督导人员训练培训PPT

督导人员的定义广义：在企业组织内干脆领导和指挥员工达成企业经营目标的各级主管谓之。狭义：指企业组织内基层或第一线主管人员而言。简洁的说：管理工作人员的人或指挥别人工作的人。督导人员在企业组织中扮演的角色督导人员是企业组织中管理结构与作业结构的干脆环节。作业结构管理结构督导人员经营层管理层督导层作业层高层次高低层介于管理层与作业层之间

组控计织制划凡管理人员都有支配、组织、协调、指挥、限制等5种职能督导人员中层管理高层管理10%40%50%50%以上40%10%大约相同督导人员的职责一、管理1、维持员工的工作平安卫生2、指挥工作及参与酬劳判定3、安定劳动力。二、技术1、维持生产力2、维持工作品质督导人员应具备的学问与技能1、工作的学问：每个人在特定职务上必需具备的学问。如：商品、材料、工具、工程、工作方法、工作上必要的技术等的学问。2、职责的学问：督导人员必需熟悉有关的责任和权限事项。如：公司方针、协约、合同、规章、平安规则、内部各部门之关系等从事工作所需的学问。3、改善的技巧对于具体的工作内容，加以探讨、分析、简化、确定其有利的依次，并予以重新组合，以提高工作效率的技巧。4、领导的技巧改进人与人之间的关系，使员工乐于同心同德的技巧。

5、教化的技巧使员工经由训练获得优良工作实力的技巧。以期：削减奢侈、工作失误削减意外灾难削减工具及设备损坏工作教导

JOBINSTRUCTION工作教化是一种督导人员用正确地、平安地、细致地教化，使学员快速学会工作的方法。是一种发展督导人员的工作教化技巧，技巧不是与生俱来，而是靠从实际学习中磨练得来。训练的须要性一、有两种人须要训练1、在职的员工：升迁、异动、职务变更、方法变更、标准变更、新工作、阅历不足、工作不娴熟等。2、新进人员：初次就业当然要接受训练二、现在的趋势，显示训练员工已成为督导人员极重要的职责，且越来越重要。

教化的方法1、讲给别人听的方法2、做给别人看的方法3、正确的教化方法不完全的教化方法工作教导的4阶段法第1阶段学习准备使他心平气和告知他将做何种工作查知他对这项工作相识的程度造成使他乐于学习的气氛使他进入正确的位置第2阶段传授工作将主要步骤一步一步地讲给他听做给他看写给他看清楚地完整地耐心地强调重点不厌其烦、细心的教化他多示范几次不要超过他的理解实力第3阶段试作让他试作改正错误请他一面试作一面说出主要步骤再让他做一遍同时说出要点教到的确了解为止方法正确为止第4阶段考验成效v请他起先工作必需正确指定帮助他的人指定专人帮助常常检查随时回来检视激励发问不要胆怯 发问渐渐削减指导工作教化前的准备一、制作训练支配表1、训练谁2、训练何种工作3、何时完成训练二、工作分解1、列举主要步骤2、选取要点（平安往往是要点）三、准备须要的东西1、设备2、工具3、材料4、其他四、工作场所1、整理2、常常保持整齐工作分解重要性1、因为督导人员对工作很熟悉，简洁忽视其中要点，使学习者感到困惑。2、因为督导人员对工作过份了解，所以常常对如何教化别人的方法，不去多加思考。3、有某些工作内容，自己并没有充分了解，但是自以为已经了解了，直到实际教化别人时才发觉。教化别人除4阶段外，最重要的是工作分解。

工作分解的目的1、使教化者能将工作经过有条不紊整理后，牢记在心中。2、确认依照这种方法是否可以让作业员正确地学会工作。工作分解是供教化者自己运用的一种备忘录，决不是写给人家看的。工作分解表工程名称：打双领带结材料：领带工具：

步骤要点1、取领带置于衣领内2、领带拉直、交叉3、绕左圈4、绕右圈5、绕外圈6、调整1-1、宽边在右，正面在上2-1、右手拉宽面，左手窄面2-2、在胸前交叉，宽在上，窄在下，压紧长度视个人身材，及领带长度。3-1、宽边往左向外绕圈3-2、打成半三角形4-1、宽边往右向内绕圈4-2、打成三角形5-1、宽边往右向外绕一圈至内5-2、由内往前向外穿过外圈中间拉直6-1、窄边拉紧，结至衣领顶至6-2、调整长度，盖住皮带环6-3、调整三角形，挺直美观如何确定主要步骤？考虑主要步骤（做什么？）的3个提问：1、工作是否进行了一个段落？2、做了什么事？3、是不是主要步骤？如何确定要点？找出要点（怎样做？）的3个条件1、成败（有没有影响成败的事项？）2、平安（有没有使工作人员遭遇危急的事项？）；3、易做（有没有使工作简洁做的事项？）。找出要点的3个提问1、假如不这样，会怎样？是什么缘由？2、符合3个条件的哪一项？3、是不是一个要点？训练支配表作法的要点1、填写督导人员姓名—工作场所—日期2、填写工作栏⑴有多种工作时—填写各种工作名称⑵工作都相同时—依据人员等级，娴熟程度等填写3、填写员工姓名4、将各人会做的工作划上记号5、检查须要予以训练的事项—就预定表加以探讨⑴作业员—人事异动（退职、异迁、工作调换）不合标准的工作情形（错误、受伤、损坏）⑵工作栏—现在工作进度是否符合管理目标？将来管理支配有什么变更？（促销、新商品、新技术）训练支配表作法的要点6、协作须要订定支配⑴训练谁⑵训练何种工作⑶何时完成训练

训练支配表作法的要点训练支配表作法田桂芬会计课03/5/25工作分解编号陈先生林先生蔡先生许小姐杨小姐黄小姐事务量的变化整理2VVVV△6/83周后需增加1人传票VVVVV记帐1VV△5/29V校对VV各种计算表3

6/22V呈核VVVVV人事异动及工作情况预定6月退休注：V表示对该项作业能胜任△表示对该项作业没信念，须要加强训练5/29，6/22表示在该日期前必需完成该项训练

工作分解编号：从有训练必要的工作起先「工作分解」，并在工作分解表上，按先后次序，予以编号，填入编号栏内。对部属教化部属工作时分派部属工作时解答部属问题时向部属说明观念时订正部属错误时工作教化运用的时机对上司建议改善时报告成果时接受吩咐时呈报支配时工作教化运用的时机对同僚协调工作时知会事情时说明事务时工作教化运用的时机结论任何工具不运用都会生锈，4阶段法是一种很好的工具，请你不断的运用，你会发觉愈用愈敏捷，而成为别人抢不走的财宝（才能）。对方没有学会是因为我们没有教好员工学习的过程了解自己的工作是什么？考虑如何进行以自己认为最妥当的方法进行找出应改善之处（知道结果）反复从其次步起先循环进行管理者的指导过程工作指示（安排工作）赐予进行方式的指示及建议视察员工的做法使其留意应改善之处（a、对中间报告赐予指示及建议；b、对结果的报告加以赞扬或要求改进）管理指导成功要领交待责任后能赐予支持指导工作很具体亲切解答疑问并具体告知公司的状况对交办的工作能够给部属建设性的评价能做好榜样（知行合一）赐予解决问题的机会，使部属觉得工作有发挥的空间管理指导失败阅历指责太多，对部属的过失决不放过（得理不饶人！）对部属的工作督导不感爱好，也不赐予帮助指导的方法不够充分和合理不告知部署必要的信息，对部属的疑问也不好好答复什么都不帮忙做事马虎，当不好的榜样独占“权”、“利”，却不愿尽支持部署，解除障碍的责任影响工作教化与学习的四大因素做——自己实际去做（做中学）问——不断发问并接受建议（学着问）读——看书或杂志，共享他人才智（积累学问）看——学习他人的做法，看他人如何接受指责与赞扬（学中做）影响部署学习行为成败的三大关键因素工作绩效=专业学问X专业技能X健康看法各类部属及应对方法（一）负担型的部署a、稍不留意就偷懒b、常常犯错c、跟他说明也听不太懂在行为上他缺乏“学问”“技能”和“看法”——应多花时间在基础学问的学习上，并协作其本人对将来的期盼赐予协调，使其产生“信念”来工作，否则这种人不太会按主管的期盼来做事各类部属及应对方法（二）评论家型的部署平常满口的道理，真的要做时，却又不行在行为上他缺乏“技能”和良好的“看法”——应细致听他本人的看法，用理论说明他的想法那里不对，多让他做演练或参与竞赛，否则这种员工不太会按主管的期盼做事各类部属及应对方法（三）舍不得发挥型只要肯做，有实力做得更好，但就是不愿主动去做行为上“学问”“技能”皆好，只是缺乏良好的“看法”——干脆交给他很重要的工作，对其平日工作多加赞许，并依据本人的要求赐予调动其工作或职位，否则这种人不太会照主管的期盼做事各类部属及应对方法（四）唐吉柯德型主动热心，但又糊里糊涂，无法安心的交待工作行为上“看法”良好，但知能不足，应多花时间在基础学问上研习，反复做练习，多与别人一起工作磨练各类部属及应对方法（五）守旧型只懒散的做些既定的工作，不想多做其它新的工作，对老工作也是固守老学问，不愿多学习行为中欠缺“学问”和“看法”，最好常与其本人商谈其将来发展，让他对将来充溢希望，肯花时间进行基本学问的研习，最好多安排各种工作给他，以加强他的自信，不过这类部属或许不会按主管的期盼去做。各类部属及应对方法（六）理论优先型对很困难的事，他都懂，且充溢着干劲，但太过于理论化，常常会失败行为中缺乏“技能”，所以多让他做竞赛或演练，从旁边赐予看法，敬重本人的看法，但在工作进行中多赐予看法。这种部属也不太简洁按主管所期盼的去做事各类部属及应对方法（七）醇厚型通常点点滴滴一步一步做，细致做，但范围和格局较小，遇到新的状况就无法处理行为中缺乏“学问”，所以最好将他支配在理论型的人一起工作，从中吸取基础的学问，但这种部属也不太会按主管所期盼的去做事各类部属及应对方法（八）坚决的前进型擅长艰深的理论和困难的实务，透过自己的创意能的确前进和推动行为三要素均很完整，可大幅赐予权限，赐予高度、重要的工作或专业，亦能赐予升迁机会，这类部属会毫不差错的按主管所期盼的去做事学问、技能、看法和培训的关联学问——“不懂原理，无法说明清晰”，运用现场外培训的方法较有效果技能——“做不好，工作当中就会有很多奢侈的部分出现”，一般接受在工作中训练的方式较有效果，如接受现场外培训的方法，也可得到确定的效果看法——“应当会做，但做不好或不专心”，应接受职场内训练的方式，即面对面多开到、多沟通、多跟催、多订正用5W2H的方式提升指导效率KNOW-WHAT（做什么）-工作内容、课题、学习项目或商品是什么？KNOW-WHY（为什么）-理由、目的、缘由、背景如何？KNOW-WHEN（何时）-日期、期限、期间、完成日期KNOW-WHO（何人）-负责人、参与者、帮助者、关系人用5W2H的方式提升指导效率KNOW-WHERE（何处）本公司、其他工作场所、客户处、本店KNOW-HOWTODO（如何做）准备、依次、手段、方法KNOW-HOUMUCH（多少）数量、单价、金额、预算KNOW-WHATTODO（知道要做什么）开会、培训、改进活动一些与部属的谈话方法要他从事新工作时——“我认为这项工作对你来说，相当重要和富有意义”要他做困难的工作时——“这件工作的确较难，我想让你去完成，我信任你确定办得到，当然，我会帮助你的”当工作执行方法不明确时——“你认为工作的瓶颈在哪里？”当工作支配不够明确时——“在支配方面还有哪里不周全吗？”一些与部属的谈话方法当工作进展迟缓时——“有什么问题吗？有什么缘由吗？”当部属对工作成果不满足时——“别这样，在我看来这件事情你已经做的很好了，大家也都很感谢你的”当工作的专业实力不够时——“为了你自己，也为了你的部下和家人，你必需学会这些专业技术，不是吗？”一些与部属的谈话方法当他始终找不到工作的意义和目的时——“或许你的工作看起来不怎么重要，但您再细致想想，您的工作支援者我及全部的人的前后流程能够串连起来，真是不简洁啊！”当工作过于简洁时——“以你的实力来说，这份工作的的确很简洁，但是圆满的达成不仅能够证明你的实力，而且无形中也会提升你的实力的，不是吗？”一些与部属的谈话方法要他中止或变更工作时——“对不起，因为的考虑和缘由，这件工作得先中止一下，当然这些责任全部落在我身上”当工作发生失误时——“怎么会犯这种过失，这和平常的你不大一样嘛？”当他无法预估工作时——“我们来探讨看看，什么时候可以完成，我信任你确定可以找到完成他的方法和期限的”一些与部属的谈话方法当他的工作报告、联络、商议等出现延迟现象时——“您的工作报告（联络、商议）已经错过恰当的时机了，不过我还是很希望得到您的回报！还要多久啊？”当对工作查核马马虎虎时——“查核虽然很麻烦，但不查核可能会儿犯下更重大疏失、请你再重新查对2或3次好吗？”一些与部属的谈话方法当出现先入为主或固执成性的阅历造成的错误时――“您是老手，您的阅历相当珍贵，只是一不留神，有时阅历欲易造