基层公共文化设施社会化运行模式初探-以上海华爱社区服务管理中心的探索实践为例

基层公共文化设施社会化运行模式初探以上海华爱社区服务管理中心的探索实践为例

公共文化服务体系建设是贯彻落实科学发展观、加快构建社会主义和谐社会的重要举措，是党和政府建设社会主义精神文化阵地的一个重要载体，是实现好、维护好、发展好人民群众基本文化权益的主要途径。公共文化设施作为公共文化服务体系建设中不可缺失的基础平台，是展示文化建设成果、开展群众文化活动的重要阵地。公共文化设施的建设和管理水平，直接关系人民群众基本文化权益的实现和文化发展成果的共享程度。“十一五”以来，全国和地方各级政府对公共文化设施建设的重视程度不断提高，投入力度不断加大，目前已经初步形成了比较完备的公共文化服务设施网络框架。但是，只有良好的基础设施硬件条件是不够的，为了提高公共文化设施整体使用效益，最大限度地发挥其公共文化服务职能，还需要着力优化公共资源配置，积极探索公共文化设施建设新路子、运行新机制。随着经济发展、社会进步和政府职能的转型，各种社会力量和社会组织逐渐进入公共文化服务基层运作领域，承担了越来越多的管理功能和服务功能。社会组织作为独立于政府和市场之外的具有公益性的组织，可以与政府和市场形成多元互动，在公共文化服务基层运作领域发挥重要作用。近年来，随着对公共文化服务体系建设认识的不断深化，我国中央和地方政府陆续出台了一系列政策文件支持、鼓励社会力量参与公共文化服务。2006年9月，《国家“十一五”时期文化发展规划纲要》制定发布，在公共文化服务方面明确了要完善公共文化服务网络，对完善公共文化设施网络布局、创新公共文化服务方式、健全公共文化服务组织体制和运行机制等提出了一系列新要求。《纲要》对于民办公益性文化机构的发展、社会力量提供公共文化服务，表示了肯定和支持，鼓励社会力量捐助和兴办公益性文化事业，以形成政府主办、社会参与、功能互补、运转协调的公共文化服务组织体制和责任明确、行为规范、富有效率的运行机制。[1]党的十七届六中全会通过的《中共中央关于深化文化体制改革推动社会主义文化大发展大繁荣若干重大问题的决定》明确要求，必须“创新公共文化服务设施运行机制”，并强调“要吸纳有代表性的社会人士、专业人士、基层群众参与管理”。党的十八大报告明确提出，要“改进政府提供公共服务方式”，要“引导社会组织健康有序发展”。刚刚召开的党的十八届三中全会通过的《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》中也提出，要“完善文化管理体制，构建现代公共文化服务体系”，要“改进社会治理方式，激发社会组织活力”。上海在实践中不断完善扶持政策，构建社会化参与机制，健全公共文化设施日常管理运作机制。2012年11月21日，上海出台了《上海市社区公共文化服务规定》，其中第十条明确提出，鼓励社区文化活动中心实行社会化、专业化运作。目前，我国公益性社会组织发展迅速，许多地方在委托社会组织参与公共服务的管理运作方面进行了许多有益探索，取得了宝贵经验。但从现状来看，由于种种因素的制约，社会组织无论从数量、规模，还是更为重要的整体能力和作用的发挥，都还远跟不上社会、经济发展的需要。真正能适应市场化环境，能及时回应和满足群众需求，又能充分利用社会资源的还太少。因此当前在基层公共文化设施运行管理中，探索社会化、专业化运作机制，引进优秀的、可资借鉴的管理模式，具有现实的迫切性和导向意义。本文以上海华爱社区服务管理中心的探索实践为例，对公共文化设施的社会化运作管理模式作一初步分析，并在此基础上提出意见和建议。一上海华爱社区服务管理中心的基本情况在政府推动社会团体参与社会事务管理、培育民间非营利团体成长的背景下，上海华爱社区服务管理中心（以下简称华爱）于2002年12月以“民办非企业”的形式在浦东新区注册成立。它是一家专业从事社区事务管理工作的社会组织，拥有丰富的管理经验。自2003年成立以来，受政府委托在上海先后管理了9个社区文化、体育服务机构。具体情况见图1。图1上海华爱社区服务管理中心服务点情况（一）华爱的服务定位目前华爱的主要服务内容是接受政府委托，管理社区公共设施，评估社区管理设施的使用情况。华爱始终遵循“以人为本”和“服务社会，造福人群”的服务宗旨。它的服务目标是培训和建立社区服务管理专业队伍与志愿人员队伍；受托管理社区服务设施及其他事务；组织非营利机构学习交流，共同提高运作能力；为社区提供社区设施管理的咨询服务。（二）华爱的服务内容托管服务。以构建社区自助互助的社区关系为目标，华爱与政府和其他机构合作，相继在社区内开发了科普类、文化类、体育类、教育类、生活服务类等十余个服务场所。以“服务性与参与性相结合、倡导性与兴趣性相结合、地域性与国际性相结合”的服务原则为指导，为儿童、青少年、长者提供全方位的服务。项目服务。面对发展中凸显的诸多社会问题，华爱积极与企业、基金会、国内外其他社会机构合作，开展了系列的公益传递项目。比如，“为沙漠添绿色”内蒙古环保植树项目，“关注艾滋、共享生命”预防艾滋病宣传项目，“情系黄土地”宁夏助学项目，“心灵重建与社区重建”项目，等等。特殊群体服务。华爱特别关注于目前存在于社会中而未能引起社会重视和关注的群体，先后开展了自闭症儿童回归社会训练、精神康复人士融入社会行动、聋哑儿童增能行动等，试图帮助他们融入正常的社会参与之中。培训服务。华爱非常注重服务理念的延伸，注重服务模式的推广，在开展的各类专业培训服务中注重加载理念，加载模式，推动不同种类社会组织的发展。志愿者服务。作为一个非营利的社会团体，华爱在服务中一直坚持公益性的原则，努力追求社会效益的最大化，并积极构建志愿者服务网络，鼓励志愿者的参与，推动志愿服务在我国的发展。（三）华爱的专业特色拥有明确的服务理念和良好的文化氛围。服务理念对服务管理具有极其重要的意义。华爱在多年的服务中始终坚持“服务社会，造福人群”的基本理念。同时华爱在工作中坚持以开放的心态，接纳一切有益经验，取长补短，不断进步；以合作的姿态与政府、企业、基金会、海内外其他团体合作，共同推动社会发展；以与时代同步的状态，与时俱进，开展引领性、倡导性的服务。服务项目设置科学合理，真正满足居民的文化需求。华爱目前运行的各类社区公共设施，其活动开展均经过科学调研和可行性研究，不但做到了以党和政府的中心工作为主线展开，同时充分考虑居民需求，凸显项目设置的科学性、活动开展的连贯性、活动设计的亲民性等特点。专业的财务管理。华爱在资金管理上执行的是非营利组织的财务核算制度，每年接受审计事务的审计。华爱建立了项目核算制，在上每个项目之前，先根据项目的运营性质和运营成本的测算对项目进行分类，划分它的类别，无偿、收支不抵（有收入但是亏大于赢）、盈亏平衡、有微利等四个类别，力争透过项目组合的结构性选择，有重点地进行服务资源的组合，以达到资金平衡或者接近平衡。这种先测算、再规划、再操作的运营管理规则，使华爱在运行中减少了盲目性，提高了运营效益。拥有一套完整的项目管理评估体系。华爱在提供社区服务的过程中针对服务质量、市民需求、反馈形式、专业技巧各方面服务内容进行不间断的调研，建立了一套有效的第三方评估体系，明确基本评估指标：一是当地居民对文化活动中心服务理念、服务内容、服务方式的知晓度，二是对服务设施、公共产品、管理水平的满意度，三是对文化娱乐、社区事务、志愿服务的参与度。以此为基础评估公共服务产品的提供是否最大限度地实现社会效益，在此基础上不断改进、完善、提高服务质量。拥有完善的内部培训机制。华爱除对工作人员进行系统的就职培训之外，在日常工作中根据服务需求还对工作人员进行团队建设、人际交往、业务知识等方面的岗位培训，目前已形成系统、成熟的培训机制。比如在我们对华爱多个服务点的调研中，很多员工提及每个月在华爱总部会有新知识、新概念的培训讲座，让他们进行知识更新，提升自身的全面素质；华爱每年在暑期和年终定期安排研讨会，让员工自己作报告，分享交流工作经验，取长补短、共同进步。拥有专业化的服务团队。为了进一步提升服务的专业性，华爱于2007年3月专门成立了社工部，由专业督导开展社会服务工作。目前16名社工在个案工作、小组工作、社区工作等层面协助街道、社区开展社会工作，凸显专业特点。拥有一群有效的志愿者队伍。华爱拥有一支由老年、青壮年、少年和儿童等各年龄层人群构成的、有着良好素质、专业知识丰富、热心公益事业的志愿者队伍，这是华爱提供持续优质服务的有力保证。拥有广阔的社会资源平台。华爱依托上海基督教青年会的国际网络，与世界各国、各地区的数十个城市青年会女青年会都有交流，不仅能够借鉴国外的优秀经验，而且可以把骨干分子送到国外社会服务团体接受专业训练。这种训练是理论与专业实践交叉进行的轮训，这样边干边学的方法使员工的服务管理水平迅速提高。二华爱社区服务管理中心受托管理的典型案例华爱接受委托的每一个场所都取得了较好的运行效果，得到了政府的认可、市民的好评以及学界极大的关注，这里选取三个典型案例进一步分析。（一）罗山市民会馆：受托管理的最初探索1.基本情况罗山市民会馆（以下简称会馆）于1996年3月由浦东新区原社会发展局、浦东新区社会发展基金会、上海基督教青年会（后注册成立了华爱社区服务管理中心）和罗山街道办事处（后改名为金杨街道办事处）共同创办。会馆是浦东新区政府推动“小政府、大社会”、社会服务社会化的探索性项目，是上海首家采取民办公助托管模式的社区公共服务中心，具有开创意义。会馆功能集社区服务、社区文化、社区教育于一体，体现了社会公益性、服务性、非营利性、倡导性。硬件设施情况。会馆占地约4000平方米，建筑面积约2260平方米。会馆由两栋三层小楼和一个市民文化广场组成，目前因为楼面老旧经常渗水以及更新消防设施等原因，会馆正在大面积地整修，不过经过会馆努力并不影响基本服务内容。会馆服务范围包括敬老院、特殊儿童训练中心、团契活动室、青少年培训教育中心。人员情况。会馆共有工作人员36名，其中专业社工4人。据馆长介绍，现有人员全部为华爱员工或由华爱自主招聘。2.运行模式开启“政府支持、各方协作、社团管理、市民参与”的新型管理模式。会馆成立时政府动员社会资源参与投资创办，并在改善会馆管理的各个阶段都给予了很大的支持。据馆长介绍，在建设会馆中，原浦东新区社会发展局、金杨街道在资金、设备上给予很大支持；华爱在运行管理中与街道、居委会等建立了协作关系，华爱作为受托方独立管理会馆运作；社区居民不仅参与会馆活动，而且也能参与会馆的运行管理。政府、华爱和居民都以平等的地位、相互合作的关系参与罗山市民会馆的建设管理。实行理事会监督下的馆长负责制。为保证服务设施运营的正确方向，会馆成立了由华爱、志愿者代表和社区居民代表组成的罗山市民会馆理事会。理事会负责会馆重要运行决策的制定、运行评估、财务项目的监督；华爱委派骨干出任馆长、财务负责人和项目经理，在形成团队领导的基础上，实行馆长负责制，负责会馆的日常运行。馆长对理事会负责，定期向理事会汇报工作，接受监督评估。图2罗山市民会馆管理运作模式采取综合服务模式提供公共服务。会馆秉承华爱的服务理念形成了专业服务与志愿服务相结合的综合服务模式。在调研中我们对居民自我服务、志愿服务，共同参与的广度和深度印象非常深刻。馆长介绍说工作人员把共同参与、自我服务都内化为会馆基本工作方法和工作目标，广泛利用资源，提供最有效的服务。会馆在引进、培养专业社工的同时，发动企事业单位、街道、大学、中学、居民等为社区建设建立了强大的志愿者支持网络。通过社区活动吸引志愿者参与，建立以会馆为平台的社会志愿者实践基地，利用强大的志愿者网络和专业社工一起为社区居民提供专业、高质量的服务。会馆项目设计兼顾个性化和错位互补性原则。老人是社区服务的重点，一般的敬老院大都是单独建的，会馆却利用自身资源优势，把敬老服务、社区服务、儿童日托服务结合在一起，使敬老院的老人能有机会参与居民社区活动，使孩子能经常去敬老院看望老人。在调研中我们也感受到这样的项目安排既满足了个人需要，又能照顾家庭需求，既发挥了文化、学习、体育设施的功能，又实现了交往、养老、家庭等服务的融合。会馆的服务项目、内容、方式具有相当的灵活性。会馆刚开馆时，规定周一休馆，后经居民反映希望天天开馆。于是，会馆及时作出调整，天天向市民开放。会馆最初只注意开发针对本地社区居民的活动项目，随着社会发展和现实需求改变，会馆开始关注到外地来沪建设人员的服务需求，针对农民工，会馆及时调整增设项目，实施了农民工健康教育项目及农民工子女系列服务活动；对贫困家庭子女开展了爱心“1+1”辅导及爱心助学项目等服务。这些项目的推出，为家庭稳定、社会和谐夯实了基础。3.品牌项目建设：关注弱势群体，注重专业，体现关爱开展长者多元化服务。为配合解决社会老龄化问题，1998年会馆接受街道委托管理罗山敬老院。罗山敬老院是一所开放式养老机构，会馆根据老人的健康状况及生活自理能力，提供不同程度的生活照料，更为可贵的是，他们关注老人在身心健康、文化娱乐、老人教育与社会交往上的需要，通过护理、康复、教育、社会工作提供专业化的服务。探索特殊儿童服务。会馆一直以来十分关注社会上的弱势群体。会馆成立的特殊儿童（自闭症）康复中心，利用志愿者的优势，鼓励专业志愿团队针对特殊儿童开展专业训练，利用会馆社工资源帮助自闭症孩子及家长开展专业训练、培训。中心在课程安排及训练模式上不断探索，先后开展了绘画治疗、音乐治疗等项目，馆长介绍说，尽管并不是所有项目都有很大反响，但是他们仍然不会放弃努力，继续尝试各种有益探索，帮助特殊儿童。建立社会志愿者实践基地。会馆通过各种社区活动，吸引企事业单位、街道、大学、中学、社区居民参与，大力发展社区志愿者组织，积极做好教育、宣传、引导工作，建立起了以罗山市民会馆为平台的社会志愿者实践基地。把身心健康、热心服务且具有一定特长的居民聚集到志愿者队伍中，形成独具特色的团契，组织各种活动，奉献社区、服务居民，一方面可以为会馆做宣传，另一方面可以挖掘、吸引更多的专业团队，推动志愿者队伍的多元化、专业化发展。（二）打浦桥社区文化活动中心：中心城区的成熟模式1.基本情况2005年12月，打浦桥街道以政府购买服务的形式将打浦桥社区文化活动中心（以下简称中心）委托给华爱管理，2006年1月1日中心正式向社区居民开放。目前，活动中心已经形成了以文化、体育、教育为社区活动的三个服务核心，服务人群涉及各个年龄层，服务区域也从本社区辐射至周边各街道，以及浦东、宝山等地。中心一般每周都有3～4场百人以上参与的各类科教技文体活动，日平均人流量达到1600～1700人次。硬件设施情况。中心总使用面积5148平方米，公益性服务总面积4954平方米，公益性服务面积占总使用面积的96.15%。中心共三层（三楼到五楼）。三楼设有电子阅览室、少儿/盲人阅览室、街道图书馆、东方信息苑、各类工作室、活动室等；四楼设有多功能厅、各类教室、工作室、影视厅、中心办公室；五楼设有亲子活动场所、影视厅、咖啡厅及办公室。据工作人员介绍，中心在活动室的布局上也花了心思，统筹考虑，兼顾动静区域的划分，体现动静交替，各区域间互不干扰。人员情况。目前中心共有工作人员19名，其中中心主任1名，专业社工2名，宣传策划1名，项目管理1名，各种项目服务人员8名，后勤保洁人员6名。现有人员全部为华爱员工或由华爱自主招聘。2.运行模式中心自成立之初，就积极探索社会化、专业化的服务道路，实行建管分离、托底保障、群众评估等一整套旨在以实现政府职能转变为目的的托管机制。建立了社区管理委员会制度。华爱探索建立了社区管理委员会制度，建立了“重大事务民主协商”决策机制，成立由社区居民代表、华爱和街道三方代表组成的文化活动中心管理委员会和联席会议制度。联席会议制度为三方构建了良好的信息互动沟通平台，确保了中心在运营过程中，能够及时调整功能、开发新的服务项目和活动内容，使中心的各项活动真正实现了“居民所需、中心提供、随时筛选、确保满意、有所创新、引领时尚”的目标要求。实行“托底保障”的监管机制。中心的设施建设费、项目活动运行费和专业化管理机构的运营成本费，纳入街道年度财政预算。街道宣教科为文化活动中心日常工作的监督、协调部门，在实现了政府购买服务的基础上，切实履行具体监管职能。成立群众评议小组，建立群众评估机制。社区文化活动中心到底管得怎么样、办得怎么样，最终是群众说了算。为此，街道和中心每半年召集各方代表对中心运行管理情况进行一次审议、评估。根据评议结果，取消群众不欢迎的项目，增设群众有要求的项目。同时，将整体评估的结果直接与被委托方的项目管理费、奖励费和能否续签挂钩。这一做法既强化了政府的监管职能，也确保了群众的知情权、参与权。以群众需求为导向，科学设计各类活动。华爱把居民的需要作为社区服务的出发点，按照严格的社会学研究方法和程序，每半年设计并发放一次居民对社区服务需求的调查问卷，在收集居民的意见和建议的基础上，根据社区的具体情况，调整原有的活动项目，精心设计满足居民不同需求的活动，在充分利用已有设施的基础上，整合开发各类资源，多方引进高水平的文化活动，尽可能地满足居民的愿望和要求，做到“市民所需、中心提供、随时筛选、确保满意、有所创新、引领时尚”。3.品牌项目建设：创新项目设置，青年品牌活动成亮点拓展文化服务空间，打造青年品牌服务项目。社会公共文化资源如何吸引青年群体共享，至今仍是社会关注的热点。中心负责人介绍，中心利用周边白领聚集的优势，多年来一直注重服务群体的全面拓展。为满足青年群体多样性、差异性、独特性的需求，中心陆续开设了“电影公社、乐友汇、午休一小时、乐活沙龙”等青年服务项目，并统一归为“乐艺青年文化节”，将其作为中心的五大品牌之一加以宣传推广。如今，中心的“午休一小时”各类课程已拥有较为稳定的学员队伍；“电影公社”每周六都有数十名电影爱好者前来观摩；“乐友汇”拥有了近200名会员。“青年课堂”各类主题讲座以推广高雅文化为宗旨，通过多样化的活动让青年朋友学会欣赏经典艺术、品味经典文化。善用优势，开展国际文化交流及志愿者活动。华爱利用自身的国际资源网络优势为中心引进了众多的海外团队与中心开展文化交流及志愿服务活动。在开拓社区市民国际视野的同时，更展示了中心的服务特色。（三）新桥镇社区文化活动中心：城乡接合部的新探索1.中心基本情况新桥镇社区文化活动中心（以下简称中心）位于松江区新桥镇，于2013年1月26日建成并投入使用，是一座集展示展览、书报借阅、网络信息、体育健身、休闲娱乐、教育培训、文艺演出、影视放映、团队活动于一体的公益性文化服务中心。硬件设施情况。中心建筑占地面积4693.4平方米，中心大楼总建筑面积18465.7平方米，除去社保中心、成人学校占用的面积，文化中心使用面积10067.2平方米，同时，中心还配有一个500平方米的市民活动广场。中心大楼地上共四层。一楼设有剧场（668座）、报告厅（169座）、图书馆；二楼设有东方信息苑、多功能厅、戏曲活动室、党员服务中心；三楼设有书画室、排练厅、百姓健身房以及社区教室；四楼设有展示厅、电脑教室、志愿服务中心、青少年之家以及各类协会办公室等。人员配置情况。目前中心共有专职工作人员12名，其中原有文体所专职工作人员8名，图书馆退休返聘1名，华爱派遣工作人员3名。同时，中心自试运行开放之日起，就招募了一批志愿者作为中心场馆设施管理开放的补充力量，目前在工作的志愿者有9名。2.运行模式推行“伙伴同步计划”，实行督导管理。由于人才供给、公共交通、输出效率等因素，华爱刚开始对接收管理郊区的公共文化设施抱着比较谨慎的态度。在新桥镇政府的不断努力下，华爱决定和新桥镇政府以及新桥社区文化活动中心一起努力，探索第三方委托管理的新模式。不同于对打浦桥等市区文化活动中心的直接管理，华爱接受社区中心委托，作为督导单位，派3～4人的工作团队配合文体所一起管理运行中心。通过对文体所原有工作人员进行服务管理理念导入，团队塑造，逐步帮助中心建立起规范化管理。华爱通过资源网络优势，推动资源共享，活动同步。在运行过程中，中心借助华爱成熟的活动项目设置和丰富的资源优势实现了与市区文化活动中心资源共享和活动同步。华爱工作人员介绍，在暑假期间，中心推出培养品质和磨砺性情的青少年成长训练营活动，与市区文化中心同步开展的“走进民族文化，爱我多彩中华”系列活动，都取得了很好的效果。建章立制，规范管理。华爱作为督导单位，派出专业团队帮助中心逐步建立规范的规章制度。中心根据功能设置与服务项目，一方面对各场馆制定了明确的使用管理制度；另一方面制定了员工守则，对中心工作人员明确了职能分工和岗位职责，规范了请假、调休、加班、值班等制度。在运行过程中，中心不断改进各种制度安排，务求提高服务质量和效能。如试行活动预告制度，将中心每月活动安排提前公布在政府门户网站、《新桥风》以及中心底楼大厅公告栏内；试行“百姓戏台”领票制度，在文化中心和新闵社区设立两个领票点，居民可凭本人身份证免费领取两张戏票，同时取消座位号，实行先到先坐，等等。创新服务方式，提高服务效能。中心通过专职服务与志愿服务相结合，免费服务与低偿服务相结合，服务对象与服务时间相结合，单向服务与双向互动相结合，更好地服务居民、满足需求。一是专职服务与志愿服务有机结合。在图书馆、健身房等常规性服务项目上，启用志愿者作为管理补充力量，既有效帮助维护中心的正常运行，同时在一定程度上体现了居民的自主参与，有助于中心获得居民的认同。二是免费服务与低偿服务有机结合。目前中心所有常规性的服务项目均为免费，但对部分暑期培训班采取公益性低收费，收入所得直接划入镇财政。三是服务对象与服务时间有机结合。根据老、中、青、少及外来务工人员等不同服务对象，针对性地安排不同项目的服务时间，从而满足各类群体的文体需求。四是单向服务与双向互动有机结合。中心归根结底是要满足居民的实际需求，中心提供的服务是不是符合居民要求，直接反映在居民对中心活动的参与程度上。为此中心每月提前公告中心活动，另外在开设新项目之前也会先行征求居民意见，了解居民需求，在一些大型活动现场也会发放问卷调查和活动反馈表，尽可能的实行双向互动，让居民参与项目设置、活动安排，尽最大努力满足社区群众多层次、多样化的文体需要。3.品牌项目建设：依托当地特色文化，打造“接地气”的品牌项目结合乡镇特色，打造市民文化健身系列活动。中心以社区为辐射点，围绕新桥镇地方特色，开展了“新桥百姓明星评选活动”“全民健身月月赛”系列活动等形式多样、丰富多彩、主题突出的群众性文化、体育、教育、科普活动，较好地满足了本地区居民群众的精神文化需求。中心2013年年初才投入使用，管理模式和品牌活动建设正处于探索阶段。目前中心主要是依托中心场地，以社区为辐射点，开展讲座、评选、体育赛事等传统的活动项目。据新桥镇文体所负责人介绍，以后会继续在拓展活动内容、扩大服务范围、形成品牌项目上下功夫，也考虑利用华爱资源，联动乡镇资源与市区资源共享，使镇区居民能享受市区高质量的文化活动，使市区居民能体验乡镇特色文化。三“华爱模式”的经验启示社会组织有其自身的组织特征和运作逻辑，华爱凭借政府的支持，很好地运用了自身的组织、资源优势，成为社会组织运作公共文化设施的成功案例。虽然华爱本身有其特殊性，但它的经验仍然具有启发意义。（1）社会进步和政府职能转变拓展了社会组织的发展空间。随着公共文化服务需求日益多元化以及我国政府职能的转变，公共文化服务领域由政府一元管理模式逐步转向多元治理转变。与以往由国家接管公共文化服务领域相比，目前民间非营利性社会组织的生存与发展空间已有了极大的改善，这为社会组织管理运行公共文化设施提供了很好的社会环境。在对罗山会馆的调研中，我们了解到当初罗山会馆的建立以及后来的成长，与浦东新区政府、原浦东社会发展局转变管理思路对其提供的历史性机会和给予的帮助是分不开的。（2）专业化的管理模式，造就社会组织自身的品牌影响力。高品质的服务有赖于专业的制度设计和严格的管理。社会组织要提高自身的影响力，做出品牌，一定要完善内部制度建设，加强自我约束管理与发展创新能力，提高专业性，获取政府与公众的认可与支持。华爱的成功来自在服务项目设置、财务管理、运行评估、人力资源管理等方面的专业管理。它通过提供专业的公共服务，向社会展示自身工作效率和组织的合法性，建立了与政府、社会的良性互动关系。（3）凭借社会组织的优势，充分利用“社会化动员”力量。社会组织可以运用自身的社会资源扩充社区文化资源的存量，将灵活、创新的管理方式、丰富的社会文化资源和社会人际资本，引入社区公共文化事业的管理中。华爱作为一个专业性社区服务的社会组织，不是完全依靠体制内资源，而是依靠以市场机制、情感力量、道德力量、文化力量等非行政要素为主要动力的资源动员模式。华爱在管理公共文化设施的实践中，发掘各类社会资源，创新社区资源的开发与利用，推动公共文化设施的良性运作。例如，在打浦桥社区文化活动中心资源还相对紧缺的情况下，华爱的管理团队注重加强与社区群文团队联合会的协调沟通，达成了“小活动在居委和社区资源共享单位、大活动到社区文化活动中心”的共识，社区内的群文团队彼此谦让，自觉遵守社区文化活动中心场地使用登记制度，营造了热闹而不喧闹、文明和谐共处的良好局面。（4）注重培养公民自助理念，发动群众自治、共治。社会组织的开放性、管理的灵活性都有利于培养居民自我管理的意识和挖掘自我管理潜能，其建立起来的社区服务志愿者队伍，通过自我参与和管理的实践，发扬参与精神和互助精神，逐渐地认识到良好的社区必须依靠每一个人的共同努力、共同管理才能实现。华爱在提供社区服务的实践中就充分利用志愿者力量，利用社会参与、社会支持、社会监督，邀请群众参与公共文化设施的运行管理，充分发挥群众自治、共治能量。据打浦桥社区文化活动中心主任介绍，时常听其他社区文化活动中心抱怨文化资源匮乏，演出水平不高难以吸引社区居民，而打浦桥社区文化活动中心可以自豪地说已摆脱了此种