岳晋平-如何管理知识员工

资料小超市资料小超市资料小超市资料小超市精品文档时代光华管理课程——人力资源系列HRM060303如何管理知识员工学习导航通过学习本课程，你将能够：●了解管理与被管理者之间的博弈；●学会知识员工的绩效管理；●明确管理知识员工的注意事项。如何管理知识员工一、管理与被管理的博弈1.管理者的期望与知识员工的内在需求在企业的管理中，管理者和知识员工都有各自的期望和需求，如图1所示：图1管理者的期望与知识员工的内在需求管理者的期望如果把知识员工比作奶牛，管理者往往有这样的期望：希望把奶牛牵回来，将奶牛的奶全部挤出；同时希望在挤奶的这段时间奶牛还能不断地产奶。在这种心理的驱动下，企业的管理者对于知识员工的期望包括：第一，最大限度地使用才智，实现卓越绩效。管理者总是希望自己支付工资期间，员工的回报越多越好。但是管理者并不清楚员工存有多少“奶”，其就会通过不停的“挤奶”，来最大限度地实现企业的绩效。第二，人力资本结构化。管理者都希望知识员工能尽量地将其技巧、经验、能力和知识传承下来，与其他的员工一起分享。第三，创新不断推动企业发展。管理者希望知识员工用自身的知识为企业创新，推动业务发展，以达到这些员工从未达到的高度。第四，能够被安排到业务发展需要的岗位。知识员工要能适应企业的发展需要，随时做好到最需要的岗位上去的准备。第五，长期与企业同甘共苦。很多知识员工在潜意识里认为自己愿意与企业共苦，但是怀疑企业是否能和自己同甘。其实管理者都期望员工能够与企业长期同甘共苦。第六，能够不断的自我学习。管理者都希望员工在做好本职工作的同时，能够不断给自己充电，提高自己，以适应企业不断发展的需要。知识员工的内在需求知识员工也会有自己的内在需求。第一，实现力所能及的绩效，同时能够得到激励和回报，希望付出和回报相平等。第二，愿意有限分享经验，不会将自己的所学和盘托出。第三，愿意尝试和创新，但是并不必然导致企业希望的结果。第四，有职业发展的需求，希望能够配合公司的安排，更多的是为了体现自己的职业忠诚。第五，希望自己的价值能够得到正确的评估，具有竞争力。第六，愿意发展能力并使自身价值的增长，尽量争取公司的投资。可见，管理者的期望和知识员工的内在需求是有一定差别的，有些地方的差别比较大。这体现在有时公司与员工能够融为一体共同前进，而有时也会产生问题和矛盾，因此，这就需要完善对知识员工的管理。2.知识员工价值的变化要管理好知识员工，就要了解其特点，这主要体现在价值的变化上。图2知识员工的价值特点由图2可知，知识员工价值的变化包括：时效价值知识员工的价值具有时效性，随着时间的推移，价值会缩水，以前所学的知识需要不断的更新。产品价值知识员工的价值具有内隐性，工作的结果称之为产品，这种内隐性就是由产品的价值来体现。知识员工愿意通过实验学习新的技能，不断进行产品的创新；作为企业，需要的是知识员工带来的业绩和产品，希望知识员工运用自身内化的技能生产出有价值的产品。但是这两者是有距离的，并不是知识员工的尝试都能转变为产品，当长时间不出结果时，企业可能就会失去耐心，从而引发管理矛盾，这种产品价值差距产生的矛盾应当引起管理者的注意。专业价值有些在专业上很突出的专家，转型做管理者后，原来的专业知识就会慢慢荒废。这时就需要补充新的专业技能，努力拓宽自己的专业领域，从而增加自己的专业价值，形成职业的横向发展。因此就要处理好企业发展的需要和自身发展的关系，员工如果要迎合企业发展的需要，就会是一种被迫的行为；而选择自我发展，则是以自己的兴趣爱好为基础。此时对于知识员工的管理，就应当注意其专业价值的变化。企业在使用知识员工时，对于其价值的判断，应采取求同存异的方法，也就是在知识员工的管理过程中，要强调和企业共同的方面，这样就能取得比较好的管理效果。3.知识员工的心理契约在知识员工的管理过程中，心理契约的作用不可低估。从组织的角度考虑，其可称为组织承诺；从员工的角度考虑，就是员工和组织之间的心理契约。心理契约的定义心理契约反映的是组织与员工彼此间对于对方所抱有的一系列微妙而含蓄的心理期望。在企业中，知识员工和组织间心理契约的建立是一个渐进的过程，在这个过程中，员工逐步加大自己的付出，在得到管理者的肯定和注意后，才会努力付出，同时期待老板的进一步回馈。正是在这个反复的过程中，员工和企业间逐渐建立了心理契约。在行为金融和行为决策学科中有心理账户的概念，员工期待管理者肯定和激励的心理，就是其信用心理账户。当管理者不断地从正面激励和表扬员工时，相当于给这个账户“存钱”；而当管理者用不正当的方式管理员工时，就是从账户“取钱”，等到“钱”取完时，也就是这位员工跳槽的时候。同样，当员工和企业间的心理契约比较稳定时，员工就会比较忠诚于这个契约，这就是员工对企业的忠诚。心理契约的特点图3知识员工的心理契约图如图3所示，知识员工的心理契约特点有四个：第一，主观性。对于知识员工的付出，公司的回报往往和员工的期待存在差距，这就会产生矛盾。管理者认为员工的付出已经得到回报和夸奖，而员工并不这样认为，每个人的心理需求千差万别，带有很强的主观性。针对知识员工的特点，管理者应当因人而异，尽可能了解不同员工的回报需求，再对症下药。第二，不确定性。人的情绪是不断变化的，在不同的时段可能会有很大的起伏，这种阶段性的变化也就带来了管理的不确定性。要点提示心理契约特点：①主观性；②不确定性；③双向性；④动态性。第三，双向性。员工的付出需要回报，管理人员也期望员工能够做得更好些，再给第二个回报，这种心理契约的建立是一个双向的过程。第四，动态性。知识员工的需求是不断发展的，这也可称作得陇望蜀，心理契约的建立就是在这个动力的驱动下发展的。加强企业与知识员工之间的心理契约第一，坚持以人为本。在这个知识经济的时代，要想使员工忠诚于企业，就要坚持以人为本，即因人而异，尊重员工的想法和需求，真正关注员工所关心的内容。第二，建立共同的愿景。通过确立组织的崇高目标，在员工思维和情感里潜移默化地形成一个愿景，塑造起团队精神。在组织中，这种愿景和目标对员工有很强的推动作用，就是企业的灵魂，为企业的发展指引方向、提供动力。第三，营造信任的团队氛围。这是员工和企业建立起牢固的心理契约的基础。任何不信任的苗头都会造成员工与企业以及管理者之间的隔阂，这种不信任的氛围将是侵蚀员工和企业间心理契约根基的罪魁祸首。第四，及时有效的反馈。任何心理契约的建立过程，都是一个双向沟通和交流的过程，管理者应当把对员工工作和做事风格的看法，及时反馈给员工，以便知识员工的及时改进或调整，通过这种不断的沟通，促进心理契约的建立和巩固。【案例】防微杜渐某外企对员工的绩效考核是一年一次，部门经理在平时进行360度地收集资料，对要考核的员工进行详细的记录，等到年终考核时再去详细询问相关人员，随后综合收集资料，总结出详细的条目。年末，部门经理找员工恳谈，将其缺点和一年来工作中的问题列举出来，希望其能逐个改正。然而，员工对于经理所列举的问题都提出了相反的理由，证明自己的清白。最终，经理收集的资料没有任何作用，所谓的考核也就不了了之了，员工与企业间心理契约的建立也并没有达到预期效果。在上面的案例中，部门经理的考核做法很明显不恰当。事实上，在这个考核过程中，经理在平时就应当注意发现问题并同员工及时沟通，这样才能防微杜渐，从而在最终的考核中取得好的效果，也有利于促进员工的改进和同企业间心理契约的建立。二、知识员工的绩效管理绩效考核是管理知识员工一个非常好的工具。绩效管理的目的是让知识员工能够不断改进，与公司的目标相一致。为了能够取得好的考核成绩，知识员工会不断地自我发展、改进自己，把工作做到最好。图4知识员工考核管理模型如图4所示，知识员工的绩效管理包括四个步骤：第一，目标设定；第二，员工辅导；第三，考核面谈；第四，员工激励。1.设定目标目标设定的重要性第一，保证公司目标和部门、个人工作结果的实现。通过制定有效的工作目标，可以避免知识员工在创新过程中的盲目实验，或者只是为了兴趣而实验，通过目标控制实验的周期和次数，从而保证公司目标和部门、个人工作结果的实现。第二，激励员工。知识员工一般都能清楚地分析自己的强项和弱项，根据公司制定的可量化工作目标，制定自己的计划，并努力达成目标。知识员工都有发展自我的内在需求，这种实现目标的过程将会使员工更有成就感。第三，发展员工。在实现目标的过程中，知识员工会不断积累自己的工作经验，通过总结不断提高自己。第四，减少管理成本。在很多大企业中，工作流程一般都做得很细，工作流程越细，在有新的工作时，就必须重新梳理一遍流程，管理的成本很高。因此，在知识员工的管理中，这种流程化的制度和章程将会极大限制员工的灵活性，但也不能就此废除这些规章，所以这也就要求了管理者应当灵活使用规矩，通过建立有效的工作目标，让员工发挥自己的能动性，进而创造出更好的绩效。第五，提高领导力。当员工都能独立完成自己的工作任务时，管理者就可以将精力更多地放在提高领导力上。目标设定的原则在给知识员工定目标时，最常用的是SMART原则，如图5所示：图5SMART原则图SMART原则主要包括五方面内容：第一，有针对性（Specific）。给知识员工制定目标时一定要具体、明确，每个人都清楚自己的工作职责和范围。第二，可量度（Measurable）。制定的目标要能够量化，利于检查工作的进展和完成的速度，可以让知识员工有针对性地改进自己，提高工作效率。第三，基于行动计划（Action-Oriented）。行动计划就是达成目标的具体细节和步骤，例如，在产品销售的目标制定后，就要展开详细的行动计划，主要包括所选择的区域、每个区域要达成的子目标、客户的细分、销售计划、预期成果等。基于行动计划对于达成目标大有裨益，如果制定出详尽可行的行动计划，每个环节都将能进行评估，这有助于尽快实现目标。第四，现实的（Realistic）。在很多情况下，管理者也不能确定目标是否能够实现，而目标的制定往往也是与业务人员不断地沟通和协商确定的。例如，老板要给销售部经理下达今年的任务，其开始可能会给一个很高的目标，而销售部的经理就会同老板协商，尽量将目标定在自己力所能及的范围内，直至最终双方都满意为止。这样的目标确定方式也不尽合理，作为管理者，最好能根据掌握的准确数据，去分析业务的发展趋势，再据此制定可行的目标，可能更具有现实性。第五，明确时间与资源情况（Time&ResourcesContained）。目标的确定应当以企业所拥有的现有资源为基础，不能只是根据企业发展战略和整个市场的发展来确定。要明确自身所拥有的时间及其它资源的情况。2.绩效面谈面谈的技巧考核面谈中最核心的技巧是要学会倾听。在中国的汉语中，简化的汉字“听”，分拆后是“口”和“斤”，其象形的意义就是论嘴，以说作为听，注重行动。而在繁体字中，经过分拆后，可以解释为：用耳朵听，与此同时，放倒的“目”字表示要十分小心地用眼睛看，然后用心来体会，这才是听的真谛。具体如图6所示：图6面谈中听的技巧面谈的作用在绩效考核管理中，考核和管理是有区别的。在考核的时间点上，更多的是要听员工说，通过倾听让员工建立改进计划，这才是绩效管理的真正核心。作为一个好的管理者，可以通过倾听员工的心声后，利用一定的技巧，促使员工自发的改进。值得一提的是，在日常的考核管理中，当管理者要去评价员工时，如果直接指出错误，员工可能会很快改正，但不会持久。而如果通过启发的方式，让员工自己去寻找正确的答案，这时员工的变化可能很慢，但是比较持久，这是值得管理者学习的。面谈的步骤图7考核面谈步骤图如图7所示，绩效考核面谈主要有六个步骤：第一，陈述目的；第二，描述问题；第三，积极聆听；第四，同意问题；第五，解决方案，即让员工自己去发现解决方案；第六，员工总结，即由员工进行总结，提出下一步的行动方案。面谈结果处理在与员工考核面谈后，要对面谈结果作跟进处理。具体如图8所示：图8面谈结果处理图面谈结果处理包括以下方面：第一，如果员工的工作绩效很高，职业发展的意愿也很强烈，就应当在适当的时候提职。第二，如果员工工作绩效很高，而职业发展意愿比较弱，此时就要维持。常见的情况是，对于抱有享受生活、不希望承担很大责任的员工，其会将自己的本职工作做得很好，取得老板的信任即可，不去奢望追求更高的职位。此时，如果给这种员工提职可能会适得其反。第三，如果员工的工作绩效一般，但是职业发展意愿很强烈，此时就应当进行培训，提高员工的技能。例如在企业中，新招聘的毕业生马上工作并不能取得好的效果，培训后再上岗可能更为合适。第四，如果员工既不爱工作，又不愿意好好工作，对于这样的职员只能是转换部门或者辞退。3.员工辅导辅导知识员工的定义知识员工的辅导已发展成了专业的名词，其定义如图9所示：图9辅导知识员工的定义图9中，知识员工的定义反映了两个方面的内容：一个是工作方式，另一个是工作的结果。辅导知识员工的工作方式包括倾听、询问和建议，通过这三个方式帮助知识员工达到发现问题、理解问题和分析问题的结果。然后由管理者去启发知识员工，最终实现员工不断地改进。需注意的是，辅导员工除了在绩效考核时使用外，在平常辅导员工时也可以使用。通过这种启发式的辅导，不仅能增强员工的信心，也能提升员工对企业的忠诚。因为直接指出员工的错误，并告诉其正确的方式，会让员工认为老板不信任自己，觉得工作的好坏与自己无关，都是领导的安排，久而久之，员工就会萌生去意。辅导知识员工的重要性对知识员工的辅导相当于过去国营企业的传帮带体制，即将老员工的技能和知识传给新员工，随时提供帮助，带领新员工前进。这种对知识员工的辅导很重要，主要体现在五个方面：第一，员工价值的提高即组织生产力的提高；第二，提高经理的工作效率；第三，帮助员工自我发展和自我完善；第四，提升个人和组织绩效；第五，塑造鲜明的组织文化。不少企业在对新员工进行培训辅导后，效果常常不尽人意，有的员工能力增强，有的还是很弱，实际上，公司的管理者应当先检讨一下自己的辅导策略是否正确，具体来说包括以下方面：第一，期望值是否定得太高。第二，新员工增强能力的渠道是否畅通，主要包括公司的培训和教育是否足够、新员工的上级是否真正将辅导工作做到位、是否有相应的程序保证辅导工作的进行以及给新员工实践的机会是否足够能让其获得经验和提升自己等。第三，是否有鲜明的企业文化作为支撑。新员工进入公司会受到企业文化的熏陶，一般会经历三个阶段：服从、同化和内化。刚进入公司时首先是要适应公司的一些特有的企业文化，等到基本适应时，就会变成自己的习惯，也就是慢慢地被同化了，这时，员工会有自己的交际圈和一些要好的同事，通过工作的合作和竞争，企业文化就会逐渐内化自己的工作方式方法。管理者在指导员工时，会把这种内化的企业文化外显化，通过身体力行被新员工所感知，潜移默化地改造新员工逐渐符合企业的要求。正是通过这种一对一的辅导，才能较好地将企业文化贯彻下去，起到应有的作用。明确以上三点就能够较好地提高辅导知识员工的效果。例如，某家跨国公司，其知识员工的学习模型是：任何人能力的50%来自于工作和实践，20%来自于员工自身具备的素质，20%来自于上级的指导，另外10%来自于培训和教育。该学习模型对于管理知识员工，提高其能力，都有很好的借鉴意义。辅导知识员工的模型作为管理者，如果不如员工在专业上精深，在辅导知识员工，发展其能力时就会比较尴尬，而通过IDEAL模型，管理者就可以较好地解决这一问题。图10知识员工辅导的IDEAL模型从图10可知，IDEAL模型由五个方面组成，分别构成五边形的五个顶点：第一，识别（Identifying）。即首先明确知识员工面临的问题所在。第二，定义（Defining）。明确是什么问题。第三，研究（Exploring）。看问题是否值得解决，应当如何解决。第四，行动（Action）。根据选定的方案执行。第五，回顾（Lookingback）。取得效果如何，方法是否需要改进。辅导知识员工的学习氛围知识员工通常都有发展自我、不断学习他人的经验和长处提升自己的愿望。同时，企业也有将员工所具备的知识和技能结构化的需求，正是基于这种二者的一致性，企业就有必要建立深入学习的氛围，概括来说，主要包括三方面的内容：第一，树立愿景与目标——为将来准备。企业里常有专业造诣很深的员工不听从管理者的管理，这时通过树立行业标杆作为愿景和目标，虽然该员工可能是企业里面最好的，但在整个行业里还与别人有一定差距，需要不断的学习和发展，因此可以借此打击在专业上有特长太自负的员工。另外，沟通愿景和目标还是一种拉动力量，是推动企业前进的动力，是吸引人才、留住人才的法宝。第二，深入学习的四阶段（有意识VS胜任）。知识员工的学习要经历四个阶段，根据要学习的内容可分为：不知道自己不知道；不知道自己知道；知道自己不知道；知道自己知道。这四个阶段是由知识员工的学习特点决定的，首先，员工刚进入企业时，尚没有是否胜任的意识；一段时间后，在工作中锻炼了一些技能，但是员工还没有意识到自己处于无意识的胜任状态；等熟悉工作，知道自己摸索的时候，就到了明确自己不知道、需要补充的阶段了；最后就是知道自己能够胜任哪些工作。这是一个逐步发展的过程，也是企业内推动学习型组织要经历的阶段。第三，鼓励与分享（辅导/培训/研讨）。要建立学习型的组织，创造学习氛围，就要注重对员工的鼓励和分享，其主要包括三部分内容：一是辅导，主要是指管理者和员工之间的分享；二是培训，即将自己的专业知识讲授给他人；三是研讨，对于水平差不多的员工，更倾向于这种方式，通过互相沟通，共同出谋划策。三、管理知识员工的注意事项1.知识员工管理的困境作为管理者，都希望员工兢兢业业、任劳任怨，但是在现实的管理中，管理者经常会陷入如下的困境之中：第一，太多抱怨；第二，完不成目标有非常多的理由；第三，给多少钱做多少事；第四，没有团队精神，踢皮球或以邻为壑；第五，资源无法共享；第六，士气低落，离职率高；第七，创新总被反对。【案例】讨论变争论某咨询公司在一次讨论项目时，一位自认为很有经验的项目经理率先阐述了自己的新想法。刚等项目经理发完言，其他员工纷纷不服气，其中一位说道：“第一我反对你说话的语气；第二，对你这个方案，我持反对意见，你的方案虽说有点新意但是风险太大。我希望还是在原来的基础上再进行修改即可。”于是，讨论会变成了争论会，最终不欢而散。第二天，该项目总监重新召集昨天与会的同事提方案，并让大家将各自方案的优势和劣势列出来，共同比较、协商决定最终方案，最后，这位项目总监昨天提的方案反而被确定为最终方案，而昨天与项目经理争论的员工也认为，这样的工作流程才是令人接受的。由上面的案例可见，在日常的管理中，管理者如果不注意与知识员工沟通协调，常常就会陷入困境当中。2.知识员工管理的工具针对知识员工管理的困境，管理者可以运用如下的管理工具：客观准确地评价对知识员工工作绩效的评价，应当采用360度全方位评估的方法，通过了解上级、下级、同事和客户四个方面的评价来评估知识员工的绩效，这样得到的结果才比较全面。通过全面地收集信息、客观地分析才能给出准确的评价。此外，在考核中，也可以先让员工自己做一个工作总结，有个参考的基准。公平的回报知识员工特别在意是否得到了公平的回报，员工判别公平与否，都是通过与相关员工的比较进行的。如果是同样的工作，就应当得到同等的报酬，这样才能形成良好的竞争氛围，否则员工就会变得消极怠工。信任对于知识员工要有充分的信任，员工只有觉得被信任了，才会真正贡献自己的才能。授权授权是知识员工管理中的有力工具，对于任何有才能的员工，都要为其提供发挥的舞台。日常的反馈与鼓励对员工日常的辅导，在通过了解情况后，给员工及时地反馈和鼓励会起到非常好的激励效果。职业规划与组织目标的讨论管理知识员工特别忌讳只是关心工作好坏、薪水的高低，而是应当树立一个远大的目标，用这个目标推动员工工作。因为知识员工都有分辨事情的能力，只要给予适当的启发，目标越清楚，员工的工作结果就会和预期的目标相一致。发展机会在大企业中，如果员工的职业发展路径自己了解得比较清楚，那么就会起到很好的激励效果，否则在工作中就会很迷茫。而对于小企业而言，和员工讨论职业发展机会效果就不会太好，因为这对于有追求的知识员工没有太大的意义，此时就应当注重讨论工作的机遇和经验的积累。3.管理知识员工需要避免的“雷区”在管理知识员工的时候有些“雷区”是需要管理者注意避免的。经过考验才能信任很多企业对员工的信任都是来自于不断地考验，甚至是人为的设置考验项目，以验证员工的忠心，这样的结果往往是很多员工为了取信于老板，在工作中瞒天过海。例如，有家做进出口贸易的公司，通过低买高卖赚取利润，由于中间容易出现受贿贪污的情况，所以每次新员工进公司时，老板都会安排一个知心的客户去考验该员工是否收贿赂，通过验证才留下。事实上，通过考察员工的收入和支出就可以明白其是否贪污，大可不必用这样的方式。在企业的管理中，管理者应当注重通过制度管人，而不是一两次的考验，只有健全的制度才是长久的管理之道。没有授权知识员工都有比较强的独立性，喜欢老板直接告诉其希望的结果，然后放手由自己操作，因此，企业可以通过定期汇报的方式进行监控，这样不仅能发挥员工的能动性，还能提高员工的忠诚度。严格管理与控制对知识员工过于严格的管理和控制可能会带来负