某公司绩效管理体系研究与设计案例

BZ公司绩效管理体系研究与设计 1.1绩效管理概述 5 1.2绩效管理的内容 11 1.3绩效管理与组织战略的关系 17. 1.4绩效管理在人力资源管理中的定位 18 1.5绩效管理的关键要素及普遍存在的问题 20 2.1公司现状 232.2BZ公司绩效考核体系现状评价 23 3.1项目流程 263.2企业基本情况诊断 27 3.3组织机构调整 353.4工作分析 373.5绩效管理体系的设计 39 .. 4.1BZ公司原有绩效考核体系和新绩效管理体系对比 58 4.2BZ公司现行绩效管理体系评价 594.3BZ公司绩效管理体系实施中的启示 61 前言资本①。人力资本成了人类财富和经济进步的源泉。人是生上 . 与员工的绩效如何评定？如何改进？这是任何企业都必须面对的一个难题。国核第一部分绩效管理的理论研究1.1绩效管理概述1.1.1绩效的意义一个组织的绩效至少取决于对三个因素相互作用的控制，这三个因素是资贡献难以精确衡量，可恰恰它又是生产力三要素中最核心的因素②。它只能通过的工作结果与员工的工作行为来评价。并且，对员工业绩的考核，. 1.1.2绩效管理的含义传统的绩效考核往往忽略了绩效管理的过程，绩效考核与绩效管理并不是等目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为④。绩效指标的设定、绩效考核结果利用骤，即绩效计划、绩效实施与管理、绩效考核与绩效反馈面谈。. 1.1.3绩效管理系统的主要目的绩效管理系统的主要目的有：1.定义和沟通员工的期望。2.提供给员工有关他们绩效的反馈。3.改进员工的绩效。4.将组织的目标与个人的目标联系起来。5.指导解决绩效问题。6.使员工现有的工作能力得到提高。7.使员工在未来的职位上得到发展。8.提供与薪酬决策有关的信息。9.识别培训的需求。10.将员工个人职业生涯发展规划与组织整体的人力资源规划联系起来。通常在一个绩效管理系统中不可能立即实现上述所有的目的往，往重点针对其中的几个目的。或者，当一套绩效管理体系建立时，主要是为了某几个目的，然后随着绩效管理系统的发展，再实现其它目的。1.1.4绩效管理的重要性来益处。首先绩效管理能为物质激励(工资调整、奖金分配)、人员调配和日常精. 组织的使命组织的使命组织发展战略组织的目标业务单元的目标每个职位的责任组织的绩效团队的绩效个人的绩效(1)组织需要将目标有效地分解给各个业务单元和各个员工，并使各个业和员工都积极向着共同的组织目标努力。(2)组织需要监控目标达成过程中各个环节上的工作情况，了解各个环节上的工作产出，及时发现阻碍目标有效达成的问题并予以解决。(3)组织需要得到最有效的人力资源，以便高效地完成目标。一方面，通. (1)管理者需要有机会将组织的目标传递给团队中的员工，并取得他们对(2)管理者需要把组织赋予的目标分解到每个员工的头上，因为他们知道(3)管理者也需要有机会告诉员工自己对他们的工作期望，使员工了解哪(4)管理者还常常希望能够掌握一些必要的信息。这些信息既有关于工作工作的衡量标准。绩效管理也使管理者能够对绩效计划的实施情况进行监控。3.员工为什么需要绩效管理. 级需1.2绩效管理的内容1.2.1绩效管理的基础工作. 晰的职责是一个职位比较稳定的核心特征，表现的是任职者所要从事的核心活1.2.2绩效指标的设定对于管理者来说，设定绩效指标对员工的绩效进行管理是他们实施管理的需要。对于自我管理的专业人士或者团队来说也是如此。因此如果没有绩效指标，.. 1.2.3绩效计划绩效计划是指管理者和被管理者共同沟通，对被管理者的工作目标和标准达3.管理者和被管理者对被管理者的主要工作任务、各项工作任务的重要程度、完成任务的标准、被管理者在完成任务过程中享有的权限都已达成了共识。4.管理者和被管理者都十分清楚在完成工作目标的过程中可能遇到的困难和障碍，并且明确管理者所提供的支持和帮助。5.形成了一个经过双方协商讨论的文档，该文档中包括被管理者的工作目. 1.2.4绩效实施与管理1.2.5绩效考核效表现的数据和事实，可以作为判断被考核者是否达到关键绩效指标要求的依. 1.2.6绩效反馈面谈绩效管理的过程并不是到绩效考核打出一个分数就结束了管。理者还需要与理. 1.2.7绩效考核结果利用原因 1.3绩效管理与组织战略的关系公公司战略组织结构部门宗旨职责岗位职责绩效管理公司年度目标部门年度目标部门季度目标岗位目标系统流程核心业务流程作业程序图1－3绩效管理与组织战略关系图1－3中系统流程、核心业务流程、作业程序说明要实现战略必须做哪些事，这些事情怎么做；组织结构、部门职责、岗位职责说明这些事情由谁来做，企业战略是企业根据外部环境和内部资源与能力，为求得生存和可持续发部分测评与监控的最重要的构成要素，.. 1.4绩效管理在人力资源管理中的定位1.4.1绩效管理在人力资源管理中的定位力资源管理的参谋与咨询作用，以及在制定和执行企业战略方面的作用日益加强。越来越多的企业意识到人力资源的优势在获取企业核心竞争力方面的作用，人力资源管理也就成为许多企业用以获得企业竞争优势的工具和手段。由于绩效管理是将企业的战略目标分解到各个业务单元，并分解到每个人， 企企业战略目标绩效指标的形成绩效管理薪酬体系培训与开发人力资源战略人力资源规划人员招聘选拔组织机构设计工作分析职位评估1.4.2绩效管理与人力资源中其它环节的关系1.绩效管理与工作分析工作分析是绩效管理的重要基础。从广义的角度上说工作分析也是绩效管理. 与被考核者共同制定绩效改进计划和未来发展计划。人力资源部门则根据员工1.5绩效管理的关键要素及普遍存在的问题1.5.1绩效管理的关键要素通过绩效管理可以让员工了解到自己表现得怎么样并，且让员工了解到如何. 1.5.2绩效管理中普遍存在的问题1.绩效管理的观念与定位绩效考核是人力资源管理中越来越被人们熟悉的一个概念。提起绩效考核，.. 其次，在绩效管理体系的设计方面通常缺乏系统的良好的绩效标准设定方另外，没有将绩效管理作为组织中一项重要的管理职能也是一个突出的问 第二部分BZ公司绩效考核体系现状评价2.1公司现状2.2BZ公司绩效考核体系现状评价2.2.1BZ公司绩效考核体系现状Z发出产品降价不超过51234. 发发生损失在200元及以下的质量事故每次5督察各工序按照工艺违章，避免安全事故6搞好车间安全7原材料当月消耗未超标8做好设备的日常维护保养9每周检查车间及周边552.2.2BZ公司绩效考核体系现状评价1.对考核定位的模糊与偏差. 可评价的指标一部分应该是与其工作产出直接相关效进行，必须确定好由谁来实施考核，也就是确定好考核者与前后的其它工作环节衔接不好考核，不重视考核前期与后期的相关工作,例如在考核之前，主管人员需要与员.. 5.BZ公司在制定绩效考核体系时没有进行绩效考核的基础工作——工作分析，造成员工之间职责不清，无法进行正确地考核。6.没有对绩效结果进行充分利用，使绩效考核流于形式。第三部分BZ公司绩效管理体系设计3.1项目流程Z制度上面临的问题，更为重要的是通过绩效管理体系的建立使各级管理者树立现代企业管理意识，为BZ公司战略目标的实现打下基础，所以特对项目实施流程做出如下了精心地安排，如图3－1所示企企业基本情况诊断组织机构调整工作分析绩效管理体系建立 来支持企业的运转，提高企业的绩效，为企业的产业扩张打好基础。3.2企业基本情况诊断为更好地协助BZ公司进行组织机构调整，建立绩效管理体系，加强企业的3.2.1“PM组织测评系统”分析1.“PM组织测评系统”说明本调查采用“PM组织测评系统”,此系统由P因素量表、M因素量表、情景因素表(包括十个问题)主要用于测量领导为完成生产任务而执行的领导职能，主要领.. 导的效能；M量表(包括十个问题)主要测量领导为完成工作任务而表现出的对M3.2.2BZ公司基本情况调查结果1.领导行为(PM)工作绩效行为(P因素) 2.343.034.473.133.243.533.953.113.953.1611.040.500.991.381.070.990.940.721.000.8700.501.001.001.000.000.000.500.000.501.0070公0司人. 公公司平均σ平均σ3.000.473.000.473.000.472.670.94平均σ00均34946平. 1.3531.2630.923.50.6930331222233433343025774000. 调查统计结果分析(略)。0M0P系列1系列2系列3系列4系列5.层生产员工对基层生产管理者的评 得较一般。方面做得不够。领导行为的评价与其下属对其的评价有一定差异，其中尤其在P因素(工作绩效行为)的评价上差异较大。产生这种差异的原因，我们分析：一方面公司总经理. 40.职能部门管理者四类型40MM图P系列1系列2系列3系列经理的评价在PM图中的位置.. M工作情景状况评价和本企业工作制度状况评价的调查结果分析(略)。3.3组织机构调整根据对企业基本情况的诊断和深度访谈的结果我，们对企业的现状有了一个.办公室室质管部技术办公室室质管部技术部供应部部销售部部客户服务部财务科科生产车间装潢设计室设备科科公司总经理 3.4工作分析了岗位(只限于管理层)进行了工作分析，并编制了职务说明书。经理司规章制度、管理规程及工作指令的义务作全面负责.. ；10.定期或不定期组织生产人员对生产中出现的问题进行分析讨论，提出改进措11.负责车间的安全生产和消防管理，对员工进行安全操作、安全知识的教育和16.负责组织生产设备的保养工作，协助做好生产设备、计质量器具检验、维护17.协助技术部做好新产品开发、技改及新技术研究、引进和产品制样等方20.有对下属人员的人事推荐权、评价权；21.及时向领导汇报工作情况；2.按时完成公司领导交办的其他工作任务。 3.5绩效管理体系的设计3.5.1绩效管理体系设计的思路和原则对此次绩效管理体系所涉及的岗位进行了工作分析，编制了职位说明书后，各级管理者在管理上一方面更多依靠的是个人的权威且在处理问题的方式上较因此为了降低制度的执行成本，减少管理者在进行绩效考核时的主观随意性所带.. (1)通过持续的绩效沟通对绩效计划进行调整。由于工作环境的不稳定以竞争的加剧，在绩效实施过程开始制定的绩效计划很可能随着环境的变化变得(2)员工需要在执行绩效计划的过程中了解到有关的信息。这是因为，一工希望在工作过程中不断得到关于自己绩效的反馈信息，以便不断地改进自己的绩效和提高自己的能力。(3)管理者需要了解员工在完成工作过程中工作进展情况，以便协调团队6.重视绩效反馈面谈。在有的企业中，不是很重视绩效反馈面谈这个环节，. 3.5.2BZ公司绩效管理体系设计方案1.绩效考核内容的选择考核内容，这是绩效考核首先须明白的问题。在对员工的工作绩，有很多内容可以选择。其中包括员工的特征、员工的行为和员工员工的特征是员工行为的原因，员工的行为可以帮助我们了解员工成工作任务，员工工作的结果则可被用来证实员工的行为和组织目 同时还应结合公司现状，此外客观和可观察是员工绩效考核内容的两个基本要(1)公司战略：BZ公司由于所处的地理位置的制约，一方面远离产品的销(2)公司现状：BZ公司是由乡镇企业改制而来，企业职工特别是管理人员.. (1)负责制定生产车间的工作计划和目标并组织实施，对计划和目标的完(2)负责下达生产任务，安排和控制生产作业进度(3)负责组织生产物资消耗的统计工作，对生产消耗的控制负责(4)合理组织好对生产人员、生产材料、生产设备和工具的调度管理工作(5)负责控制各道工序的生产质量，对整个产品的质量负责(6)负责车间的安全生产和消防管理(7)负责生产区域的环境卫生 管管理能力考核要素指标类型具体指标绩效标准基本标准卓越标准划性制定的制定况划源管理质量核与下属共同制定绩效计划考核结果要与被考核人沟通考核数据准确养指导对下属的工作当自己不在时下属能替代自己的工作消耗分时间消耗分析析力按时提交消耗分析报告确保部门目标的完成及时排解工作中的纠纷保证信息传递的准确性能根据具体情况做出正确的决策 力法能对工作中的偏差提出纠正措施耗控制量工作业绩度制于标准的5％以上制产品出现200-300个指标的10％产品出现指标的10％价控制降价在3000元质量问题降价在2000-3000元发出产品因质量问题降制证生产期.全为、成本隐患安全事故造成的经济损失生质量理发现问题及时督促整改所负责的区域环境卫生达标 程日常事务，无失误度现象部门支持能及时与公司相关部门协调配合配合的内容和形式符合公司要求议建议作流程司制度调行为工作规范3.制定绩效计划绩效管理是一个持续的沟通过程这。个过程是通过上级和员工以共同合作的. 的划划核前 前导前况前为前前前前前前前. 定见前.. 告通者要求每位管理者都要对下属的工作表现进行认真地记录，以便在考核时有据可 (时间、地点、事件描述、事件所涉及的人、事件的处理管理能力工作业绩工作规范. (5)延误生产期3次以上(含3次)或影响一批次产品的生产期3天以上(1)在公司规定时间内完成考核；(1分)(2)制定考核指标有下级参与；(1分)(3)考核数据真实；(2分)(4)及时就考核结果与被考核人进行沟通；(1分)(1)在设计考核的内容时，该方案把管理者有无就考核结果和被管理者进白绩效反馈沟通是自己作为一名管.. (2)考核的程序：人事助理发放考核表→考核者填写(评分、签署意见)交被考核者(沟通、签署意见)→交公司考核小组(签署意见)→交人事助理(3)在绩效考核表上被考核人可以填写自己的意见，而且一份有效的绩效考核表还必须要有被考核人的签名，这从另一个方面保证绩效反馈面谈的实施。 绩效考核表见附录)12345. 考核(1)结果直接与薪酬挂钩，是考核最重要的目的。为了增强报酬的激励作数的转换标准(如表3－9所示)中详细规定了不同岗位的考核结果与报酬的对售人员间主任备科科长务科科长公室主任应部经理户服务部经理售部经理质管部经理术部经理销副总经理100以上 岗岗数数50-5455-5965-6955-5965-6960-6470-7470-7465-6965-6963-6745-4955-5960-6470-7460-6470-7465-6975-7975-7970-7470-7468-7250-5460-6465-6975-7965-6975-7970-7480-8480-8475-7975-7973-7755-5965-6970-7480-8470-7480-8475-7985-8985-8980-8480-8478-8260-6470-7475-7985-8975-7985-8980-8490-9490-9485-8985-8983-8765-6975-7980-8490-9480-8490-9485-8995-9995-9990-9490-9488-9270-7480-8485-8995-9985-8995-9990-94100以100以95-9995-9992-9675-79上上85-8990-9410090-9485-8990-9410090-9495-9995以上100以以90-94100100以上上100以85-89上上上. (2)个人发展计划是指根据员工有待发展提高的方面制定的一定时期内之后能有升迁的可能。该方案中个人发展计划由两个表格(表3－10，表3－11)组成，由被考核人在主管的指导下填写。目因：续的考核结果为员工晋升、调迁提供了依据。通过考核结果与任.职资格标准的比较(如图：3-5)可以根据员工的绩效表现以及个人发展计划考核次考核次数考核结果. 分分分分分分分分分分分分分第四部分BZ公司绩效管理体系运行评估和总结4.1BZ公司原有绩效考核体系和新绩效管理体系对比4.1.1对绩效管理进行明确的定位有把绩效考核视为整个管理过程中的一个有效的工具。性更强，真正成为了组织整个管理过程中的一个有效工具。4.1.2绩效指标体系更具科学性在BZ公司原有的绩效指标中，在任务绩效方面仅仅从经营指标去衡量，过于单一化，很多指标没有囊括进去，尤其是对很多工作来说不仅仅是经营的. 4.1.3明确考核关系4.1.4加强绩效考核与其前后工作的衔接BZ公司原有的绩效考核没有将绩效考核放在绩效管理的体系中考虑，孤立地看待考核，不重视考核前期与后期的相关工作,结果造成员工对绩效考核的不轻了员工的抵触情绪。4.2BZ公司现行绩效管理体系评价BZ公司的绩效管理体系已于今年5月份开始实施，为了检验和评估绩效问题，笔者在体系实施两个月后，有针对性地进行了专门调研。总体而言，BZ公司员工对绩效管理体系反.