顺驰企业对高目标的理解

持续关注基本问题

不断加深对高目标的理解顺驰企业对高目标的理解

顺驰企业对高目标的理解

行动纲领：思考和解决基本问题

行动纲领聚焦战略管理体系考核指标体系对核心价值观的偏执塑造优秀的企业文化能取得竞争优势的战略聚焦战略的管理体系股东满意客户满意流程高效员工满意持续的战略思考明晰的战略用考核指标体系翻译和考核战略调整组织结构把公司所有部分整合于战略创造合力用考核指标体系沟通战略、建立薪酬体系，把战略变成每一个人每一天的工作通过管理会议，把战略与全面预算管理和人力资源管理相联系使战略成为一个持续的过程领导团队主动变革、推动变革、主导变革财务股东价值最大化：利润、增长、风险的平衡客户目标市场目标客户提供给目标客户的价值法则流程流程高效优先次序得当创造价值的重点环节突出创造客户和股东满意度学习与成长战略能力：人力资源管理企业文化：我们需要的文化和氛围一、为什么必须有高目标1、高目标是我们的核心价值观，是我们共同的信念、高目标已经成为我们企业文化的一部分，成为了我们的习惯2、高目标是具有竞争优势战略的要求

高目标是具有竞争优势战略的要素之一高目标改变实现目标的途径和方法高目标决定公司的竞争力和使公司保持持续的竞争力3、高目标改变我们的思维方式和行为方式，挖掘我们的潜力、释放我们的潜能4、高目标是伟大企业必须有的性格

二、高目标需要每一个人必须理解

差距高目标弥补差距的措施现在将来改变今天干什么改变事情轻重缓急改变资源配置人力资源财务资源制定高目标的目的差距高目标可能1可能2改变了今天干什么改变了事情的轻重缓急改变了资源配置财务资源人力资源结果三、高目标是可以实现的目标1、高目标是在理解宏观形势和环境、理解行业、理解企业的基础上制定的，有坚实的基础2、高目标有弥补差距的战略措施支持和支撑四、高目标应不断判断和调整，

近期预算和执行计划应相对准确1、高目标应不断判断和调整

高目标是在分析宏观形势和环境、分析行业、分析企业的基础上制定的，而宏观形势和环境、行业和企业自身在不断变化高目标是创造性思考后的综合，包括直觉、悟性、洞察力和判断，需要根据我们的实践和进步持续判断高目标是相对远的将来的目标，需要根据行动结果及阶段性的成果滚动调整2、近期预算和执行计划应相对准确近期预算是根据高目标确定的现在对财务资源的分配计划和获取计划，应具有很强的实施性近期执行计划是根据高目标决定的现在干什么及对事情轻重缓急的安排，应具有很强的操作性

15亿55亿70亿100亿20022003200420052002年10月1日制定的高目标高目标改变了我们的行动：地产公司快速在区县布局发展公司获得城市系列和北岸华庭项目开始异地拓展全国化战略确定15亿55亿70亿100亿2002200320042005根据2003年10月1日结果制定的高目标40亿150亿300亿2006500亿3年100亿，2003年55亿的目标改变了2002年10月1日以后的行动，使2003年实现了40亿的目标2003年40亿的目标彻底改变了2004年及2005年的目标2004年5月15日制定的高目标40亿160亿400亿600亿2003200420052006三年500亿及2004年150亿的目标改变了2003年10月1日（7月20日）后的行动，使2004年完成160亿的目标改变了2005年及2006年的目标，使2005年400亿的目标有了支撑结论：2005年实现400亿时，与2002年制定的100亿目标相去甚远，但2002年制定的2005年100亿的目标的目的达到了，改变了当时的行动，改变了当时事情的轻重缓急，改变了当时的资源配置。较远的将来的高目标随着宏观形势的变化、行业的变化、企业自身的变化，随着阶段性成果的取得，调整很大当年的预算相对三年目标还是相对准确的不要耗尽现金股东价值最大化“好”的定义作出好的投资决策作出好的融资决策财务管理的本质企业财务体系目标产品市场选择产品市场战略市场特征、竞争特征、制度与运作特征销售前景 □增长率 □季节性 □波动性成本结构 □固定成本与变动成本 □可避免成本业绩 □资本收益率□所有者权益□程度□波动性□可预见性支持战略（运作）的投资要求□营运资金□固定资产□收购合适的融资政策□负债政策□分红政策□年终报告政策未来3-5年的资金需求□数额是多少□在哪个时点上使用□使用多长时间□预测的准确性□能否延期使用保证能以可接受的条件得到所需资本制定3-5年计划 □战略计划□运作计划□财务计划本年度计划计划与目标和战略的一致性遇到突发事件时，计划的可行性聚焦战略的公司把经营管理和战略管理整合在一起战略考核指标体系经营预算和战略预算人力资源持续改进战略学习全面预算管理把战略翻译为考核指标体系高目标联系战略和预算联系战略和人力资源资源配置更新战略战略措施检查战略执行解决问题共享经验调整目标和预算聚焦战略公司的关键是把战略和全面预算管理相联系战略（3－5年）1、翻译为考核指标体系2、设定高目标3、确定战略措施和所需资源4、分配财务资源全面预算管理（经营预算和战略预算）（1年）梯级向下的过程聚焦战略公司把战略和人力资源管理相联系战略（3－5年）1、翻译为考核指标体系2、设定高目标3、确定战略措施和所需人力资源4、分配人力资源人力资源管理（招聘、培养、储备、选拔人才）梯级向下的过程3.3亿13.9亿22亿172.1亿1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月28.6亿3.4亿2004年销售回款预算与实际发生情况7.6亿7.9亿14.8亿22.1亿46.1亿61.3亿75.5亿97.7亿124.3亿146.9亿为什么我们的预算很艰难

2003、2004年的目标制定信心成分多一些，缺口大，找弥补缺口措施的时间短，资源缺口大，2005年我们从2004年5月1日开始制定目标，缺口小，找弥补缺口措施的时间充裕，资源缺口不大为什么战略一般3-5年，预算一年我们战略是一年，预算一个月，一周，甚至一天用别人管理战略的工具管理一年的经营，是一个挑战资源缺口大，包括财务资源和人力资源，带来的困难和挑战五、高目标需要的文化和氛围高目标需要优秀的企业文化支持，需要我们对核心价值观完整的理解和行动，需要激情，需要信任尊重，需要创新，需要适应和主动变革，需要团队精神，需要让每一个人得到发展和奖励高目标需要鼓励和支持的氛围高目标需要阶段性成果鼓励、支持和支撑六、高目标需要得到薪酬体系的支持薪酬在市场上有竞争力薪酬体系要支持战略，要与考核指标体系联系，和重要的考核指标挂钩薪酬不光奖励过去，也要奖励未来薪酬要奖励进步，高目标下的目标没有达成，领导团队要分析没有达成的原因，做出准确判断七、高目标对领导团队的要求营造支持高目标的文化和氛围，让每一个人准确理解高目标制定出可执行的、有支撑的、可以实现的高目标用高目标改变今天干什么，改变事情的轻重缓急，改变资源配置用考核指标体系分解高目标，考核高目标持续思考，不断判断，及时调整高目标用阶段性成果鼓励士气，奖励高目标的达成如果高目标没有达成，分析没有达成的原因，做出准确判断，及时调整，包括目标、架构、人员、考核及薪酬八、高目标与人才招聘和人才培养提供有竞争力的薪酬，给应聘者准确传达对企业的理解，吸引优秀人才找到适合公司的人，我们真正需要的人，并不是所有有能力的人都适合我们给认同企业，有潜力的人更多的机会和发展，尽可能多的自己培养领导人高目标的实现过程中就是不断承担压力，接受挑战，释放潜力的过程，在高目标的实现过程中选拔领导人九、高目标改变了什么高目标实现的过程就是强化核心价值观，塑造优秀企业文化的过程高目标改变了我们的思维方式和行为方式高目标使团队和团队中的每一个人快速的进步和成长高目标使我们创造奇迹高目标使我们有持续的竞争优势持续关注基本问题，

高目标就会成为我们的性格

行动纲领聚焦战略管理体系考核指标体系对核心价值观的偏执塑造优秀的企业文化能取得竞争优势的战略聚焦战略的管理体系股东满意客户满意流程高效员工满意持续的战略思考明晰的战略用考核指标体系翻译和考核战略调整组织结构把公司所有部分整合于战略创造合力用考核指标体系沟通战略、建立薪酬体系，把战略变成每一个人每一天的工作