会计本科论文

修改建议：1你的文章字数达到13000字，要求达到6500字为宜，2论题中餐饮企业的概念较大，应该具体到某一个餐饮企业作为论题来撰写论证，3论文不允许原文抄袭下载，要求有自己的观点，论据充分，论证严谨，观点正确。4提纲线索要与论文线索一致。5请认真修改，6月14、15号答辩餐饮企业内部会计控制有关问题的探讨刘甜目录TOC\o"1-5"\h\z摘要1\o"CurrentDocument"一、内部会计控制对连锁餐饮企业的意义1（一）连锁餐饮企业内部会计控制的目标原则及现状成因分析1\o"CurrentDocument"（二）连锁餐饮企业内部会计控制的环节2\o"CurrentDocument"二、连锁餐饮企业内部会计控制存在的问题及对策3\o"CurrentDocument"（一）现金流状况管理不规范原因分析4\o"CurrentDocument"（二）预算监控管理缺失原因分析5\o"CurrentDocument"（三）成本、费用不合理原因分析6三、完善连锁餐饮企业内部会计控制的对策6\o"CurrentDocument"（一）建立预算监控管理机构对预算费用及现金进行管理7\o"CurrentDocument"（二）建立连锁餐饮企业费用合理化机制8\o"CurrentDocument"（三）建立连锁餐饮企业成本分析，堵塞浪费现象8\o"CurrentDocument"（四）建立职责分离监控体系8

•9（五）建立完善内部审计的监督作用•9参考文献摘要随着社会经济的高速发展，知识经济的到来极大的提高了社会生产力，国外一些经过长期发展并形成完整体系的跨国餐饮公司越来越多的涌入我国餐饮市场，如肯德基、麦当劳、必胜客等。这些企业的进入给我国的餐饮行业带来了先进的管理技术，也带来了史无前例的竞争压力，相对于国外成功的跨国连锁餐饮企业，我国的此类企业明显的缺乏管理经验，内部会计体系相对不完整，这使得我国的连锁餐饮企业在激烈的竞争中处于不利地位，因此全面构建设计合理、执行有限的企业内部控制体系，既是企业精细化管理的需要，也是企业应对经营风险的需要，更是企业提升核心竞争力的需要。经过多年的发展，国内的连锁餐饮业走向成熟，其内部管理也在市场竞争中发展和完善，但是阻挡餐饮业成长的不是市场，而是内控，加强企业的内部会计控制是关键，进一步认识企业内部会计控制对企业加强经营管理，提高经营效率的重要意义，分析其存在的问题及原因，从而有针对性的提出具体的完善措施。一、内部会计控制对连锁餐饮企业的意义内部控制是指单位为了实现其经营目标，保护资产的安全完整，保证会计信息资料的正确可靠，确保经营方针的贯彻执行，保证经营活动的经济性、效率性和效果性而在单位内部采取的自我调整、约束、规划、评价和控制的一系列方法、手段与措施的总称。连锁经营是一种商业组织形式和经营制度，是指经营同类商品或服务若干个企业，以一定的形式组成一个联合体，在整体规划下进行专业化分工，并在分工基础上实施集中化管理，把独立的经营活动组合成整体的规模经营，从而实现规模效益，是一种经营模式。许多餐饮企业都采取了连锁经营的模式，内部控制的研究源远流长，但由于连锁企业经营模式的复杂性，对连锁企业内部控制的研究仍处于起步阶段，成果较少。理论是为实践服务的，实践是检验真理的唯一标准，所以我认为，在对内部控制的研究中，除了要进行理论研究之外，更应注重对具体行业不同特点的内控制度的研究，使之对实践更具指导作用，更加贴近企业经营。（一）连锁餐饮企业内部会计控制的目标原则及现状1、内部控制的目标和原则建立和完善符合现代管理要求的内部组织结构，形成科学的决策机制，执行机制和监督机制，确保单位各项活动的健康运行，堵塞漏洞、消除隐患，防止并及时发现和纠正各种欺诈、舞弊行为，保护单位财产的完全完整；规范单位会计行为，保证会计资格真实、完整，提高会计信息质量；确保国家有关法律法规和单位内部规章制度的贯彻执行。内部控制应当遵循以下基本原则：内部控制应当涵盖单位内部的各项经济业务、各个部门和各个岗位，并针对业务处理过程中的关键控制点，将内部控制落实到决策、执行、监督、反馈等各个环节；内部控制应当符合国家有关法律法规和本单位的实际情况，全体员工必须遵照执行，任何部门和个人都不得拥有超越内部控制的权力；内部控制应当保证单位内部机构、岗位及其职责权限的合理设置和分工，坚持不相容职务相互分离，确保不同机构和岗位之间权责分明、相互制约、相互监督；内部控制应当正确处理成本与效益的关系，保证以合理的控制成本达到最佳的控制效果。企业内部控制体系的建立要符合几个原则：合法性原则、整体性原则、针对性原则、一贯性原则、适应性原则、经济性原则、适用性原则、发展性原则。1）合法性原则：是指企业以建立内部制度体系基础，在大量的违法违规的企业中，一则是因为不依法办事，更重要的是因为企业财务内控制度本身就脱离了国家的规章制度，最后给国家、企业造成了损失.2）整体性原则：指企业的财务内部制度必须充分涉及对企业财务会计工作的各个方面的控制，既要符合企业的长期规划，又要注重企业的短期目标，还要也其他内控制度相互协调。我们在工作中通常存在着很多局限性或“近视症”，往往就事论事，仅从财务单方面出发考虑问题。结果顾些失彼，其他内控制度执行相互矛盾，容易造成“名存实亡”。因此要注重把握全局，注重整体实施效果。3）针对性原则：是反映针对企业财务会计工作中的薄弱环节，针对企业容易出现的错误的细节，制定切实可行的内控制制度，将各个环节和细节加有效控制，例如：一些低值易耗品的盘点时经常出现一些壹赔偿，单实际盘点时又没有出现差异。4）一贯性原则：指企业内部控制必须具备有连续性和一致性，不能朝令夕改，否则就无法贯彻执行。在实际工作中，要高度重视这点，制度尽可能具有连续性，保证会计工作的严肃性。5）适应性原则：适应性可分为俩个方面，一方面是对外部的适应性，另一方面是对企业内部的适应性。外部适应性是指企业的财务内部控制制度要适应国家的宏观经济发展、产业的发展和竞争对手的可机制。而内部适应性是指要适应企业本身的战略规划、发展规模和企业的现状。特别是指发展公司的知名度及促销广告时，要加强力度，本企业在珠海已扎根将近4年，但宣传面不够广阔，相对于落户于珠海不久的必胜客却是发展经济良好，本身的品牌知名度也是响当当的。6）经济性原则：企业要考虑成本效益原则，就是说在运用过程中，从经济角度看必须是合理的。一项制度的制定是为了控制企业的某些环节、关键点，并最终落实到提高企业管理水平及增加效益上，若违背了这个出发点，将变得不偿失，企业的知名度开发，广告促销的加强，以及对本身的市场定位有很强的效应，但开展品牌在一个地区的发展也是一个漫长的过程，也需要时间成本。7）适用性原则：内控制度应便于各部门、各职工实际运用，也就是说合作性要强、要切实可行。可概括为“内容规范、易于理解、便于操作、灵活调整”。8）发展性原则：要充分考虑宏观政策和企业的发展，密切洞察竞争者的动向，制定出具有发展性或未来着眼点的规章制度。内控制度是企业的一项重要制度，能促进企业财务会计水平的提高，为此，我们要从战略的高度把它引向更完备的发展方向。2、内部控制的现状成因分析对于造成我国连锁餐饮内部控制现状的原因，我认为应该从客观原因和主观原因两方面进行分析1）客观原因中式餐饮不同于西方快餐，其做法在很大程度上靠的是厨师的经验和个人感觉，同时，对原料的使用也有很大的弹性，这为采购及防损控制带来了很大的困难，而西式快餐则更容易程序化。产品的标准化和一致性差，核心技术可复制性差。中式餐饮业的发展，关键在于口味和特色，很多中餐企业没有形成工业化的生产标准，制约了餐饮业的发展。不少中式餐饮企业在学习西式餐饮特许经营的经验时，过多地注重引进“门店管理”、“量化考核”等具体做法，没有充分考虑中餐的文化背景，没有在品牌资源的可执行性、核心技术的可复制性上狠下工夫，很难在质上有所突破。很多的快餐店“连得起，锁不住”，根本不能做到标准统一。连锁的生命力在于其极强的统一性、系统性和规范性。而我国的餐饮企业经营者在实践中往往盲目增加门店数量，而忽略了管理的统一，造成经营过程中的各种问题，常常与顾客的期望和需求产生偏差。有很多店主都对如何控制材料的使用，防止收银员与厨师互相勾结，销售食品不记账而是放入自己口袋这一问题产生了很大的困惑。所以，从这一方面来说，这是我国连锁餐饮企业内部控制的一大难题。企业的品牌很容易被冒充。我们身边有这么一种现象，当一个新的品牌获得消费者喜爱之后，就会冒出很多相似的或者完全相同的牌子，他们模仿原品牌的装修、菜式、服务员的衣着，小模仿能力非常强，甚至可以以假乱真，但是这些仿冒的门店往往内部管理混乱、菜品味道偏差、服务水平低，这些负面的情况对真正的品牌的形象带来的非常不好的影响，所以，这也成为连锁餐饮企业面临的一大问题，也是内部控制应该考虑的问题。2）主观原因连锁餐饮企业的企业主往往是由在餐饮方面拥有一定技术，但是对于企业管理却一窍不通，管理层的态度往往决定了一个企业的氛围，特别对连锁企业这样一种特殊的经营形态来说，由于管理层并不直接参与每个连锁店的经营过程，这就更需要管理层具有明确的内部控制理念，并将这种理念作为企业文化，在各个门店的经营中贯彻和实施。一些企业领导对内部审计重视不够，或存在观念上的误解，导致内部审计工作难以开展；内部审计机构普遍人员缺乏，甚至有些企业不设立内部审计机构或实际上与财务部门重合；一些企业虽设置了内部审计机构，配备了人员，但因内部审计制度不健全，业务不规范，人员素质低，作用未能充分发挥，致使内部审计部门形同虚设，内部管理是相当薄弱的。大多数餐饮连锁的失败并不是因为老板没有快速成长的意识，恰恰是老板具有了超前的意识，而内部管理控制却极端薄弱，这样的企业，在急速扩张中必然走上不归之路。品牌的适用与管理能力差，品牌的“速成”和“万能”观念，导致很多的企业畸形发展。一个企业要想做大做好，就必须树立自己的品牌。但是品牌不能速成，它是长期追求质量、管理、效率的结品。同时，品牌也不是万能的。但是很多企业过分夸大品牌的作用，认为品牌好就能赚钱，致使业务虚而不务实，在广告、形象宣传方面投入过多的精力，而在企业管理方面并没有多少实质性的改革和创新。如“红高粱”快餐，就是在企业还未形成其独特的、全套的、成熟有效的经营和管理规范时，急于扩张，使得企业摊子泡沫太大，最后导致企业的衰亡。由于管理不到位，还有很多投资人在加盟之后，不按照特许经营的统一的经营运作方式，而是在实际操作过程中，加入了自己很多的想法，很多管理条款形同虚设，使得加盟店的饭菜风味、服务管理都与特许店相去甚远，破坏了整个品牌的声誉，对品牌发展造成了不良的影响。⑶实行统一的配送方面问题突出，物流中心不够完善。在特许经营中，物流配送是一个关键因素。但是，许多的特许经营物流配送环节都称不上流畅。还有很多的餐饮企业都还没有建立起完全独立的流通渠道。当加盟店在全国开展起来，这种物流的问题就凸现出来了。这就造成许多加盟店需要的原材料总部不能及时送达，速度无法保障，而且还使得经营成本增加。（二）连锁餐饮企业内部会计控制的环节内部控制的内容主要包括对货币资金、筹资、采购与付款、实物资产、成本费用、销售与收款、工程项目、对外投资金、担保等经济业务活动的控制。要想加强控制企业的内部控制环节，需要清楚界定各部门发挥的作用所在，各司其职，各谋其政。按本企业内部可以分为：资金管控、预算管控、费用管控、成本、费用控制、信息控制。企业的现金、存货、应收账款、固定资产等到方面的决策与控制均具有科学计量模型和相应的规章制度确保企业营运资金的快速高效周转，有一套科学的财务指标对各成员企业的资金营运效率实施监控和评价。二、连锁餐饮企业内部会计控制存在的问题在市场定位中，地点定位是非常重要的。现代饭店的鼻祖斯塔特勒在总结成功经验时有一句至理名言“第一是地点，第二是地点，第三还是地点”。餐饮连锁经营也是如此，连锁店的正确选址不仅是其成功的先决条件，也是其实现经营标准化、简单化、专业化的前提条件和基础。目前，餐饮业普遍存在快速扩张与内部控制之间的冲突，大多数国内中小餐饮企业内部控制基础管理薄弱，存在以下主要问题：（1）公司结构不完善餐饮业内部人员或控股股东控制现象严重，缺乏必要的约束。企业主大多是个体餐饮出身，对企业的产品制作非常内行，内部管理则是其一大“软助，企业主大多是结果导向型，不注重过程；家族化严重，关系错综复杂，创业之处就养成了许多不良习惯和作风，管理基础薄弱，员工素质相对偏低，参差不齐。目前，中国大部分餐饮企业，特别是大中型连锁餐饮企业的前身是家庭式的小饭店、小作坊，企业运行机制，经营机制，管理机制就很难跳出原有的框架，企业竞争力很难提高。（2）内部管理流程设计不合理在加强管理方面存在两种极端，一是片面严格执行制度，使员工成为不合理的流程及制度的奴隶，企业整体效率降低；二是一切以销售为中心，只要销售额上去，一切“条条框框”均可打破，导致管理失控。目前我国中小餐饮企业普遍没有规范的业务流程，业务流程不规范，往往是一个电话、一个口头指令就改变了业务流程，长此以往，就造成了业务流程混乱，工作经常出错或反复，给企业造成不必要的损失，也使企业的管理成本成倍的加大。同时，由于缺乏科学、规范的业务流程，企业的运营往往是在高度的风险下进行的，不少企业为此付出了惨痛的教训。（3）日常服务不规范，未以顾客为中心员工的行为规范管理，餐饮业的员工与制造业的工人不同，餐饮业的员工必须经常面对顾客，他们不规范的外表、举止、态度都会对销售额和顾客忠诚度产生直接的负面影响。对员工的行为规范管理除了书面条例外，还必须有有效的激励机制，有效的激励机制必须建立在科学的绩效考核基础上，要做到科学的绩效考核，靠人工管理是很难做到的，它需要建立一套科学的绩效考核模型，并通过管理软件系统来实现。服务质量的提高永无止境，细节决定成败，任何外来餐饮巨头都有一个本土化的过程，餐饮服务应熟悉本土顾客的消费习惯，提供更加人性化的服务。（4）资金控制方面餐饮业的经营与其他行业的经营在财务流程上有很大的差异，主要体现在餐饮业的财务特点有着一次性的资金投入和持续的现金流出这一方面。根据这一特点，我们可以看出餐饮资金管理方面主要表现在融资、投资和现金管理上。而我国的一些餐饮在投资上没有很好把握多种投资方式的选择，承担了较大的经营风险，同时在扩张中的融资安排也不尽合理，造成时间的浪费和成本的提高。而在现金管理上，国内餐饮业的重视程度不够，没有很强的计划性，更不可能像国外餐饮业一样天天盘点、天天编制现金流量表。（5）成本费用控制方面我国目前的餐饮业在成本管理上绝大多数还处在传统的成本管理上，主要从降低消耗、节约费用考虑，侧重于对产品服务的核算，立足于短期的成本管理，未从长远的持续的降低成本的策略上考虑，只是站在某一企业的角度，主要以餐饮内部的生产服务过程为对象，而对其供应与销售环节考虑不多，对于外部的价值链更是视而不见，且较少考虑竞争、挑战而单纯为了改善酒店现状、增加经济效益。在费用支出控制方面，有些餐饮业对费用（如交际应酬费）的发生没有严格的审批制度，也没有在一个经营期之前编制费用预算，即使编了费用预算，在实际操作过程中也没有按预算执行，经常发生超出、违背预算的费用支出。（6）收入控制方面餐饮营业收入控制是为了保护餐饮内部财产和餐饮销售收入，检查会计资料的准确性与可信性。我国目前的餐饮收入控制的水平及管理意识参差不齐，收入控制制度不健全，尤其是会计凭证制度软弱，舞弊现象严重，其控制也以“密切监视”为主要控制手段，而不太重视内部稽核制度，另外收入控制的硬件设施及管理水平也明显落后，诸如一些酒店的电脑收银系统或因没有实效软件控制系统，或因操作人员的专业操作水平有限，致使这些硬件设施没有发挥其应有的作用，这些问题在实践中都亟需解决。（一）现金流状况管理不规范原因分析（1）内部控制对货币资金的收支和保管业务建立严格的授权批准程序，货币资金业务的不相容岗位必须分离，相关机构和人员应当相互制约，加强款项收付的稽查，确保货币资金的安全。在企业的实际工作中，往往存在用当日的营业款去购买相关的营运材料，未经财务人员的审批，报销也不及时，违反了现金制度。另外，当日营业款需要在当天或第二日及时存入银行，存入的营业的时有也不及时存入银行，容易造成挪用公款，资金不明确。（2）企业资金占用过多，企业当初在做营建地点装修话费过多，当然这是总部采购统一经手采购装修，当初选择的营业场所的所有装修人员及装修材料都是由总部一手联络包办，仅仅装修费用就花费大量的资金。（二）预算监控管理缺失原因分析品牌标志着一个形象，实施品牌战略的最高境界便是卓越的企业形象的塑造，是一个复杂的工程。其中最深层次的便是企业文化；质量信誉是品牌的生命。在实施品牌战略时，必须防范陷入品牌盲目延伸的误区，一旦盲目过度，极易导致原有个性的模糊，致使消费者的信念动摇以致完全丧失。预算管理作为企业未来的一种规划，就是对企业资源的组织、使用做出合理的安排，预算管理就是一种战略。预算控制就是将企业的决策管理目标及其资源配置规划加以量化并使之得以实现的内部管理活动或过程。企业必须以实际情况为出发点，全面执行切实际可以的预算制度，预算编制不仅仅是只要在年初的时个开始就可以了，完成任务之后可以用来指导整个年度的工作，其他部门只需要了解和知晓，必要时给予财务部一定的就可以了。业务部门也许根本不了解预算编制的原则与假设前提，无法进行改进，因此往往缺乏可操作性，预算编制不应局限于财务部，而应涉及公司内部几乎所有的机构与主要人员；预算不再是机械化、一成不变、一如既往的事物，反而应该在一年中适当的时候进行与时俱进，进行适当的调整。预算可以通过与部门绩效指标进行综合考核，通过预算与绩效管理相结合，使部门和员工的绩效考核真正拥有明确、可行的目标，促进企业的各项经营活动更好地符合战略规划的要求。现今企业的预算监控没有很好的起到监控的作用，主要是企业没按编制程序：自上而下、自下尔上、上下结合。（三）成本、费用不合理原因分析（1）成本控制随着中国经济的迅猛发展与对外开放步伐的加快，我国的餐饮业也正在飞速发展，这促进了许多与其配套的服务基础设施的发展，各种形式的中外合资、中外合作、独资星级酒店蓬勃发展，使我国的餐饮业成为与国际接轨最成熟的改革开放的窗口。成本控制是现代企业经营的核心内容，建立有效的成本控制对提高企业经济效益和竞争力有重要意义，对于餐饮业来说，也是如此。成本水平高低，直接决定产品与服务的价格水平。在激烈竞争的市场中，餐饮业为了竞争的需要，经常采取降价的策略，大打价格战。如果成本水平较低，产品价格就可以定得较低；如果成本水平较高，其产品价格必然较高，如果餐饮企业在这种情况下进行低价竞争，就会处于危险的境地。所以，为了提升自身的市场竞争力，提高经济效益，餐饮企业必须设计科学的成本控制体系并保证其有效运行，以达到降低成本、减少浪费、节省资源的目标。（2）餐饮业的成本结构，可分为直接成本和间接成本两大类。所谓直接成本，是指餐饮成品中具体的材料费，包括食物成本和饮料成本，也是餐饮业务中最主要的支出。所谓间接成本，是指操作过程中所引发的其他费用，如人事费用和一些固定的开销（又称为经常费）。人事费用包括了员工的薪资、奖金、食宿、培训和福利等；经常费则是所谓的租金、水电费、设备装璜的折旧、利息、税金、保险和其他杂费。由此可知，餐饮成本控制的范围，也包括了直接成本与间接成本的控制；凡是菜单的设计、原料的采购、制作的过程和服务的方法，每一阶段都与直接成本息息相关，自然应严加督导。而人事的管理与其他物品的使用与维护，应全面纳入控制的系统，以期达到预定的控制目标。（3）餐饮企业成本费用控制的实施对策4.1制定原材料采购计划、建立采购审批流程厨师长或厨房部的主管每天晚上根据服务区的经营收支、物资储备情况确定物资采购量，并填制采购单报送采购部门。采购计划由采购部门制订，报送财务主管并呈报主任批准后，以书面或口头方式通知供货商。（4）建立严格的周期性询价报价制度在财务室内设立兼职物价员，定期对日常消耗的原辅料进行广泛的市场询价，货比三家，对采购报价进行分析反馈，发现有差异及时督促纠正。对于每天使用的蔬菜、肉、禽、蛋、水果等原材料，根据市场行情每半个月公开报价一次，并召开定价例会，对供应商所提供物品的质量和价格两方面进行公开、公平的选择。对新增物资及大宗物资、零星紧急采购的物资，须附有经批准的采购单才能报账。4.3建立并完善严格的采购验货制度，严把进货质量关验收人员对在物资采购实际执行过程中的数量、质量、标准以及报价，进行严格地验收把关。验收人员要坚持做到“四个不收”'“无订货手续不收”，“送货凭证不清不收”，“规格数量不符不收”，“物资明显异样不收”。对于不必要的超量进货、次劣商品、规格不符及未经批准采购的物品有权拒收，对于价格、数量与采购单不一致的应及时纠正；验货后由仓管员填制验收凭证，验收合格的货物，按采购部提供单价做好记录。建立严格的出入库及领用制度（5）费用报销企业经营活动是一个周而复始，不断循环的过程，不断消耗现有资金，创造新的价值，并不断补偿消耗价值的过程。企业发生的费用就来自宇部分现有资金价值的消耗，企业的费用都直接或间接地由业务经办单位或经办人花费的。而如果能够根据一定的票把企业费用指标分解到各业务经办单位或经办人，对于完善企业的责权系统，实现全员参与费用控制具有重要意义。如今的企业费用报销制度不规范、不及时，导致的后果既是不能及时反应企业的费用支出情况，每月费用不均衡，忽多忽少。三、完善连锁餐饮企业内部会计控制的对策（1）加强连锁餐饮企业的组织结构企业实物组织结构是企业日常经营活动的载体，如果没有组织结构的存在，那企业的运营根本无法进行下去，连锁餐饮企业是由总部和分店组成的，每一个部门都有其相应的职能部门，这就要求企业在初期就设计好各职能部门的职责范围及职能框架，清晰的部门划分可以为内部控制带来很大的便利，同时也为组织优缺点及日常活动中的注意事项打开了分析的缺口。⑵加强预算控制比较适合我国餐饮业的预算控制制度是目前普遍采用的全面预算控制。它是以实现一定利润为目标，以货币形式对餐饮业务经营活动全过程全方位进行预算控制，是以损益预算为中心的各项预算形式的预算系统，包括损益预算、营业收入预算、销售预算、成本费用预算、物资采购供应预算、人力资源预算、现金预算、资产负债预算等。预算的执行和日常监控由酒店财务部负责，要求财务部髓时汇报预算执行情况，每天都有销售日报和分析结果向各部门通报，以便及时发现问题，每天主管都要主动查阅预算执行情况报表，以检查预算完成的情况。（3）加强资金管理的内部控制加强餐饮业的资金管理大致包括融资管理、投资管理和现金管理三个方面。先看融资方面，餐饮业作为资金密集型产业，各方面都需要大量资金的支持，这就要求酒店要合理安排融资，根据自身实际情况选择不同的融资战略，包括匹配型战略、稳健型战略和进取型战略。同时合理选择融资方式，包括股权融资、银行信贷、发行债券、信托融资等。此外在融资方面还存在一个资本结构调整与优化的问题，酒店应充分利用财务杠杆，寻求各自的最佳资本结构。再看投资方面，包括项目投资、证券投资、并购、特许经营、输出管理、承包租赁、使用权买断、资产置换等方式。酒店业作为一个成熟的产业，它的经营扩张有着大量的历史经验可以供我们借鉴。任何一种方式都具有自身的优势和局限性，这就要求酒店要根据自身的特点来确定最适合自身的投资方式，在投资扩张中也要审时度势，正确分析经营风险，以防投资有去无回，20世纪80年代香港股市“狙击大王”刘銮雄败走大酒店就是很好的例子。最后看现金管理，由于现金管理对风险控制和发现能力有较高的要求，因此现金管理工具主要选择风险低，流通性高的短期有价证券，如国债等。同时财务部对库存现金（银行存款）要求必须每日盘点，并向财务经理提交《每日现金流量表》每月必须按期编制现金流量计划与供应商付款计划，并向经理报告付款情况，以保证现金按规定计划流动，确保酒店正常运营。（4）加强成本费用管理的内部控制从现代餐饮业成本管理的趋势看，笔者认为战略成本管理更优于精益成本管理，甚至包含了精益成本管理，它具有长期性、全局性、外延性、抗争性等特点，不单纯追求最小成本。根据战略成本管理思想提出的方法，首先分析特定的产品服务所处的特定环境下的市场生命周期和市场份额等，然后确定其应采用的战略。对于不同的产品在不同的市场应采取不同的市场战略，是以产品差异战略取胜（在成本差距不可能拉大的情况下推出比对手更优、更独特的产品服务以显示差异，吸引顾客），还是以成本领先战略取胜（在产品与服务质量不可能会有差别的情况下努力降低成本、降低售价来取得竞争优势）。在战略成本管理模式下，现代餐饮必将构建起全新的成本管理体系，综合运用价值链分析、成本动因分析、战略定位分析等战略成本管理的工具，对酒店物流、资金流、信息流、价值流等进行全面的成本分析与管理，促进酒店成本管理效益的提升。（5）加强收入的内部控制随着餐饮规模不断扩大，服务功能目趋齐全，服务项目日益增多，由此带来的营业收入越来越大，收入的环节也越来越多，要保证营业收入的安全、完整，必须加强对营业收入的稽核控制。控制的原则是：首先，保证收入的合法性，即保证收入的计收有根有据；其次，保证收入的完整性，即采取一切措施，堵塞在营业收入过程中可能发生的一切漏洞，防止和避免一切可能影响或损害收入完整性的事件发生，把营业收入的损失控制在最低限度;第三，保证收入的及时性，所发生的收入都必须尽快收到手并及时入账。（一）建立预算监控管理机构对预算费用及现金进行管理（1）预算机制的有效建立为有效推过全国预算管理工作，应建立相应的预算管理组织体系，既要适应企业的业务特点和管理模式，同时必须保持足够的独立性。紧紧围绕企业的预算监控，根据企业编制监控程序：自上而下，自下而上，全体动员，利益与员工绩效考核挂钩，提升员工的参与积极性，鼓励员工献计献策，实行奖罚制度，按月、季度、年度进行。经营计划提供明确的经营及财务业务目标，以作为区域负责人业绩考核的依据。例如：公司1-3月份的营业款不是很好，未符合公司预算，找出原因。部门领导干部可以结合往年实际情况综合分析，1-3月因为是过年时期，许多人回家过年和走访亲戚，大体上城市都显得一下子冷清了许多，少了许多往日的熙熙攘攘和喧闹。（2）现金的管理现金结算制度的管理，多给收银员及值班经理培训现金财务知识，明确认识《现金管理暂行条例》，按规章制度办公，建立健全收支俩条线制度对于现金支付较多的部门建立备用金制度管理，实行专款专用，所有的付款业务都要有合格的原始凭证，并经业务人员签字证明，主管会计审批，经理批准后，出纳才能据以付款。对存出的保证金、押金和企业的备用金财务人员应定期清查核对。（二）建立连锁餐饮企业费用合理化机制由于上述餐饮企业内部控制管理在采购材料成本、人工成本、制造过程及营销成本存在的问题，造成企业不能最大化的降低成本导致了企业的竞争能力下降，因此，需要加强内部控制管理，确定一套行之有效的方法，采取有效的对策，使企业尽快摆脱成本费用较高的困扰。（1）建立健全有效的采购制度，就加盟店而言，固定食材采购成本单价及营运物料的价格一方面可以节省了采购时间，但是相对物价定价过高的商品，处在略低于发展中的大城市而言，物价还是略低。所以可以采用灵活多样的采购方式，大量的原材料都在本地购买，由于市场经济的作用，以及城市发展的快慢，如新鲜水果、调料、酒水等，由于进货渠道的不同，价格上也有很大的差异，需要深入调查研究，摸清各地价格，必须时可以采用货比三家，质量必须过关，或和采取农超对接的大超市，采用战略合作伙伴的方式，一定可以收到事半功倍的效果，同时可以节省材料成本的7%以上。（2）固定采购与分散采购相结合，为确保食品的质量，在保证物廉价美的同时，更要保证质量，特殊物品可以采购统一采购配送，饮料则可以本地采购，如：可口可乐生产厂家在珠海就有，不需要总部采购，即节省了运输费，也降低了成本。（3）人工成本的合理分配，企业的营业利润与公司的员工挂金钩，公司盈利了，自然员工也有福利，提高员工的积极性，鼓励员工提出好的建议，让员工融入到公司的氛围中，另外，公司可以聘请一些假期工学生来公司工作，可以减少开支。（三）建立连锁餐饮企业成本分析，堵塞浪费现象成本核算员计算出《餐饮成本日报表》后，分析餐饮各类营业实际成本率（食品、酒水、香烟、海鲜等）是否与酒店确定的目标分类成本率相符，如有偏差，应及时找出原因，并提出解决办法。如因菜肴配料不准而引起成本率较高，应做好出访配料计量的监督和复核。如因原材料进价变动引起成本率偏高，应查明原材料进价变动是否正常，如正常应及时调整菜价。如原材料存货盘点不准和半成品计价有误，应及时纠正，制定正确的半成品计价标准。如人为原因造成原材料的损耗和浪费，引起成本率偏高，应对责任人给予适当处罚。同时对厨房的存货情况进行分析，对存量较大、存储时间较长的原材料要建议厨房少进或不进，