融资的时间，途径对江苏电力的影响和由此带来的挑战是什么？

资料来源:小组分析举例说明11主营业务税金及附加其次要从公司经营业绩的细分中分析受监管影响的方面，提出相关的监管议题

资料来源: 小组分析投入资本回报率利润净利润率加权平均资本成本投入资本主营业务收入大修费用折旧销售电价销售电量净固定资产净营运资本其它与营运有关的资产与负债债务成本×债务比例股权成本×股权比例÷－+++x主营业务成本购电价格购电电量x-转作建设基金的加价收入-材料费用-+工资福利++争取更为合理的工资总额与福利政策，使之与经营业绩相挂钩争取固定资产的快速折旧向政府争取在贷款方面的优惠政策争取更为有利的电量计划争取提高销售电价的水平，以及灵活的特殊电价政策争取使物价部门降低上网电价争取更为有利的资产划拨争取更为合理的工资总额与福利政策，与经营业绩相挂钩争取推迟大客户直接购电的政策的实施示意12同时还要了解国外电力市场改革与发展中的监管管理议题作为参考议题价格上限(功效因素)成本补偿(以那一年作为参照)允许的回报率监管时间在监管期限末，所获得的收益如何分配？配电公司的薪酬如何与不同的结构相结合（例如：用户的密度）用户自由购电的时间表将提供有益的服务作为收费的一部分…示意我们能从国际电力行业的经验中学到什么？13优先性排序准则议题能为企业创造的经济价值高低企业的影响能力大小与监管部门建立友好关系或破坏关系的程度低高紧迫性低高重要性配电费用发电企业向大用户直接供电的日程费用的重新平衡输电量市场规则不对称基准价值输电费用费用计算方式审阅时，讨论增值服务的收益问题主要议题 资料来源: 麦肯锡分析然后再对所提出的所有监管管理议题进行优先顺序，确定工作重点示意14确定了重点议题后，充分了解议题的背景，并针对每个议题进行数据收集与分析举例说明资料来源:麦肯锡分析2针对一个具体的议题，明确监管部门提出要求的出发点，和对议题可能产生影响的方面由监管管理小组将相关工作分配至不同的部门每个部门分别进行数据的收集与分析，从不同的方面对议题给予有力的分析支持尽可能地进行定量分析，并利用各种工具和方法监管管理小组综合各方面的分析结果，为谈判做好充分的准备15背景：监管部门认为电网公司必须提高服务质量（意味着成本的提高）举例说明对议题展开分析的过程对断电时间超出规定范围的电网公司进行处罚监管部门举例说明议题：电力公司如何让监管部门制定合理的服务质量标准，以减少投资？资料来源:麦肯锡案例16监管管理小组首先必须了解监管部门的政策和其背后的理由监管部门的方案电网公司必需把断电时间控制在100分钟之内如果没有达到要求，会给予很重的罚款监管部门的理由断电时间对用户非常重要100分钟是一个理想的目标电网公司应只予以处罚，而没有奖励1.2.3.举例说明资料来源:麦肯锡案例我们该怎么办?17然后确定从几个方面进行着手，并安排不同部门的人员进行数据/信息收集和分析举例说明由监管管理小组综合分析结果，为与监管机构的沟通作准备资料来源:麦肯锡案例对投资量与可靠性的关系进行分析进行市场调研，对用户对可靠性的要求进行分析营销部门技术/财务部门其他相关部门其他相关部门18一方面是由营销部门进行市场调研，了解用户对可靠性的需求问题设计在两个非常不同的区域了解用户对目前可靠性的看法

分析用户对其他服务相对于可靠性的敏感度总共花4天时间:1天设计市场调研的问题清单2天进行电话调查1天总结调查结果时间和花费问题方法利用专业调查公司进行电话调查选择两个网络质量相差很大的区域作为对比在两个区域都进行有统计意义的用户采样（用户总数的0.05%）举例说明资料来源:麦肯锡案例19对调查结果的分析证明尽管可靠性在不同区域变化很大，用户并没有意识到差别…实际表现用户认为的表现实际上用户的断电时间,2001用户估计的断电时间,2001区域

A区域

B~200%差距区域

A区域

B区别不明显举例说明资料来源:麦肯锡案例20…并且消费者其实对电网可靠性的实际水平并不敏感区域A100%=70,%/分钟Source:McKinseyConsumersurveyApril2002;Teamanalysis断电时间(小时)被调查人员百分比区域B100%=61,%/分钟2001区域A实际的断电时间为74分钟2001区域B实际的断电时间为221分钟9举例说明被调查人员百分比断电时间(小时)77％的人所认为的服务质量比实际要好86％的人所认为的服务质量比实际要好资料来源:麦肯锡案例21调查证明三分之二的用户对一年断电两小时没有意见完全不能接受没问题可以接受不太能接受“你认为一年两小时的断电能接受吗？”Source:McKinseyConsumersurveyApril2002;Teamanalysis大部分被调查的用户认为120分钟的断电是完全可以接受的（尽管目前实际上是75分钟）举例说明%,区域A,100%=114资料来源:麦肯锡案例22另一方面技术/财务分析表明对可靠性进行的投资与可靠性的提高相关性不强...对可靠性的投资(在过去5年的平均)欧元/平均公里数服务水平平均每个用户的断电次数分类

(相近的服务水平)02505007501,0001,2501,50001.02.03.04.05.06.07.0ABCDEFGHILMNOP不同区域回归线

对可靠性的投资与可靠性之间没有明显的相关性

举例说明资料来源:麦肯锡案例23...并且现金花费与可靠性之间也没有相关性Source: McKinseyEnergyPractice每个用户的现金花费,欧元平均每个用户的停电时间（分钟）不同区域回归线

举例说明现金花费与可靠性之间没有明显的相关性

分类

(相近的服务水平)资料来源:麦肯锡案例24最后，监管管理小组可以利用全面分析帮助监管部门制定合理的可靠性要求分析结果可以有针对性地影响监管部门的政策制定消费者调查表明用户并不非常关心断电时间（统计分析支持），120分钟的断电时间是为用户所接受的分析证明投资额与可靠性之间没有明显的相关性（数据支持）提供详细的经济分析，说明为进一步降低断电时间所需付出的成本以国际上的例子说明100分钟的标准订的太高，罚款太严厉，对于服务水平超出要求缺乏奖励举例说明资料来源:麦肯锡案例分析之前只是觉得监管部门的政策不合理…消费者对断电时间的要求应该没有那么高？花很大的投资在可靠性方面也不一定有效？进一步降低断电时间的成本非常高？更有说服力！25同盟者中立派对立面1.相关利益方的分类相关利益方议题2.加权平均得出折中的结果有了数据的收集和分析，在制定谈判战略时可以分五个步骤3.稳定性分析稳定(影响力

x关心程度)1/2低高低高不稳定

与折中结果的差距我方的(影响力

x关心程度)1/2低高低高5.关系分析容易达成谈判筹码成败关键对方的(影响力

x关心程度)1/2

4.谈判局面分析影响方旁观方对议题的关心程度低高低高跟随方决定方对结果的影响力举例说明资料来源:麦肯锡案例3找出所有相关利益方，并将他们分类，以区别谁是我们的同盟者，谁是中立派，谁是我们的对立面通过对各利益方所期望得到的结果按其影响力的大小和对议题的关心程度的加权平均，找出可能的折中结果对这种结果进行稳定性分析，以了解折中结果是否有可能被进一步影响通过关系分析，确定在谈判时应该在那些方面作出让步，以换取在最重要议题上得到最有利的结果通过分析各相关利益方对结果的影响力和对议题的关心程度，找出最可能进一步影响折中结果的“影响方”26提出议题的背景电力市场即将放开当前的垄断性电力公司将会实行私有化在市场规则和电力公司方面预期会有一些变化，如：电价结构资产剥离…举例说明举例说明制定谈判战略并加以实施的流程好的结果差的结果电费下调$0$30亿电力市场结构一个市场多个合同特许经营市场发电厂分离少数(~2–3)很多(>5)…对环保能力的补贴不变对所有电量的电费下调某电网公司面临的议题和可能结果资料来源:麦肯锡案例电网公司最关心的议题27相关利益方议题电费下调市场结构发电厂分离环保补贴同盟者中立派对立面举例说明第一步，该电网公司将所有相关利益方进行分类，明确各方在不同议题上的定位该电网公司财政部工业部监管部门系统运营商其他发电厂…资料来源:麦肯锡案例28第二步，通过折中方法预测在电费下降方面的结果可能在$13.4亿左右没有减少减少$30亿

该电网公司，财政部，系统运营商工业部其他发电厂监管部门折中结果*$13.4亿*按照个相关利益方的影响力和对议题的关心程度加权平均举例说明资料来源:麦肯锡案例29第三步，通过稳定性分析发现折中的结果很难成为最终的结果与折中结果的差距系统运营商财政部关于电价议题的稳定性分析监管部门工业部其他发电厂大小高低(影响力

x关心程度)1/2使折中结果不稳定的相关利益方使折中结果相对稳定的相关利益方电网公司资料来源:麦肯锡案例同盟者中立派对立面举例说明30第四步，对谈判局面的分析显示财政部对结果的影响力很高，是电网公司最应积极争取的一方对结果的关心程度财政部关于电价议题的谈判局面电网公司工业部其他发电厂

高低高低对议题的影响力监管部门系统运营商决定方与强有力的盟友一道制定共同的战略影响方展开游说，促其立场更鲜明，更有利跟随方如果不太费事，则纳入联盟旁观方不予考虑资料来源:麦肯锡案例同盟者中立派对立面举例说明31第五步，关系分析显示应在环保补贴方面让步，以在电费议题上得到更好的结果电厂分离与监管部门的关系分析电费减少市场结构环保补贴高低高低电网公司的(影响力

x关心程度)1/2成败关键被看作决定关系发展的关键谈判议题容易达成十拿九稳，但出于策略原因或许希望推迟谈判筹码改变立场，换取利益相关方在更重要的问题上的支持监管部门的(影响力

x关心程度)1/2资料来源:麦肯锡案例同盟者中立派对立面举例说明32通过上述分析可以形成在电费议题上系统性的谈判战略举例说明监管部门会强烈反对电力公司的立场，但财政部和系统运营商是其的同盟1.相关利益方的分类折中的结果是电费减少$13亿2.加权平均得出 折中的结果折中的结果因电力公司和监管部门都是对结果影响很大，并且关心程度很高而不稳定

3.稳定性分析电力公司需要在环保补贴议题上支持监管部门，以换取电费议题上更好的结果5.关系分析财政部是电力公司潜在的同盟，但电力公司需要对其进行游说以提高财务部对这一议题的关心4.谈判局面分析资料来源:麦肯锡案例从没有明确的谈判战略…到有一个系统性的谈判战略…不清楚最后结果会是怎样的不清楚到底应该对那些部门进行游说在每一个议题上都想得到理想的结果33使用监管部门语言以数据和事实为依据协助建立共识选择性地进行对抗建立彼此的信任协助监管部门度过难关进行全面的考虑尽可能频繁地沟通信息信息一致且立论充足与监管部门的目标相关提出的说法前后一致(不论是对监管部门、竞争者或大众舆论皆一致)以可以取得的数据和事实为根据与假设和分析一致且连贯清楚界定与监管部门互动和协商的责任范围由同一批人负责与监管部门的高级管理层联络论点条理分明“同一说法”“同一依据”“同一论点” 资料来源: 麦肯锡分析在谈判战略的实施过程中，应遵循“三同一”原则举例说明34有效的监管管理流程要求在不同的监管阶段建立不同的组织架构予以支持行业重组设计实施重组方案在新的行业结构中进行监管管理直接监管者行业政策行业政策产生重大经济影响的决策系统作用(竞争和技术的起作用)主要决策者政府政府独立监管机构独立监管机构所决定的组织架构公司高层的大力参与公司总部和各业务单元之间的密切合作交给业务部门行业开放过程中的不同阶段 资料来源: 麦肯锡分析4中国目前所处的监管阶段35大多数业务或职能拥有相同的监管部门

若是全球范围的业务，则监管管理一致性成为必要条件–如希望跨国界进行自由化的公用事业公司各项业务需要直接且专注的监管管理支援各项业务间的监管管理一致性十分重要，特别是在只有单一监管管理部门的情况下

各项业务和集团间的权责必须划分清楚每项业务之下设有专属的监管管理部门几乎没有一项法律问题会影响到一项以上的业务模式1:成立集团中央级的监管管理部门模式2:集团和业务单位都有监管管理部门模式3:各项业务成立专属监管管理部门集团首席执行官业务B业务A集团的监管管理部门业务A业务B集团的监管管理部门业务A业务B业务专属的监管管理部门集团首席执行官集团首席执行官 资料来源: 麦肯锡分析因此最佳做法的电力公司的监管管理部门也有着不同模式的组织架构业务专属的监管管理部门业务专属的监管管理部门业务专属的监管管理部门36监管管理是在企业高层的统一领导下，企业相关部门之间分工协作，紧密配合监管管理角色分配首席执行官关系管理分析小组其他部门第三方和监管部门建立高层次关系除非为了坚守最后一道防线，否则不轻易卷入纷争下放监管管理决策的权责通常具备监管管理方面的背景统筹指挥所有和监管部门的沟通工作，协调信息需求，确保监管部门在会议开始前获得充分信息支援业务战略的发展，向业务部门提出监管管理相关问题的建议为一独立成立的小组，以确保关系经理和该小组偶尔采取的敌对立场、保持一段距离进行定量和前景分析，提供内部支援协助监管管理小组参与所有监管部门的沟通工作，并尽早提供相关建议积极主动参与特定问题的讨论 资料来源: 麦肯锡分析举例说明37欧洲某一电力公司在电力市场改革期间的监管管理架构举例公司总裁与监管部门的关系与其他部门的关系监管管理委员会主要的决定和接触往来每天与负责监管部门/其他相关部门关系的领导开会参与大多数监管管理委员会的工作建立关系:国会议员主要相关利益方主要负责方面：开放的框架搁浅成本主要技能:谈判关系管理主席:COO/CEO成员:公司主要职能部门领导(例如：财务和规划部，战略部），主要业务单元领导（发电厂，输电公司，配电公司等），咨询公司顾问议程由与监管部门/其他部门的关系所决定两周一次会议了解关于主要监管问题的最新进展并加以讨论统一公司在监管管理方面的对外“口径”主要的跨业务单元的决定业务单元的资源调动公司层面的不同职能，根据相对应的部门情况和角色加以区分由非常资深/权威的人员领导，在公司内外都颇具威望在两职能间有很多合作得到咨询公司的帮助和支持项目小组针对具体议题的项目小组（例如：搁浅成本）一般由负责与监管部门/其他相关部门关系的人员领导由业务单元和公司职能部门人员组成决定首先由监管管理委员会审批主要负责方面：电价搁浅成本主要技能:技术性（可能是公司里的权威专家）模拟数学模型举例说明资料来源:麦肯锡案例38占被调查公用事业公司百分比人数少(<20)多(>20)人员资历浅深10%10%20%60%“组织的其他部门认为我们能增加价值，因此要求我们参与和监管部门的讨论”(英国某公用事业公司) “看起来较为专业的电力公司得到较多的关照，是很自然的事”(英国监管部门)“我们让最好的人才负责监管管理事务”(美国某公用事业公司)“大多数有潜力的新进业者都指派特定人员负责监管管理事务”(美国某公用事业公司)“监管管理人员必须取得其他部门的信赖，否则无法成事”(英国某公用事业公司)“我们大多数的监管管理人员多年来已建立相当成熟的技能”(英国某公用事业公司)

“我在监管管理部门有权为全公司定价格，没有人会质疑我的决定或越级报告”(美国某公用事业公司) 资料来源: 麦肯锡分析最佳的监管管理是由少数资深人员负责39监管管理所应具备的七方面的能力 资料来源: 麦肯锡分析Text研拟监管管理议题的能力流程管理能力游说能力与外部谈判/沟通的能力经济分析能力获取信息的能力法律方面的知识全面监管管理能力540目的：监管战略对外宣传电力公司对监管问题的重视针对与战略方向一致的主要监管／政策问题，阐明电力公司的立场(例如，电价设定，电量预测等)培养与监管人员／政策制定者的短期／中期／长期关系在战略期间优先排序主要监管问题的解决根据监管情况和电力公司战略重要性，进行关键项目分配遵循监管框架的发展日常监管管理与监管人员／监管员针对重要问题进行互动负责管理电力公司其他人员对外的沟通针对与监管人员的互动做出问题记录，

将每个问题的重要性优先排序监管战略的海外实施从现在起６个月关键紧迫的监管议题草拟监管战略和关键问题的解决计划有战略团队拟出不同的监管情景从现在起２年成功影响监管的框架具有监管战略制定流程成为监管人员的受尊敬的伙伴，针对新的监管问题／发展给他建议业务单元的合适的监管知识储备已经建立完毕可以计量的指标及时颁布监管战略计划由于有利的监管决策为电力公司创造额外利润不可计量的指标有关潜在监管发展的问题能够及早发现对监管决策施加有效（非直接的）影响与监管团体建立信任和合作的关系通过以下手段制定电力公司的监管战略，处理和监管人员的日常往来:与战略规划人员紧密合作，制定战略在监管问题上作为电力公司指定的对内和对外的代表，并为业务部门在监管方面的工作提供指导和支持监控整个电力公司和监管人员之间的数据交换职责：成功的表现：关键业绩指标：对监管管理人员建立关键业绩指标举例监管经理的职责描述举例641监管管理最佳做法对江苏电力监管管理流程评估缩短差距的工作计划讨论内容42评估的主要方面决定主要的监管管理杠杆定义最佳结果及可接受的结果排列项目的优先顺序以影响监管政策的结果最佳做法的属性2.研拟监管管理的讨论议题4.流程管理5.关系管理6.与外部的沟通7.进行经济分析8.进行外部信息调研9.法律事务支持协调各业务单元的监管项目担负完成目标的责任确认并与所有相关利益方联系，包括：监管部门、政府、工会和消费者组织与最高主管协调，以维持主要的联络窗口/关系充分准备沟通的材料与媒体保持良好的关系量化所有可能的方案的经济价值评估各方案间的平衡点将企业的监管管理讨论议题转化成法律语言在监管管理上对江苏电力进行了九方面的素质评估 资料来源: 麦肯锡分析战略组织流程技能搜集外部数据和最佳典范及时了解国际监管管理的最新状况将监管战略纳入公司经营战略的一部分1.监管战略3.组织保证设立组织架构，确定统一归口领导明确相关业务单元完成监管工作的人员43江苏电力被考核的方面综合得分

(简单平均）最佳做法属性较低水平（1分）平均水平（2分）最佳做法（3分）战略1.51.监管战略2.研拟监管管理的议题组织1.33.组织保证流程1.84.流程管理5.关系管理6.与外部的沟通能力1.47.经济分析的能力8.外部信息调研能力9.法律支持能力江苏电力监管管理最佳做法属性评估结果资源来源:小组分析44公司的管理层对监管管理的重要性有一定的认识，具体体现在目前正在进行针对现有的政策、法规的议题研究，寻找相应的对策但在积极影响与提前应对即将出台的监管政策方面做得不够没有能够系统性地针对行业发展和企业经营情况全面地提出监管议题，并通过优先排序确定重点现有的各业务部门中有一些人员在从事与监管有关的工作，包括信息收集，与相关的监管部门进行沟通等但没有围绕监管管理的组织构架和统一的管理小组或负责人没有明确在各业务部门以及分公司层面的监管管理负责人与相互沟通的渠道，以及相关人员的职责和关键业绩指标没有正式化的监管管理流程针对具体议题开展了一些具体的工作，包括在监管部门下来调查情况时，按其要求提供一些意见和建议但没有针对不同议题制定一套信息收集、定性和定量分析以及与相关监管部门沟通和谈判的流程进行定性研究的工作做得较多，但定量分析(例如：模拟分析)的能力还有待提高在数据收集和信息库的建立方面的能力还需加强组织流程技能江苏电力目前在监管管理方面的现状战略江苏电力的现状资料来源:小组分析45主要属性1.监管战略没有意识到监管战略的重要性偶而会讨论到被监管的问题，并觉得无能为力被动地接受监管意识到监管战略的重要性未能将监管战略作为经营战略的一部分在监管管理上处于被动地位，穷于应付明确监管管理的重要性将监管战略作为经营战略的一部分，并根据外部环境的变化作出相应的调整以提前应对来影响监管政策的制定，并对被监管的限制做好充分准备对江苏电力在监管管理方面的水平评估(1/9)较低水平（1分）平均水平（2分）最佳典范（3分）不适用或目前不存在无法评估江苏电力的各管理层都在不同程度上意识到了监管管理的重要性，但在监管管理的理念上还局限于等政策下来后尽可能在各方面寻求相应的对策，而没有把重点放在在政策出台之前采取提前应对的措施，主动、系统和有效地影响监管政策的制定，使之尽可能地有利于公司的经营江苏电力还没有明确地将提前应对式的监管管理列入经营战略的一部分，对于政策走向的几个可能结果进行系统分析，提出明确的应对措施资料来源:小组分析46主要属性2.研拟监管管理的讨论议题量化监管管理杠杆，但是未对可选择方案加以分析项目没有优先排序，未能就事实论据影响监管部门确定监管管理杠杆，并加以量化，分析各选择方案的优劣势具备管理监管管理的举措，但未排列优先顺序量化主要的监管管理杠杆，运用敏感度和期权等高级分析手段用来影响监管部门的项目经过优先性排序、论点有事实根据，并且事先研究过国际案例对江苏电力在监管管理方面的水平评估(2/9)较低水平（1分）平均水平（2分）最佳典范（3分）不适用或目前不存在无法评估江苏电力在不同的业务部门和管理层面提出了一系列的监管议题（例如电价、调度等），但还没有在公司层面全面系统地提出所有可能的监管议题，再就这些议题进行详细的分析和优先排序，以确定重点监管管理议题资料来源:小组分析47江苏电力目前已有一部分人员在不同的层面与监管部门就具体问题进行沟通，但缺乏一个统一的管理部门或工作小组全面地协调、管理和指导监管管理工作的开展对于负责一部分监管管理工作的人员，缺乏明确的衡量工作成效的业绩考核标准主要属性3.组织保证临时性地抽派一些人员与监管部门打交道没有专门从事监管管理的部门或人员监管管理的效果没有考核标准在相关业务部门有一些人员经常性地与监管部门交流有统一负责监管管理的的部门/小组/个人监管管理的效果没有统一的考核标准设置统一负责监管管理的部门/小组/个人明确在各业务单元中负责监管管理的人员职责，并进行统一管理、协调和指导为管理业绩制定统一的考核标准对江苏电力在监管管理方面的水平评估(3/9)较低水平（1分）平均水平（2分）最佳典范（3分）不适用或目前不存在无法评估资料来源:小组分析48主要属性4.流程管理在确定了监管管理议题后由多方面分别开展工作，项目属多头管理，相互之间的协调不够进行大致定性的分析只有部分的监管管理项目会咨询关键管理人员对涉及的利益方不清楚，没有明确的沟通方案没有明确的监管管理流程在确定了监管管理议题后由一个部门牵头，其他部门配合进行分析进行一些信息、数据收集，并进行定性和定量分析对与议题相关的各利益方有大致的认识，但缺乏系统的分析对于项目负责人与相关部门的配合情况缺乏考核在确定了监管管理议题后有明确的职责分工，对议题展开全面分析系统地考虑所需信息、数据及其来源，对信息进行收集、整理和定性与定量分析明确提出与议题相关的各利益方，并通过系统分析制定沟通方案项目严格遵循明确的管理流程，并至少设有一位关键流程领导，并对其工作有明确的考核指标对江苏电力在监管管理方面的水平评估(4/9)较低水平（1分）平均水平（2分）最佳典范（3分）不适用或目前不存在无法评估江苏电力目前在监管管理上由于缺乏组织架构的支持，还没有一个统一和明确的管理流程但在具体议题的分析和与相关监管部门的沟通上，江苏电力的各业务部门有各自的工作重点，并在需要时部门之间有良好的协助但针对不同的议题，不同部门在流程管理上的水平不同，如电价方面的分析比较细致，但总体上还有待提高项目虽然有牵头部门或负责人员，但对其业绩缺乏良好的评价体系资料来源:小组分析495.关系管理未确定负责人高级管理层参与不够未提供关键负责人游说时的价值定位缺乏关系管理的方式方法指定了一些关键负责人高级管理层参与监管部门的关系管理制定了针对所有关键负责人的共同的价值定位联系关键负责人并利用他们推动监管议程采用了诸如支持论点的详细建议等游说方法确定了关键负责人，同时设定了长期监督方案制定了全面的价值定位并能不断交流、宣传高级管理层对具体负责监管议题的人员提供支持协调各“游说专家”的工作，并辅以有针对性的事实依据使用了系统的方法对江苏电力在监管管理方面的水平评估(5/9)主要属性较低水平（1分）平均水平（2分）最佳典范（3分）不适用或目前不存在无法评估江苏电力对监管部门的影响力还有待发掘在关系管理时缺乏明确的价值定位需要采取系统的方法在公司的各个层面与相关部门进行维持和发展关系等工作资料来源:小组分析506.与外部的沟通缺乏确定具体谈判对象的流程内容一般化，缺乏针对性与媒体只是偶尔接触部分谈判对象已得到确认，但没有遵循系统的流程部分内容能应不同谈判对象而进行调整利用关键媒体渠道，能与之不断保持关系，但无长远目标根据各自的特点，发现、分析谈判对象，并对其进行优先排序根据谈判对象类型确定内容不断选择、评估媒体与媒体建立长期关系对江苏电力在监管管理方面的水平评估(6/9)主要属性较低水平（1分）平均水平（2分）最佳典范（3分）不适用或目前不存在无法评估江苏电力在谈判对象的确定和优先排序方面缺乏系统的流程与外界的沟通未能完全根据不同对谈判对象进行调整，制定一套有针对性的方案在与媒体的沟通和利用媒体渠道方面缺乏长远目标和总体战略资料来源:小组分析517.经济分析

理论上明确监管方案的影响，但未能量化各个方案之间如何权衡未能量化缺乏对业务结构和经济效益的理解并未使用建模分析部分监管方案得以量化各方案之间的权衡情况比较明确但未能量化了解业务结构和经济效益但很少使用建模分析• 量化不同监管方案• 各方案之间的权衡情况较明确且得以量化了解业务结构和经济效益并进行建模分析主要属性较低水平（1分）平均水平（2分）最佳典范（3分）对江苏电力在监管管理方面的水平评估(7/9)不适用或目前不存在无法评估江苏电力在不同的监管管理议题上进行经济分析的水平有所不同江苏电力在电价方面进行的经济分析达到了量化不同方案的水平；但在其他议题的研究上未能达到同一水准总的来说，江苏电力在经济分析方面，尤其是建模分析能力，还需要全面提高资料来源:小组分析528.外部信息研究对全球范围信息/监管流程的搜索不系统理论观点的发现不全面缺乏对监管相关的趋势/不确定性的了解偶尔同其他老牌企业/新进入企业的外部研究机构交流沟通了解全球范围有关放松管制/监管流程的信息能找出理论上放松监管/加强监管的论据对全球行业监管相关的趋势/不确定性有一定了解经常同其他老牌企业/新进入企业的外部研究机构交流沟通全面掌握全球范围有关放松管制/监管