第三讲-基本薪酬的设计方法

基于战略视角的薪酬管理人力资源管理探讨主讲老师：艾东安徽工业高校文法学院EMAIL:aidong05@126第三讲基本薪酬的设计方法1.关于基本薪酬定义基本含义：1.维持基本生活须要的2.相对固定不变基本薪酬的四种支付方式：（1）为职位付酬（2）为技能付酬（3）依据个人业绩付酬（4）依据市场工资率付酬基本薪酬的作用：目标2.基于职位价值的基本薪酬管理工作分析工作评价薪酬调查薪酬结构确定有哪些职位对工作进行相对价值排序解决外部公允性解决内部公允性工作分析1.三个关键点：三个基本问题＋技术＋解决问题2.工作分析和人力资源各个板块的关系3.工作分析的主要问题：（1）如何定岗（2）如何推断职位说明书好坏（3）如何界定实力4.工作分析的方法(资料)艾五五：工作分析资料集（1）访谈法（2）问卷法（3）视察法（4）工作日志法职位评价职位评价关键点：技术、功能基本方法：（1）排序法（2）归类法（3）点数法（4）要素比较法（5）Hay的方法（6）IPE法排序法把职位价值进行简洁的排序优点－简洁；缺点－主观适用范围：50人以下的企业确定酬劳要素归类法先对职位大类划分分等级把每一小类的职位放入相应的等级把职位分成小类ProfessionalPositions（专业人员）Clerical/TechnicalSupportPositions文员/技术支持人员Grade等级MechanicalEngineering机械工程CivilEngineering土木工程AccountClerical会计ElectronicTechnician电子技术12345678910点数法确定要评价的职位类型科学的职务描述选择并确定酬劳要素确定要素等级确定要素权重确定各要素及各要素等级的点数不同职位评价要素可能不同公允职位评价的基础HayIPE三个本源事情实力环境权重代表一种导向总分权重每级的权重要素比较法获得职位信息确定基本职位依据关键要素排序确定职位工资率基准职位排序调整基准职位酬劳等级其他职位等级FactorsforcomparingKeyJobs（关键职位的比较因素）JobTitle职位名称CurrentPayRate现行工资率TechnicalKnowledge技术知识Complexityofwork工作复杂性Responsibility工作责任A$22.00/h7.805.508.70B$16.50/h6.604.954.95C$13.00/h5.854.552.60Hay的方法投入过程产出学问和技能解决问题应负责任海氏职位评价系统付酬因素描述付酬因素付酬因素定义子因素子因素释义技能水平要是工作绩效达到可接受的水平所必需的专门知识及相应的实际运作技能的总和专业理论知识对该职务要求从事子行业领域的理论、实际方法与专门知识的理解。该子系统分八个等级，从基本的（第一级）到权威专门技术的（第八级）管理诀窍为达到要求绩效水平而具备的计划、组织、执行、控制、评价的能力与技巧。该子系统分五个等级，从起码得（第一级）到全面的（第五级）。人际技能该职务所需要的沟通、协调、激励、培训、关系处理等方面主动而活跃的活动技巧。该子系统份“基本的”、“重要的”、“关键的”三个等级解决问题的能力在工作中发现问题，分析诊断问题、提出、权衡与评价对策，做出决策等的能力思维环境指定环境对职务行使者的思维的限制程度。该子因素分八个等级，从几乎一切按既定规则办的第一级（高度常规的）到只做了含糊规定的第八级思维难度指解决问题时对当事者创造性思维的要求，该子因素分五个等级从几乎无需动脑只需按老规矩办的第一级（重复性的），到完全无先例可供借鉴的第五级（无先例的）承担的职务责任指职务行使者的行动对工作最终结果可能造成的影响及承担责任的大小行动的自由度职务能在多大程度上对其工作进行个人性指导与控制，该子因素包含九个等级，从自由度最小的第一级（有规定的），到自由度最大的第九级（一般性无指导的）职务对后果形成的作用该因素包括四个等级：第一级是后勤性质作用，即只在提供信息或偶然性服务上出力；第二级是咨询性作用，即出主意与提供建议；第三级是分摊性作用，即与本企业内外其他几个部门和个人合作，共同行动，责任分摊；第四级是主要作用，即由本人承担主要责任。职务责任可能造成的经济性正负后果。该子因素包括四个等级，即微小的、少量的、中级的和大量的，每一级都有相应的金额下限，具体数额要视企业的具体情况而定IPE方法贡献影响机构构架沟通复杂性创新知识国际宽广度沟通创新学问

影响薪酬调查薪酬调查的两大基本问题：（1）确定薪酬调查的对象（2）自己做还是请别人做薪酬调查的方法：资料的收集（一手、二手）数据处理的方法怎样设计有竞争力的薪酬体系（1）谁是我们的竞争者（2）我们的业务特点是什么（3）行业（4）公司规模（5）地域一手数据向参与调查的人供应本公司须要调查的是哪些类型的职位，如会计/管理人员和工程师等等；征求参与调查的公司这些类职位的工资状况：如这类职位的最高工资/最低工资和中线工资等等。选择关键职位；给参与调查的公司这些职位的或许描述；要求参与调查的公司供应这些关键职位的工资率，收入差（payranges），每一个收入差的就业人数和这些职位运用的职位评估方法；局限性：有时候一个职位可能只在本企业才有。给参与调查的公司一些职位，并表明每一个职位的点数要求参与调查的公司供应相同点数的职位的工资状况ThekeyjobmatchingmethodTheoccupationalsurveymethodThejobevaluationmethod具体操作电话访问：对关键职位进行调查问卷调查：邮寄成本较高，处理成本较高访谈：访问市场从业人员，难度较高会谈：相关行业的人力资源经理坐在一起，通过开会来获得薪酬数据二手数据政府的官方出版物，比如北京市人力资源和社会保障局，他们每年出版的公司年鉴；探讨型机构的出版物；现在越来越多的网站上供应薪酬数据，现在高校生薪酬做的比较权威的，如中华英才网。还有就是智联聘请网等；询问公司，全球卖的最好的是美国的美世询问公司的薪酬数据。3.薪酬结构的确定志向的薪酬结构薪酬结构的三个关键词：薪等、薪级、重叠如何思索一个企业的PAYGRADE?（1）要几套？（2）每套要几个PAYGRADES?如何设计RANGE?（1）RANGE的百分比如何确定？功能;阅历,变动规律,宽带问题;（2）RANGE中的小级如何设计RANGGEOVERLAP?薪酬结构示例不同种类职位的典型薪等高度20－25％：较低水平的服务，生产，修理20－40％：文书，技术，专业人员助手40－50％：高水平专业工作，管理，中层管理50％以上：高层管理、行政工作、高技术一个企业要一套还是多套薪酬等级体系？问题的提出：一个企业有不同的职位体系。如销售、研发、生产和生产系列不同的做法：有一套的，也有多套的主要看企业的规模和职位数量，另外内部公允性的考量也是很重要的因素：假如一个企业主要考虑内部公允，可能会一套体系收入等级的多少如何确定一个根本性的选择：宽带还是传统结构？一些一般性的因素：企业规模职位数量发展阶段管理实力管理倾向和文化收入级差的确定技术1.每一个等的级差应当如何确定？（1）市场水平：30%（2）企业的特殊考虑：a.内部职位升迁的机会：35%b.企业的管理实力c.企业收入等的宽度（职位价值范围）2.级差是否随职位价值的变更而变更？如何确定重叠OVERLAP？重叠的涵义：要不要有重叠？基本技术重叠的作用：1、重叠的大小调整企业的收入增长速率。2、重叠大小会影响到薪酬对劳动力的竞争实力：假如一个企业的收入重叠越大，很不利于低层劳动力往高层走，假如跳空缺口，升的很猛，下面的人就很有动力往上走。假如外部劳动力很紧缺的话，跳空缺口就很有市场。假如企业面临的劳动力市场供应大于需求，不急于内部补充劳动力，就可以重叠很大Overlap示例一Overlap示例二确定薪酬结构的十个步骤检查整个点数的差异依据点数对全部职位排序

检查内部职位与管理的关系职位分组开发初级点数带合并市场数据检查市场冲突消退薪等平均值收入分布比协调内外部公允性4.宽带薪酬TraditionalStructureVSBroadband$32$40$48$35.2$44.0$52.8$38.7$48.4$58.1$42.6$53.2$63.8Grade1Grade2Grade3Grade4Minimum80%等内最小值Medium80%等内中位值Maximum80%等内最大值TraditionalStructure传统工资结构ManagementProfessionalSupervisoryTechnical$35000-$98000IIIIIIIV$20000-$65000IIIIIIIV$15000-$60000IIIIIIIV$12000-$47000IIIIIIBroadband宽带结构流程与过程Paydecision工资决策Jobanalysis工作分析JobEvaluation职位评估？？？其它如薪酬调查等Paystructure工资结构Paydecision工资决策Policies/Procedures政策/程序BudgetProcess预算过程5.基于实力的薪酬体系什么是实力以及为什么要对实力支付酬劳如何提取企业所须要的实力实力工资的几种形式如何将实力与薪酬挂钩实力工资管理体系对技能支付酬劳的基本意思工资支付的基础：职位价值、业绩和技能。Payforskill,payforcompetence：(1)payforgeneralcompetence(2)payforcorecompetence对技能支付酬劳的理由1.技能对企业竞争的重要性2.基于职位价值支付酬劳的问题3.有些职位只能用技能或者更加适合技能（如研发）实力的分类Competency-basedpay基于实力的工资Skill-basedPay基于技术的工资Strategic(core)competencies战略性（核心）实力实力的分级提供报酬的方法设计方法主要适用的组织隐含假设基于技术基本工资，不是基于职位的工资体系的奖金或附加分析组织所需技能并分类之组成技术包开发技术评测方法制造或与制造相似的服务业主要针对公司层级低的员工前期需要投入大量的人力物力，在大型组织里，一般需6-18个月准备时间组织必须有相当的稳定性基于能力研究绩效好的员工，从中抽取出他们与绩效一般和绩效差的员工的差别将上述差别打包成能力常应用于管理者、监督者、专业技术人员同上如果员工模仿高绩效者的行为，那么组织的绩效将得到改善。这是这一方案得以成功的最基本的假设，无此，则该方案失去意义基于战略性核心能力自上而下虽然实践经验有限，但最可能的是应用于管理者和专业技术人员在非普通员工经验范畴之内的抽象的战略性能力也作可为薪酬方案的基础实力的提取1.从战略中提取2.从流程中提取3.从问题中提取4.从技术中提取5.从满足客户须要的实力中提取LinkSKC’stopayFocusofcompetencydefinition能力定义的焦点Job职位Role角色Person人员连结方法价值评估体现在点因素和等结构中在角色分类体系中考虑能力，使其成为一系列更宽的“带”在相当宽的带里基于员工的工资决定机制工资调整基于技术/能力的等内晋级制基于公式的工资增长根据工作成果和能力的评估结果增资工资增长全部/绝大部分地取决于员工个人的能力提高奖金和认可与成果和能力评估结果相关的奖金奖励/认可员工符合公司公司价值观的行为(1)如何将实力与工资挂钩:职位评价法确定公司须要的实力在职位评价时给实力因素较多的权重将工资与职位价值挂钩，间接体现实力(2)将工资与角色挂钩确定公司须要的实力对实力进行分等和分级，并确定标准用市场价值确定实力等的工资运行区间依据企业的状况确定实力级的工资运行区间实力等和级的工资如何确定?实力等的工资运行区间主要由市场工资率确定实力级的工资由企业依据企业内部的状况酌情确定任职资格与点薪制1.任职资格结果在薪酬的应用涉及一个技能薪资问题，这在基于职位价值的点数法薪资框架下，如何说明和运作，须要做理论的探讨。 2.点薪制也好、技能薪资也好，都对上述操作细微环节问题，给出了合乎理论的说明和处理程序。综合：基本薪酬结构设计流程一.薪酬结构内容：1.薪酬的等级数量2.同一薪酬等级内部的变动范围（最高值、中间值以及最低值）3.相邻两个薪酬等级之间的交叉和重叠关系

二.影响基本薪酬设计的数理概念1.等差与级差2.薪酬区间与薪酬变动比率薪酬变动范围指在某一薪酬等级内部允许薪酬变动的幅度，即最高值与最低值之差。薪酬变动比率通常是指同一薪酬等级内部的最高值与最低值之差与最低值之间的比率。以最低值为基础的薪酬变动比率

变动比率=（最高值-最低值）／最低值以中值为基础的的薪酬变动比率其中：

上半部分变动比率=（最高值-中间值）／中间值下半部分变动比率=（中间值-最低值）／最低值薪酬变动比率的确定在实际应用中，不同薪酬等级的变动比率并不确定要一样。组织在进行薪酬关系结构决策时，可能会依据不同状况来分别确定不同薪酬等级的薪酬变动比率，不同薪酬等级的薪酬变动比率通常可以10%~150%之间浮动。在通常状况下，薪酬变动比率的大小取决于特定职位所需的技能水同等综合因素，所需技能水平较低的职位所在的薪酬等级变动比率要小一些，而所需的技能水平高的职位所在的薪酬等级的变动比率要大一些。3.依据薪酬变动比率确定薪酬变动范围在实际工作中，往往须要依据所选定的薪酬变动比率，计算确定各等级的薪酬变动范围。具体来说，就是首先通过内部职位评价或内部职位评价与市场薪酬调查相结合，确定薪酬区间中间值，然后依据中间值确定最高值和最低值。1.以最低值为基础的薪酬变动比率计算薪酬变动范围最低值=中值／（1+变动比率×0.5）最高值=最低值×（1+变动比率）2.以中值为基础的薪酬变动比率计算薪酬变动范围最低值=中值×（1-变动比率）最高值=中值×（1+变动比率）4.薪酬比较比率通常用薪酬比较比率来表示员工实际获得的基本薪酬与相应薪酬区间的中值或者是薪酬区间中间与市场平均薪酬水平之间的关系。①它表示员工实际获得的基本薪酬与相应薪酬区间中值之间的比较关系。②它表示薪酬区间中值与市场平均薪酬水平之间的比较关系。5.薪酬区间渗透度员工实际基本薪酬与区间最低值之差与区间的实际跨度(最高值与最低值之差)之比，它反映特定员工的薪酬在其所在薪酬区间中的相对地位。其计算公式为：

薪酬区间渗透度=（实际基本薪酬-区间最低值）／（区间最高值-区间最低值）工作年限区间最低（元）区间中值（元）区间最高值（元）实际基本薪酬（元）区间渗透度（%）136004500540036000.002369046135535388810.733378247285673419922.054387748465815453533.955397449675961489846.506.薪酬区间中值级差区间中值级差是指不同等级的区间中值之间的等级差异。

其中：i即表示区间中值级差FV指最中学值数;PV指最低中值数

若8个等级的薪酬结构，并且最高薪酬等级的区间中值是4162元，最低薪酬等级的区间中值是1825元，那么，我们可以知道，PV=1825，FV=4162，n=7，须要求出i的值。规律总结1.在最高等级中值和最低等级中值确定(即薪酬系列变动幅度确定)的状况下，中值级差越大，则薪酬等级数目越少；反之，中值级差越小，薪酬等级数目越多。2.不同等级间薪酬区间的重叠程度取决于薪酬等级内的区间变动比率和薪酬等级间的区间中值级差这两个因素3.等级间中值级差越大，等级内区间变动比率越小，则区间叠幅越小；相反，等级间中值级差越小，等级内区间变动比率越大，则区间叠幅越大。三.基本薪酬结构的具体设计组织的薪酬结构的设计有两种方式：调整法和薪酬曲线拟合法。1.调整法：以工资标准依据工作内部评价的计算结果，然后依据工资市场调查的状况对某些工作的工资做出适当调整，以保持组织薪酬水平和市场薪酬水平的大体一样。2.重构法：通过薪酬市场调查能获得较全面完整的类似工作薪酬资料，此时，可依据工作评价点数和类似工作市场薪酬数据，绘制相应的薪酬曲线，建立起以市场薪酬为基础的薪酬关系结构步骤一：视察被评价工作相应职位的点值状况，依据工作评价点数对相应职位进行排序。

这一步骤的目的在于从总体上视察一下通过计点法所得到的被评价工作的点值状况，看一看有没有明显有出入的点值。在这一步骤上须要留意的问题是：工作评价是否建立在对工作的充分理解的基础之上？工作描述是否完备？在对工作进行比较时，所选择的参照对象是否合适？在对评价点数做好初步审核以后，须要以升幂或降幂的方式对全部经过评价的工作进行排序。这样做的目的是看一看排序后的工作结构是否符合直觉的推断。这里须要留意的关键问题是：工作排序的结构是否反映了不同工作的功能差异？点数之间的差异是否能够反映工作之间所存在的价值差异程度？图1.依据评价点数对职位进行排序

步骤二：依据工作点数对工作进行