工程总承包管理方案

鹰潭市档案中心工程设计采购施工〔EPC〕总承包工程总承包管理方案目录TOC\o"1-1"\h\z\u第一章编制说明 1第二章工程管理组织方案 1第三章EPC工程设计管理 17第四章EPC工程采购管理 35第五章工程施工方案 74第六章EPC分包管理方案 100第七章外关系协调方案 124第八章EPC工程结算、转资移交和工程验收管理方案 136第十章承诺及合理化建议 148第一章编制说明本工程建筑面积约28000㎡，工程建安费约1.75亿。因本工程质量高，专业分包单位多，协调配合施工量大，为保证工程顺利进展，特编制本管理方案方案，以利于各专业的协调统一，按总进度方案分解专业设备人员进场时间，提供总包配合效劳，合理安排，平安、优质地完成工程总体施工任务。本工程总承包采用科学的工程管理技术和工程管理方法，进展工程质量、平安、本钱、进度等方面的综合控制，实行工程经理责任制和工程本钱核算制。工程经理责任制和工程本钱核算制是实施工程工程管理的核心内容，是实现工程总承包〔EPC〕工程管理的关键；工程管理人员按照工程建立的有关法律、法规、技术标准的要求，用系统工程的理论、观点和方法，进展有效的规划、决策、组织、协调、控制等系统性的、科学的管理，根据已签订的工程工程管理合同和其他合同性文件、相关法律、行政法规、以及业主现已完成的各项前期工作，调动各方面资源，协助业主对工程前期管理、工程施工阶段的管理、竣工移交阶段进展全过程的工程工程总控制。第二章工程管理组织方案1、本工程管理宗旨为保证工程产品和效劳的质量，满足合同及相关方的要求，建立覆盖设计、采购、施工、试运行全过程的工程管理体系、质量管理体系、HSE〔职业安康、平安管理和环境管理〕体系。2、建立工程管理效劳方案编制依据本工程的建立管理效劳方案主要依据以下文件、资料进展鹰潭市档案中心工程设计采购施工〔EPC〕总承包招标文件。2.2中华人民共和国建立部建立工程工程管理标准GB/T50326-2021。2.3国家和鹰潭市市有关根本建立程序的规定。2.4我公司的相关章程。3、建立期工程管理的根本目标3.1质量目标：本工程质量标准为合格，并创省优良工程。竣工验收必须到达一次性通过〔合格〕。3.2进度目标：方案工期：36个月。方案开工日期：2021年11月1日，方案竣工日期：2021年10月31日〔该时间指工程竣工验收合格交付使用时间〕，实际开工日期以开工报告日期为准。，按业主对各个工程的不同工期要求，按时完成工程施工建立任务。3.3平安目标：本工程必须做到平安、文明施工，不得发生一般、较大、重大、特别重大责任事故。工程建立管理原则4.1将依据有关政府部门批准的工程建立文件、有关工程建立的法律、法规以及与业主签订的总承包合同，对本工程实施全过程管理。4.2本工程在建立管理过程中，将严格按国家和地方有关工程建立的法律、法规和规定对工程实施工程建立监理制、招投标制和合同管理制。4.3自觉承受业主的指令、指导和监视，并对其负责，积极协调参建各方和建立工程所在地周边的关系，协助业主与政府相关管理部门及时联络、沟通，并办理相关管理手续。工程建立管理的主要任务及工作内容5.1.1.按照本合同约定，保质保量按期完成合同范围内工作，办理工程所需的审批手续，积极协助发包人办理征地拆迁等相关手续，尽可能降低有关费用，为工程早日开工建立做好准备工作；5.1.2.在方案设计及后续阶段，本着客观、实际的原则，合理进展勘察、设计工作，积极主动地提出建立性的意见，尽可能优化设计、施工方案。对于招标人提出的设计方案、初步设计及施工图设计的优化意见〔含招标人委托的初步设计阶段二次优化设计的意见〕，承包人应无条件承受。严格控制工程概预算，施工图预算不得高于初步设计的概算，初步设计的概算不得高于可行性研究报告的估算，可行性研究报告的估算不得高于工程建议书的立项金额，为业主控制投资；5.1.3.施工期间必须坚持文明施工，做好施工现场环境保护、劳动保护和平安生产；5.1.4.对已完工的工程和安装的设备，在验交前应负责保管，保证其完好；5.1.5.本工程必须使用符合设计要求、相关技术标准要求、验收标准等规定的材料、设备，用于本工程的材料、设备等〔如涂料、地面砖、电缆，电梯、空调、门、窗、灯具、卫浴洁具等〕的品种、规格、品牌等参数应经发包人确认前方可采购；5.1.6.按期向发包人提供各种报表，催促施工分包单位向监理单位提供各种报表；5.1.7.按照规定提供竣工文件，参加竣工验收工作；5.1.8.及时提报验工计价资料，办理工程价款结算和竣工结算；5.1.9.本工程质保期履行质量保修责任书中的相应义务；5.1.10.及时办理本工程竣工备案等相关工作；工程管理组织机构鹰潭市档案中心工程设计采购施工〔EPC〕总承包组织机构图：6.1EPC工程建立管理机构根据本工程的规模和特点，公司组织成立工程总承包工程管理机构――EPC总承包工程工程部，行使工程实施职责。根据公司实际情况，工程经理由公司任命；设计经理、采购经理、施工经理、控制经理等管理人员由公司相关单位派出，并承受工程部和派出单位的双重领导。工程总承包工程管理，实行以责、权、利、效为统一原则的工程经理责任制，并在“工程管理目标责任书〞中明确；工程经理根据公司授权和“工程管理目标责任书〞，对工程总承包工程实行自工程启动至工程收尾的全过程管理。6.1.1、任命工程经理、组建工程部〔1〕、公司在工程总承包合同签订后，及时任命工程经理。工程部由工程经理在授权后组建。6.1.2、工程部的设立及其工作包括以下内容：〔1〕根据公司相关规定、程序及工程总承包工程的规模、组成、专业特点与复杂程度、人员状况和地域条件等确定工程部的组织形式。〔2〕根据工程总承包合同和公司有关管理规定，确定工程部的管理范围和任务。〔3〕确定工程部的职能和岗位设置。〔4〕确定工程部的组成人员、职责、权限。〔5〕工程经理与公司签订“工程管理目标责任书〞，并进展目标分解。〔6〕组织编制工程部规章制度、目标责任制度和考核、奖惩制度。6.1.3、工程部职能〔1〕工程部对其设立的岗位必须明确岗位职责。〔2〕工程部必须具有组织实施和控制设计、采购、施工和试运行全过程的职能。〔3〕对工程的质量、平安、本钱和进度目标全面负责。〔4〕在工程总承包合同范围内，具有与业主、公司各有关职能部门及其它相关方沟通与协调的职能。〔5〕对与工程实施相关的分包商、供货商实行合同管理，并加强控制与协调。6.1.4、工程管理目标责任书〔1〕公司在任命工程经理后，应与工程经理签订确认“工程管理目标责任书〞，作为考核工程经理和工程部的依据。〔2〕工程管理目标责任书包括以下主要内容：1〕规定应到达的工程平安目标、质量目标、本钱目标和进度目标等。2)明确公司决策层、公司各相关职能部门与工程部之间的关系。3)明确工程经理的责任、权限和利益。4)明确工程所需资源及计算方法，明确公司为工程提供的资源和条件。5)明确工程部使用分包商、供货商的方式。6)企业对工程部人员进展奖惩的依据、标准和方法，及应承当的风险。7)工程经理解职和工程部解体的条件及方式。8)在公司制度规定以外的、由公司向工程经理委托的事项。6.1.5、工程经理的职责〔1〕工程经理是企业法人代表在工程上授权的委托代理人，是工程工程全过程所有工作的总负责人，是完成工程管理目标的第一责任者。〔2〕工程经理是工程经理责任制中责、权、利、效的主体，是协调各方关系，使之相互严密协作的桥梁和纽带，是工程工程各种信息的集散中心。〔3〕工程经理履行以下职责：1)代表公司实施工程工程管理，认真贯彻执行国家有关法律法规、方针政策和强制性标准，执行公司制定的各项规章制度，维护公司的合法权益，确保“工程管理目标责任书〞中规定的各项经济技术指标及管理指标全面完成。2)负责组建工程部，在满足公司各项管理要求的前提下，确定工程部编制。根据公司相关管理制度，结合工程特点制定工程部管理人员的岗位职责和各项规章制度。3)履行“工程管理目标责任书〞规定的任务，按"工程管理目标责任书"的规定处理工程部成员之间的利益分配，决定对分包商和供货商的支付。4)对工程实施全过程进展筹划、组织、协调和控制，根据“工程管理目标责任书〞中确定的各项工程目标，组织筹划工程的质量目标，组织编制工程本钱方案、质量方案、施工组织设计、施工方案并组织实施，制定实现目标的途径和措施。5)认真执行公司财务管理制度，完善工程内控体系，使工程部各项经济活动在总公司制度规定下标准运行。6)在授权范围内，处理和协调与业主、监理及其他工程干系人的关系，保证工程工程协调有序实施。7)严格执行公司质量及平安、环境管理体系标准，建立工程质量管理体系和平安管理体系并组织实施，采取各种措施确保与质量平安有关的资源和过程始终处于受控状态，并形成记录。8)科学地组织和管理进入工程的各生产要素，对工程各要素活动进展优化配置和动态管理，及时解决施工中出现的各种问题。9)自觉承受并积极配合公司相关职能部门行使监视、检查、协调和鉴定职能。按照公司相关规定，按时、真实地向公司有关职能部门提交工程周、月、季度报告和公司要求的其它动态报告，在工程实施过程中自觉承受公司的监视和检查。10)根据工程管理人员岗位责任制度对管理人员的责任目标进展检查、考核和奖惩。11)加强现场文明施工管理，发现和处理突发事件。12)负责组织处理工程的管理收尾和合同收尾工作及工程部的善后工作。培养工程管理人才，使工程部成为培养人才的重要基地。6.1.6、设计部职责设计部主要负责以下工作：(1)全面优质完成设计工作，组织编制设计方案、设计委托书。(2)编制设计统一技术规定，负责对设计分包商(如果有)的选择、评价、监视、检查、控制和管理。(3)负责催促、管理总承包工程设计分包商完成设计、修改、现场施工变更、提供设计现场效劳。6.1.7、采购部职责采购部主要负责以下工作：(1)承当工程所有物资采购、运输、质量保证工作。(2)负责调查、选择、评价供给商及采购分包商，推荐合格供给商及采购分包商，并对其进展监视、检查、控制和管理。(3)负责编制工程采购方案。6.1.8、施工部职责施工部主要负责以下工作：(1)负责工程的施工、竣工验收、试运投产和保修等阶段的技术方案制定、审查和技术管理。(2)负责推荐和参与选择施工分包商。(3)施工分包商的施工组织设计、技术方案、措施。(4)竣工资料的汇编、组卷等工作，组织编制施工、竣工验收等程序文件及具体实施方案。(5)发放施工图，参加设计交底等工作6.1.9、控制部职责控制部主要负责以下工作：(1)负责分包商招标的组织。(2)编制工程总进度方案，并进展分析、跟踪、控制。(3)编制工程总体费用方案，负责费用管理工作。(4)负责总承包合同、分包合同以及保险合同实施全过程的方案、进度、费用、风险等管理与控制。(5)对施工材料进展统一管理。(6)对已完工作进展总结，对未来的工作进展预测。(7)编制工程报告等。6.1.10、HSE部职责HSE部主要负责以下工作：(1)承当工程安康、平安、环保的管理与控制工作。(2)建立、实施和保持适宜的工程HSE管理体系。(3)负责工程的平安风险管理工作。6.1.11、试运行部试运行部主要负责以下工作：(1)试运行部负责包括试运行、维护的所有的组织工作，以使业主满意。(2)试运行部应编制一切试运行和维护文件，这一阶段的所有工作应符合平安、环保、质量及合同等要求。工程管理的工作构造分解表工程管理工作参与的主要管理人员工程的报批、要求政府部门出面解决的事项工程总负责人、工程经理、工程副经理工程的报批报建手续工程经理、招投标管理工程师交通组织工程经理、工程副经理征地拆迁、零星搬迁及管线杆迁改工程经理、现场管理负责人、现场代表拆迁协调工程经理、现场管理负责人深化方案设计，施工图设计、施工技术方案技术负责人、工程经理、现场管理负责人、现场代表、各专业工程师图纸会审技术负责人、工程经理、现场管理负责人、现场代表、各专业工程师工程管理工作参与的主要管理人员招投标工作工程总负责人、工程经理、招投标管理工程师质量控制工程经理、工程副经理、现场管理负责人、技术负责人、现场代表、各专业工程师、材料工程师进度控制工程经理、工程副经理、现场管理负责人、技术负责人、现场代表、各专业工程师、材料工程师投资控制工程经理、现场管理负责人、技术负责人、现场代表、各专业工程师、造价工程师、合同管理工程师合同管理工程经理、现场管理负责人、现场代表、各专业工程师、合同管理工程师组织协调工程经理、现场管理负责人、现场代表、各专业工程师信息管理合同管理工程师、资料管理员、辅助工作人员竣工验收工程经理、工程副经理、现场管理负责人、技术负责人、现场代表、各专业工程师资金管理工程总负责人、工程经理、造价工程师、财务人员完工交付业主工程总负责人、工程经理、工程副经理、现场管理负责人、技术负责人、现场代表工程的建立管理过程分为工程前期阶段、工程中期阶段和工程后期阶段三个主要阶段，各阶段的工程管理的工作程序和流程如下表：工程建立管理工作程序及流程表管理阶段建立管理工作程序和流程前期阶段接收阶段1、与招标人签订工程总承包合同2、接收招标人移交的工程建立有关前期资料3、收集整理工程有关工程地质地貌资料前期办理手续阶段4、办理规划和工程建立的相关报批手续(包括消防、文物、人防、卫生防疫、环保、园林绿化及水、电、气、通讯、网络申请等)5、协助业主编制工程环境影响评估报告并报环保部门审批，委托进展工程的可研报告编制，组织初步设计，并报方案部门审批。6、方案深化设计，施工图设计并报建立部门进展审查。7、按工程法人要求开设银行专户帐号前期阶段9、自行组织设计11、签订施工材料、设备采购合同；签订平安文明施工协议等中期阶段施工准备阶段1、落实和催促检查场地范围内零星拆迁和管线、杆迁改2、落实现场三通一平，现场围墙，施工临设和现场管理用房3、组织设计技术交底和施工图会审4、审批施工组织设计、材料设备供给方案、监理规划施工阶段5、做好质量、进度、投资控制，合同、信息管理和组织协调，检查施工的平安文明措施和施工方法的科学可靠性6、编制工程用款方案，做好资金管理7、组织现场协调会，审核承包商进度，按时拨付工程款8、按竣工验收阶段9、组织竣工验收，办理工程竣工结算，组织工程决算10、审核施工及监理资料，办理资料归档及工程备案11、工程移交业主后期阶段缺陷责任期1、催促施工、设计及设备供给商履行合同规定责任和义务2、在缺陷责任期满后颁发缺陷责任终止证书并结清相关费用3、总结工程建立管理工作，建立本工程的信息反应系统工程管理机构的有关建立管理制度我公司在长期从事政府投资工程建立管理的过程中，形成了一套较为完善的建立管理制度，严格的制度约束机制是做好本工程建立管理工作和确保政令畅通、及时信息通报的关键，工程机构主要的建立管理制度有：工程管理部工作管理制度工程现场建立管理制度工程管理负责人和工程经理岗位责任制度现场管理负责人岗位责任制度现场代表岗位责任制度专业工程师岗位责任制度合同管理岗位责任制度招投标管理制度材料采购与供给管理制度工程造价审查管理制度联络员岗位责任制度档案资料管理制度资金管理制度建立管理信息通报程序1〕工程前期阶段工程总承包单位在与工程法人签订合同后至工程正式开工前为工程的前期阶段，主要包括征地拆迁、前期报批和报建手续、施工图会审、招投标、签订合同等管理工作，在此阶段主要安排的管理人员为工程总负责人、工程经理、工程副经理、现场管理负责人、技术负责人、招投标管理人员和辅助工作人员。其中工程经理和工程副经理、现场管理负责人全面负责和落实工程的拆迁协调、前期报批手续、现场开工条件和交通组织。2〕工程中期阶段工程中期阶段包括施工准备、根底工程施工、主体构造施工、竣工验收、资料移交等，在此阶段，工程部的所有成员全部到位到岗，现场管理负责人、现场代表和配备的现场管理人员进驻现场。假设工程管理需要，经工程总负责人批准，公司后勤人员和公司的专业技术人员随时可补充或调配至工程部以满足工程管理的需要。3〕工程后期阶段工程后期阶段的主要工作内容包括工程保修与缺陷工程处理，在此阶段，工程管理部将拆消，由公司指定一至二名专业人员与业主保持联系并负责工程的保修和缺陷工程的处理。工程工程建立管理程序变更通知。发包人的变更应事先以书面形式通知承包人。变更通知的建议报告。承包人接到发包人的变更通知后，有义务在10日内向发包人提交书面建议报告，〔1〕如承包人承受发包人变更通知中的变更时，建议报告中应包括：支持此项变更的理由、实施此项变更的工作内容、设备、材料、人力、机具、周转材料、消耗材料等资源消耗，以及相关管理费用和合理利润的估算。相关管理费用和合理利润的百分比，应在专用条款约定。此项变更引起竣工日期延长时，应在报告中说明理由，并提交与此项变更相关的进度方案。承包人未提交增加费用的估算及竣工日期延长，视为该项变更不涉及合同价风格整和竣工日期延长，发包人不再承当此项变更的任何费用及竣工日期延长的责任。〔2〕如承包人不承受发包人变更通知中的变更时，建议报告中应包括不支持此项变更的理由，理由包括：1〕此变更不符合法律、法规等有关规定；2〕承包人难以取得变更所需的特殊设备、材料、部件；3〕承包人难以取得变更所需的工艺、技术；4〕变更将降低工程的平安性、稳定性、适用性；5〕对生产性能保证值、使用功能保证的实现产生不利影响等。发包人的审查和批准。发包人应在接到承包人根据13.3.2款约定提交的书面建议报告10日内对此项建议给予审查，并发出批准、撤销、改变、提出进一步要求的书面通知。承包人在等待发包人回复的时间内，不能停顿或延误任何工作。〔1〕发包人接到承包人根据13.3.2款第〔1〕项的约定提交的建议报告，对其理由、估算、和〔或〕竣工日期延长经审查批准后，应以书面形式下达变更指令。发包人在下达的变更指令中，未能确认承包人对此项变更提出的估算和〔或〕竣工日期延长亦未提出异议的，自发包人接到此项书面建议报告后的第11日开场，视为承包人提交的变更估算、和〔或〕竣工日期延长，已被发包人批准。〔2〕发包人对承包人根据13.3.2款第〔2〕项提交的不承受此项变更的理由进展审查后，发出继续执行、改变、提出进一步补充资料的书面通知，承包人应予以执行。承人根据13.1.3款的约定提交变更建议书的，其变更程序按照本变更程序的约定办理。 紧急性变更程序发包人有权以书面形式或口头形式发出紧急性变更指令，责令承包人立即执行此项变更。承包人接到此类指令后，应立即执行。发包人以口头形式发出紧急性变更指令的，须在48小时内以书面方式确认此项变更，并送交承包人工程经理。承包人应在紧急性变更指令执行完成后的10日内，向发包人提交实施此项变更的工作内容，资源消耗和估算。因执行此项变更造成工程关键路径延误时，可提出竣工日期延长要求，但应说明理由，并提交与此项变更相关的进度方案。承包人未能在此项变更完成后的10日内提交实际消耗的估算、和〔或〕延长竣工日期的书面资料，视为该项变更不涉及合同价风格整和竣工日期延长，发包人不再承当此项变更的任何责任。发包人应在接到承包人根据13.4.2款提交的书面资料后的10日内，以书面形式通知承包人被批准的合理估算，和〔或〕给予竣工日期的合理延长。发包人在接到承包人的此项书面报告后的10日内，未能批准承包人的估算和〔或〕竣工日期延长亦未说明理由的，自接到该报告的第11日后，视为承包人提交的估算、和〔或〕竣工日期延长已被发包人批准。8、工程工程建立管理制度1〕总则。为加强工程经理部印章的管理，特制定本规定。2〕工程经理部印章是工程经理部在执行建立管理工作中表达管理意见的有效凭证，在本规定所列范围内具有效力，其余范围一律无效。使用印章必须按本规定执行。3〕使用范围仅使用于所建立管理的工程工程，以工程经理部名义所发出的与本工程管理内容有关的开会通知、会议记录、工作用表及专题报告等；向公司的请示、汇报；向公司有关部门提供的方案、报告；对本管理工程文件资料和质量记录的标识；其它管理工作业务必须用章之处。印章由工程经理或建立管理代表到公司领取，由公司办公室代为发放。发放印章时进展编码登记、拓印留底，并由领用人签字。印章由工程经理或建立管理代表或指定专人妥善保管，并正确使用。建立管理任务完成后，由工程经理或建立管理代表送还印章，不得自行传用于其它工程工程。印章使用失误，由决定使用人负责挽回损失。印章保管不妥造成丧失，应立即报公司并由保管人负责。8.1.5罚则违反本规定使用工程经理部印章，将对违规人员给予批评，已造成严重后果者应追究其法律责任。8.2.1总则。为加强对工程工程的动态管理，力求工程建立管理工作标准化、科学化，特制定本规定。8.2.2图表上墙的范围凡属公司工程管理的工程工程，一律要求做到图表上墙。8.2.3上墙图表的类别反映工程总进度方案控制的图表及当月进度方案图表；反映工程投资的每月实际完成工作量的显示图表；工程建立管理工作程序图表；工程经理部组成成员表；工程管理人员岗位职责表；效劳质量投诉图表。8.2.4图表格式。公司已统一印制的图表，统一按表填写。尚未统一的图表，由各工程经理部自行制定。8.2.5罚则违反本规定的工程经理部，将对违规人员给予批评，并责令限期整改。8.3.1总则。为提高工程建立管理规划的编制质量，标准工程建立管理规划的编制，特制定本规定。8.3.2工程建立管理规划的编制应针对工程的实际情况，明确工程经理部的工作目标，确定具体的建立管理工作制度、程序、方法和措施，并应具有可操作性。8.3.3工程建立管理规划编制的程序应符合以下规定1〕工程建立管理规划应在签订工程建立管理合同并收到设计文件后，由工程经理主持编制；2〕工程建立管理规划编制完成后应提交公司总工办公室审核，公司技术负责人签批；3〕经审核批准的工程建立管理规划应及时报送建立单位。8.4编制工程建立管理规划依据8.4.1建立工程相关法律、法规及工程审批文件；8.4.2与建立工程工程有关的标准、设计文件、技术资料；8.4.3委托工程建立管理合同文件以及与建立工程工程相关的合同文件。第三章EPC工程设计管理设计管理是总承包工程管理的重要组成局部。设计所产生的文件是工程管理中采购、施工各阶段开展工作的主要依据，因此设计工作对工程的进度控制、费用控制和质量控制起着决定性的作用。EPC总承包商在设计中应满足业主期望的功能要求；在设计进度方面满足业主的总进度方案的要求；在设计质量方面到达业主的最终要求；在现场效劳中通过设计与施工过程的组织集成，促进设计与施工的严密结合，实现工程的增值目的。1工程总承包工程设计部的岗位设置和职责范围本工程，工程设计部的岗位设置如图设计部的岗位设置图(1)工程设计经理工程设计经理在工程经理领导下，负责组织协调工程的设计工作，全面负责设计的进度、费用、质量和HSE等的管理工作。本工程实行施工单位与设计单位实行联合体投标工作，其中设计单位成立工程设计部，工程设计经理主要职责和任务如下：a工程设计经理应该保持与业主、监理、施工部、采购部、质量部、HSE部、施工控制部等部门的有效沟通，保证施工程序和采购活动符合设计要求。b研究、熟悉合同文件确定的工作范围，明确设计分工，提出设计主项表及进展设计工作分解，提出设计工作分解构造(WBS)清单。C组织审查工程设计所必需的条件和设计根底资料，主要包括：设计依据、业主提供的设计根底资料和有关协作协议的文件。d编制工程设计方案，会同工程控制部编制设计进度方案。e组织各专业确定设计标准、标准、工程设计统一规定和重大设计原则，研究和确定重要技术方案，特别是综合性技术方案、各专业的衔接，以及节能、环保、平安卫生等。f主持有关的设计会议，参加采购部召开的供给商协调会。按期提交采购必需的技术文件，对供给商的报价进展技术评审，审查设备先期确认．图纸和最终确认图纸。g组织设计文件的汇总、入库和分发；工程设计完毕后，组织、整理和归档有关的工程档案；编写工程设计完工报告。h工程施工阶段，组织设计交底，必要时派遣设计代表，审查并组织设计修改。i组织各专业做好工程设计总结。(2)专家组专家组负责工程中的重大技术方案的指导和咨询，参加工程重大技术方案的评审与决策。(3)审查人当设计任务进展分包时，设计部要设置审查人，其职责如下：a参加专业设计原则和重要技术问题的讨论，参加专业间的衔接和技术方案讨论。b按各专业设计统一技术规定的要求，审查设计分包商提交的设计成品。c对不符合设计统一技术规定的产品，审查人有权要求设计分包商更改或重新设计。d在审查过程中，假设审查人与设计分包商有不能达成一致意见的技术问题，应报工程专家组评定和决策。(4)专业负责人专业负责人的职责如下：a协助工程经理和工程设计经理拟定必要的合同文件，组织本专业人员开展设计工作，收集工程设计根底资料，落实设计条件，明确工作范围，编制本专业设计统一技术规定和相关技术文件。b编制并下达设计任务单，落实进度，提供本专业人力资源负荷表，代表本专业确认工程总进度方案和专业进度方案。c组织本专业人员核实进度方案，落实关键技术问题，做好技术方案比拟，并编制专业详细进度方案。d代表本专业参加设计文件的会签和设计交底，注意与其它专业的衔接和协调关系，参与相关专业的技术方案讨论。e审查本专业采购询价技术文件，参加报价技术评定。f组织本专业人员严格执行质量手册，按质量管理程序的规定审核本专业发表的设计文件和提出的设计条件、设计成品。g组织对本专业的成品、设计根底资料、调研报告、文件、函电、设计变更、总结等文件的整理和归档，参加编制工程设计完工报告。(5)审定人审定人负责本专业设计文件的审定和签署，其职责如下：a负责确定本专业设计应遵循的标准、标准。b参加本专业设计原则和重要技术问题的讨论，指导设计人、校对人、审核人解决疑难技术问题，确定本专业重大设计方案。c认真执行质量手册，按质量管理文件的规定进展设计文件的审定和签署。d监视检查本专业对质量方案的实施情况，解决工程实施中的重大质量和技术问题。e协调和处理设计人、校对人、审核人之间的不同意见。(6)审核人审核人负责本专业设计文件审核工作，其职责如下：a参加设计原则和主要技术问题的讨论，指导并帮助设计人员、校对人员解决技术疑难问题，对主要技术问题和技术方案的正确性和合理性负主要责任。b负责审核的主要内容如下：设计原则、设计方案是否符合工程初步设计成果和上级审批意见的要求，设计内容是否完整无遗漏，设计成品是否符合有关标准、标准和工程设计规定。c认真执行质量手册，按质量管理文件的规定进展审核，认真填写校审记录表，真实记录审核意见，签署后提交审定人。d监视检查本专业对质量方案实施情况，解决设计过程中的质量和技术问题。e及时处理设计人与校对人的不同意见。(7)校对人．校对人在工程专业负责人领导下，对设计文件进展校对工作，其职责如下：a与设计人共同确定本专业设计原则和设计方案。b对所校核的设计图纸和设计文件的质量负责，并按规定签署设计图纸、设计文件和计算书。c负责校对设计文件是否完整正确，内容是否符合有关标准、标准和规定。校核的范围是全套设计文件，包括设计条件、图纸、说明书、表格、计算书等。d执行质量管理文件，对设计文件进展复校，应填写设计文件校对意见记录表，签署后提交审核人。e及时填报设计进展赢得值和实耗值。f发现问题应及时与设计人员讨论研究，妥善处理。(8)设计人设计人在工程专业负责人领导下，承当具体的设计任务，其职责如下：a根据设计开工报告和设计任务单的要求，按照专业负责人的安排，编制作业方案。b认真贯彻执行有关标准、标准和规定，收集资料，正确应用设计根底资料和设计数据，选用正确的方法、公式和程序等，同时吸取国内外生产实践和科研成果，进展方案比拟和技术经济分析，确定或推荐设计方案。c方案确定后，按工程规定编制设计文件，做好具体的设计工作。同时根据任务要求提出请购文件和配合采购工作。d认真执行质量手册，做好文件的编制、绘图及自校工作。按校对人、审核人意见、设计评审纪要，对设计文件进展修改并签署。e与相关专业密切配合，检查承受的设计条件，根据设计条件的要求进展设计，提供给其它专业的技术接口条件要正确、完整、清晰，经校对人、审核人员签署后按时提出。f进展设计文件、质量记录表的整理、入库和归档工作，作好设计效劳工作。(9)现场设计代表现场设计代表主要负责组织、协调施工现场的设计效劳工作，其具体职责如下：a组织踏勘选线，图纸会审和设计交底，配合施工、试运、投产和竣工验收工作，并组织解决出现的技术问题。b组织各设计分包商编制采购设备、材料的技术文件，及时组织处理采购过程中出现的设计方面的技术问题。c责协调各专业、各设计分包商之间的衔接，解决各设计专业和设计分包商之间的技术问题，发生重大问题需及时向工程设计经理和工程经理汇报。d负责现场设计文件的整理和归档工作。、衔接工程设计部是总承包工程设计管理的协调机构，负责编制“工程设计协调程序〞，经工程经理批准，并上报业主。工程设计部要按照“工程设计协调程序〞要求，对内与工程经理部的其他部门协调，对外代表EPC总承包商工程经理部与业主、监理协调，有设计分包的，还要对设计分包商的设计工作进展管理。工程设计经理代表总承包工程经理部负责与业主、监理的全部技术和组织方面的接口，包括合同规定的由业主提供的设计根底资料，技术说明资料和整个设计期间的其它任何资料。1．2．1设计部与施工工程部的协调a工程设计部各专业负责人向施工工程部提供设计工作程序和需求的各种资源；控制部按照合同要求及设计部提供的文件，编制总承包工程进度方案，并与设计部一起确定设计进度关键控制点。b施工工程部建立工程测量程序，编制设计进度／费用执行情况报告，根据工程实际运行情况更新和调整设计进度方案和设计费用方案。设计部应配合施工工程部对工程的设计进度、资源的实际消耗进展统计和计算。c当发生与设计工作有关的变更时，施工工程部应确定变更对设计进度的影响，以及所需的费用预算，设计部根据设计变更的范围和影响，提出变更的实施进程，并按时向控制部报告实施结果。a工程总进度方案中的设计进度方案和采购进度方案在控制部主持下编制，由设计部和采购部双方协商确认其中的关键控制点(如提交请购文件曰期，供给商返回图纸日期等)。b设计部编制询价书文件的技术局部，经工程设计经理、工程控制经理审查，重要设备送交工程经理审批，并送业主确认。经批准后，由工程经理签发并送工程控制部和采购部。c设计部对供给商的报价文件进展技术评审，并向采购部提交技术评审报告。d设计部应派员参加供给商协调会议，全面核对询价、报价技术说明和供货范围，落实报价技术评审和协调会上提出的技术问题。e由采购部负责催交供给商提供先期确认图纸(ACF)及最终确认图纸(CF)，并转交设计部组织审查，审查意见应及时返回采购部。f在设备制造过程中，设计部有责任派员协助采购部处理有关设计问题或技术问题。a设备、材料的检验工作由采购部负责，必要时可邀请设计人员参加。a设计部应向施工部提供现场所需的设计图纸、文件及技术资料。b在工程设计阶段，施工部应参与设计可施工性分析，参加设计方案及关键设备吊装方案的研究。c施工部组织图纸会审；设计部参加图纸会审，并进展设计交底，解答有关人员提出的问题，会签图纸会审纪要。d设计部应根据施工需要向现场派遣设计代表，负责处理现场的有关设计问题。无论在现场是否派驻设计代表，设计部均应负责及时处理现场提出的有关设计问题。e现场设计代表应参加施工过程中的有关检查，参与处理施工过程中的质量事故。f施工部有关人员应协助现场设计代表的工作，一起解决处理施工过程中的变更。g所有设计变更，均应按变更控制程序办理，设计部和施工部应分别归档。(1)设计部与质量部和HSE部的协调a工程质量部有权力也有责任监视、检查各设计专业贯彻执行质量管理文件、工程质量方案，工程质量部有责任及时发现设计中的质量问题，并参与研究解决。b工程设计部各个专业要配合工程质量部的监视检查工作，执行有关的质量文件，确保设计产品和效劳满足合同规定的质量要求。工程工程的设计工作分为初步设计和施工图设计两个阶段。1.3.1设计筹划设计筹划在总承包合同生效即开场进展，所有工作都在工程经理的领导下由设计经理负责组织完成，其内容如下。(1)研究、熟悉合同文件设计经理通过研究、熟悉合同文件的内容、要求，向工程经理提出执行合同的有效措施，推荐合格的设计分包商目录，并编写设计委托书，获得工程经理批准。(2)建立工程设计协调程序工程设计协调程序要明确EPC总承包商与业主、设计分包商之间在设计工作方面的关系、联络方式和报告制度，以及设计部与工程经理部其他部门的协调。(3)确定工作分解构造及其编码工作分解构造及其编码将成为编制进度方案、人力资源使用情况的重要依据。(4)编制工程设计方案设计经理负责编制工程设计方案，主要包括工程概况，工程的质量目标和要求，设计部人员，工程设计进度方案，设计评审、验证、确认活动的时机和方式，对资源的特殊要求(如软件要求、环境要求)，对设计成品放行、交付和交付后提供现场效劳的要求等。工程设计方案编制完成，经工程经理批准，监理审查后，提交业主审批和确认。设计部应确定设计输入的要求，对不完整的、模糊的或矛盾的要求，应会同工程经理、业主一起解决。所有的设计输入均应由设计经理组织评审，以确保设计输入的有效性和完整性。(1)输入内容：设计输入文件应包括如下主要内容：a设计依据，包括合同／委托书，设计根底资料，工程批准文件，强制性标准，国家行业规定的设计深度要求等。b由业主明示的、通常隐含的和法律法规、标准标准要求转化的质量特性要求，包括功能性、可信性、平安性、可实施性、适应性、经济性、时间性等要求。c上阶段设计输出、设计确认结果。d以前类似设计提供的经历教训。>设计所必需的其它要求(如特殊的专业技术要求)。(2)输入程序a相关人员应熟悉和确认合同中所提供的技术要求。b为了能使设计到达最正确结果，设计部有权建议对原有的设计输入进展修改或补充。经专业负责人书面提出并经工程经理批准后，应立即通知业主，并提出相应的技术和经济方面的评价。当接到业主发出的成认有效的书面通知后，所建议采用的修改和补充便应成为设计输入的条件。c在业主提供资料中没有包括的某些特殊方面，应根据工程需要，列出工程使用的标准、标准，经工程经理批准后，报业主审批，经同意后编入设计文件内。d假设业主提供的信息存在不完善、模糊不清或有争议的地方，则工程经理应请业主解释和澄清，用澄清确认的资料做输入条件。假设用不完善、模糊不清或有争议的资料做输入条件，应经双方共同确认。e在文件编制过程中，如果对合同进展修订，或业主的要求发生变化时，均应将其变化内容转化为新的设计输入文件。>工程设计输入文件应发至相关各设计分包商。1.4建立规划设计1〕设计原则〔1〕根据道路等级，结合周边相交路网及人流分布特点进展总体设计在开展道路总体设计时，应对整个区域路网进展分析，确定道路在整个路网中的位置，同时考虑道路沿线人流分布特点，确定道路线形标准，穿插口设置形式。〔2〕合理确定道路标高及横断面。道路标高应服从周边地块标高，并且做好与周边现状企业、单位、公园等现状建筑物及现状相交道路衔接，同时根据收集到的资料及城市道路设计标准，结合本道路的定位合理确定道路的横断面。〔3〕保护生态，注重景观，表达特色在设计时，应以保护自然生态为前提，注重道路景观设计，注重结合片区文化特色，做到人与自然相互和谐，将道路打造成具有片区当地文化特色的生态型景观道路。2〕设计标准〔1〕1.2米入户道路：道路等级：支路；〔2〕其它：路面类型：混凝土路面；3〕平面设计道路平面线形设计，在道路路网规划的根底上进展，根据道路路网规划已大致确定的道路走向、道路之间的方位关系，以道路中线为准，按照技术要求及详细的地形、地物资料、工程地质条件，确定道路红线范围内在平面上的直线、曲线路段与它们之间的衔接；具体确定穿插口的形式。①道路的平面线形设计应以总体规划道路走向为根底，结合工程沿线地形、地质、水文，现状建筑物情况，在满足各级道路技术指标的前提下，对规划线路进展适当的调整，尽量减少高填深挖，防止过多的征地拆迁，提高工程的综合经济效益；②正确选取平曲线半径，处理好直线与平曲线的衔接，合理地设置缓和曲线、超高、加宽等，计算行车视距并排除可能存在着的视线障碍；③根据道路等级合理地设置穿插口、广场、地下管线、检查井、沿线建筑物出入口、停车场出人口、分隔带断口、公共交通停靠站位置、附近停车场的位置，并合理计算车行道、人行道、停车站台、绿化带宽度等；④平面线形标准需分期实施时，应满足近期使用要求，兼顾远期开展，减少废弃工程。4〕纵断面设计,〔1〕设计原则本次路线纵断面设计遵循下面几个原则：①结合相交道路的现状标高及两侧建筑地台标高，按高标准的城市道路进展设计，并满足道路交通要求、排水和防洪排涝要求。②充分利用自然地形及原有路基，合理改造，少填少挖。③充分考虑防洪、道路纵坡、雨水排放等要求的根底上，使各项标高和周边用地标高相互协调。④最终到达工程的技术合理、造价经济、保护环境、景观视觉良好等目标。〔2〕纵断面设计A、根本控制因素①相交道路的现状标高；②两侧建筑物物地台标高；③满足地下管线的最少覆土标高；④填挖方控制，设计在满足功能要求的前提下，尽量结合现状地势，减少填挖土方量。⑤按城市道路的高标准设置，采用较缓的纵坡值和较大的竖曲线长度，减少道路的纵坡起伏，尽量做到平缓、顺畅、行车舒适。B、纵断面设计本工程设计为新建道路，道路的纵坡要满足0.3%的排水要求，同时满足地下管线的埋设。〔3〕平、纵结合设计A、线形组合原则①满足行人平安、舒适以及与沿线环境、景观协调的要求；②应在视觉上能自然地诱导人们的视线，并保持视觉的连续性；③平、纵面线形的技术指标应大小均衡，使线形在视觉上、心理上保持协调；④合成坡度应组合得当，以利于路面排水。B、线形组合设计本工程平面及纵断面线形的控制因素较多，在方案设计中结合标准要求与现状地形进展线形组合设计。①在急弯、反向曲线或挖方边坡处均考虑了视线的诱导，防止遮断视线的情况。②全线平曲线与竖曲线的结合点，均满足“平包竖〞的要求。③全线竖曲线设置均防止在一个长平曲线内设置两个或两个以上的竖曲线；或在长竖曲线内设置两个或两个以上的平曲线。④采用较大的竖曲线，防止在长直线段内插入小于一般最小半径的凹形竖曲线。5〕横断面设计①遵守国家、行业标准标准②路权尊重，交通分流充分尊重各种交通方式的路权，设置人行道与非机车道。交通分流思想就是从空间和时间上别离步行流、非机动车流和机动车流，使其各行其道，设置行人、非机动车专用道。③表达道路的功能城市道路横断面布置必须表达不同类别交通在不同类别道路上的优先级差异，从支路到主干路，行人、自行车优先级应越来越低，但机动车优先级应愈来愈高。④具有可持续开展在横断面布置时，应采用较新的理念及较高的标准，并适当超前，但受经济条件及认识的限制，很难准确预测将来的交通状况，因此规划断面双侧尽量预留绿化退缩带。⑤地下管线布置的影响。6〕路基设计路基是路面的根底，与路面共同承受交通荷载的作用。路基应具有足够的强度、稳定性和耐久性。路基设计原则如下：〔1〕符合总体规划的要求，与城市开展、沿线地块的开发相协调。〔2〕符合环境保护的要求，尽量有效的利用原有地形，减少土石方量；加强园林绿化，改善变化后的地形和景观。〔3〕兼顾当地农田根本建立的需要。尽可能与当地农田、水利建立相结合，维持农田排灌沟渠系统的完整性，并照顾到近远期的开展，做好路基排水设计。〔4〕经过农田、菜地的路基，须做好路基的防护，防止对路基的不良影响。〔5〕满足防洪排涝要求，防止和防止滑坡塌方事故的发生。〔6〕充分利用旧路基，新老改造相结合。〔7〕路基必须密实、均匀、稳定。〔8〕查清地下水位情况，保证路基处于枯燥或中湿状态。如路基处于潮湿或过湿状态，必须对路基进展处理，如加石灰粉。〔9〕控制路基的沉降量，并减少差异沉降。1〕设计原则本工程遵循“分散出口，就近排放〞的原则，结合本工程规划进展雨水管网的布置，尽可能地在管线较短和埋深较小的情况下，让最大区域的雨水能自流排放。本工程污水管线设计结合相关的规划，通过合理布管，尽可能地在管线较短和埋深较小的情况下，将规划道路两侧污水得到有效收集。具体原则如下：〔1〕排水系统结合现状地势、现状道路管线，合理布置。〔2〕排水管网充分利用地形、地势，重力排放。〔3〕排水管道将尽可能防止穿越障碍物，减少与其它管线穿插。〔4〕排水管道系统的布置必须考虑其水力条件、可实施性。2〕管线综合根据本次工程实施的范围、内容，进展本工程的管线综合规划设计，完善市政管网的平面及竖向布置，对局部规模较小、不规划的管线进展整合、废除、改建，满足城市开展要求。市政工程管线根据土壤性质及地面承受荷载的大小确定管线的覆土深度后，再按工程管线的性质从道路红线向道路中心线方向平行布置。为减少工程管线对道路的影响，管线尽量布置在人行道、非机动车道和绿化带下面。工程管线之间及其与建筑物之间保存一定的水平和垂直间距。管线最常见为直埋式和架空两种敷设方式，考虑到城市景观的要求，工程管线的敷设方式考虑为地下敷设，地下敷设分为直埋式敷设和综合管沟敷设两种。建议主要路段或管线集中敷设的道路采用管沟的敷设方式，其它道路采用常规的直埋敷设方式。各主要管线的输配支管采用在人行道或绿化带下直埋式敷设。1〕设计原则(1)道路照明设计必须满足通行要求，并到达相应城市道路照明设计标准的照度水平。(2)道路照明除使道路外表满足亮度要求外，并且照度均匀，使人员视觉舒适，并能看清周围环境。(3)在道路穿插口，适当提高照度标准，以便提高其通行能力。(4)根据道路的现状，合理选择灯具及布置方式，力求做到与周围环境相协调。(5)提倡绿色照明，选择高效光源及灯具，光源选用太阳能路灯，灯具、灯杆造型美观、耐用。(6)道路照明采用带软起动功能的调压、稳压节能设备，一方面能节能，另一方面能延长路灯光源使用寿命，减少维护费用。2〕设计指导思想(1)注重灯光环境与人文的结合，与城市功能区的配合，与自然环境的融合。(2)满足高标准的情况下，尽量做到低投入，高效益；提高管理水平，减少维护费用。(1)内部和外部接口的控制a内部接口控制。内部接口是指设计部内部各专业之间的接口，主要内容包括：各专业之间的协作要求、设计资料互提过程、设计文件发放之前的会签工作等。b外部接口控制。外部接口指设计部与业主、设计部与设计分包商等方面的接口，主要内容包括：业主的要求、需要与业主进展交涉的所有问题、与各设计分包商间的资料来往等。(2)工程设计根底资料的管理a工程设计根底资料由业主准备和提供，通常应在工程招标阶段或在工程中标后工程开工会议之前提供。如果经工程经理审查发现完整性、有效性存在问题，应及时向业主提出。b工程设计根底资料由工程经理集中统一管理，原件不分发各有关部门；必要时，应经工程经理批准复印。c当业主提出修改工程设计根底资料时，工程经理(或设计经理)应组织有关专业，对修改内容进展审查和评估。d工程经理(或设计经理)应将经批准的设计根底资料修改情况发放给所有受影响的部门和专业。(3)工程设计数据的管理a工程设计数据通常以业主提供的工程设计根底资料为根底，由工程设计经理组织各专业负责人进展整理和汇总，编制成工程设计数据表，并经工程设计经理审核，工程经理批准，送业主确认后发表。b在工程实施过程中，如必须修改工程设计数据时，应列入变更之中，按规定程序批准后，工程经理应及时修改工程设计数据表，另行发表。(4)设计标准和标准的管理a工程采用的设计标准和标准，应在合同文件中规定，并附工程设计采用的标准、标准清单。如果合同文件中没有相应的标准、标准清单则应在工程开工会议之前，由设计经理组织编制一份设计采用的标准、标准清单，经工程经理批准后，送业主审查批准。b工程开工之后，专业负责人负责编制本专业采用的设计标准、标准清单，经工程总承包企业专业部室审核后，交工程设计经理。由工程设计经理审核并汇总后，交工程经理审核，并送交业主审查同意。c在设计过程中制止采用过期、失效、作废的标准和标准。(5)工程设计统一规定a工程开场之后，通常在设计开工会议之前，由工程经理和工程设计经理组织各专业负责人编制工程设计统一规定，作为各专业开展工程设计的依据之一。b工程设计统一规定包括业主提供的工程设计根底资料和工程总承包企业内部的有关规定，工程设计统一规定应经工程经理审核批准，并送业主确认后发表执行。c工程设计统一规定分总体局部和专业局部。总体局部由设计经理组编写，工程经理审核；专业局部由专业负责人编写，设计经理审核，之后分发到每一个专业负责人。d在设计过程中假设需要对工程设计统一规定中的某些规定进展修改，则应提出报告，经设计经理和工程经理批准后进展修改。修改后的工程设计统一规定应按原程序签署，并分发到每一个专业负责人，同时收回修改前的统一规定。(6)设计更改设计输出文件批准发布后，设计部对所有的设计更改应实施控制。a应识别设计更改的原因、必要性和可行性等，并形成文件。b评价设计更改对已采购施工安装局部及对相关专业的影响，并采取措施。c必要时(如合同或法规要求时)对设计的更改良行评审、验证和确认。d设计的更改在实施前应得到批准，并做好记录和标识。(7)设计进度／费用控制a控制部要对工程的进度方案进展跟踪，掌握工程设计阶段各专业主要里程碑的实现，了解各阶段的设计评审、验证工作情况，并按规定及时形成周报或月报，上报工程经理及业主。b对工程实施过程中来自业主的重大变更，应由设计部及时与业主协商，并取得业主的书面认可后实施，控制部根据变更内容对设计进度方案进展调整。c对工程实施过程中来自工程内部的调整，应由要求发生调整的部门或专业提出书面申请，上报设计部，设计部根据调整的内容和重要性，经与工程业主协商后，做出是否实施该调整的决定。确定实施该调整后，由控制部据其对工程进度方案进展调整，并向业主进展通报。(8)设计质量控制1)质量控制内容a工程质量部应根据工程经理部的质量管理体系和总承包工程的特点编制工程质量方案，并负责该方案的正常运行。b工程质量部应对工程设计部所有人员进展资质的审核，并对设计阶段的工程设计方案、设计输入文件进展审核，以保证工程执行过程能够满足业主的要求，适应所承包工程的实际情况，确保工程设计方案的可实施性。c设计部在整个设计过程中应按照工程质量方案的要求，定期进展质量抽查，对设计过程和产品进展质量监视，及时发现并纠正不合格产品，以保证设计产品的合格率，保证设计质量。2)质量控制措施设计部内部的质量控制措施有以下几个方面：a设计评审。设计评审是对工程设计阶段成果所作的综合的和系统的检查，以评价设计结果满足要求的能力，识别问题并提出必要的措施。设计经理在工程设计方案中应根据设计的成熟程度、技术复杂程度，确定设计评审的级别、方式和时机，并按程序组织设计评审。b设计验证。设计文件在输出前需要进展设计验证过程，设计验证是确保设计输出满足设计输入要求的重要手段。设计评审是设计验证的主要方法，除此之外，设计验证还可采用校对、审核、审定及结合设计文件的质量检查／抽查方式完成。校对人、审核人应严格按照有关规定进展设计验证，认真填写设计文件校审记录。设计人员应按校审意见进展修改。完成修改并经检查确认的设计文件才能进入下一步工作。c设计确认。设计文件输出后，为了确保工程满足规定要求，应进展设计确认，该项工作应在工程设计方案中做出明确安排。设计确认方式包括：可研报告评估，方案设计审查，初步设计审批，施工图设计会审、审查等。业主、监理和工程经理部三方都应参加设计确认活动。d设计成品放行、交付和交付后的效劳。设计部要按照合同和工程总承包企业的有关文件，对设计成品的放行和交付做出规定，包括：设计成品在设计部内部的交接过程；出图专用章及有关印章的使用；设计成品交付后的效劳，如设计交底、施工现场效劳、效劳的验证和效劳报告。(9)设计分包合同管理a设计部负责对设计分包商资质的审查、设计分包合同技术条款的编制，同时参与设计分包资料的验收工作。b在工程实施过程中，设计部要了解和掌握合同的执行情况，监视设计分包商的进程。c收集、记录、保存对合同条款的修订信息、重大设计变更的文字资料，并负责落实新条款和变更的实施情况，为后续的合同结算工作准备可靠依据。(10)设计文件控制a设计部所有需要外发的文件、资料、图纸，设计部应在“文件控制程序〞的指导下对其进展编号、登记，经工程经理或设计经理签字后才可放行，将文件、资料上报信息文控中心存档备案。b设计部内部图纸资料的分配和发送由发出资料的专业负责。c对于设计阶段的会议，设计部要负责整理、备案、下发会议纪要，并上报信息文控中心。提供全程优质的效劳，严格按照有关技术标准、标准进展设计。按照业主要求参加各级报审工作，并根据审查结论负责作必要的调整补充。充分与业主沟通，表达业主意愿。按照业主要求提供全程优质的效劳，及时充分与业主沟通，表达业主意愿。〔1〕后续效劳人员安排施工期间我院将派出负责本工程设计设计、且具有丰富后续效劳经历的工程人员为后续效劳工作负责人，调配参加本工程设计设计的各专业分项负责人组成设计代表小组，全面负责本工程的后续效劳工作。〔2〕后续效劳时间安排后续效劳时间自工程开工之日至工程竣工验收。〔2〕业主规定的时间内有能力即时处理与解决施工中与设计有关的问题；〔3〕在业主规定的时间内积极配合业主对施工及设计方案进展优化；〔4〕参与工程质量事故分析，并对因设计造成的质量事故提出相应的技术处理方案；〔5〕参加本工程的交工、竣工验收，提交设计工作报告，并配合质量监视部门校核工程是否按照施工图设计施工。第四章EPC工程采购管理1、EPC工程采购管理概述1.1工程采购是指工程采购组为工程提供合同规定的设备、材料采购效劳的全过程；包括制订采购方案、确定合格分承包方名单、采买、催交、检验、运输、现场物资管理等环节以及采购分包管理。1.2设备、材料的交货进度直接影响工程的建立进度；设备、材料的规格、数量是否齐全，也直接影响施工的顺利进展。因此，在设备、材料的采购过程中，还必须对设备、材料的规格、质量、数量、进度进展跟踪控制。1.3设备、材料的质量不仅会直接影响工程的费用和进度，并且将影响装置将来的连续、稳定和平安运转。因此必须对采购的设备、材料的质量进展有效的控制，确保提供的设备、材料是符合质量要求的合格产品。2、采购工作目标2.1开发并保证质量可靠的、商务可信赖的供给来源；2.2根据最经济的原则，展开具有竞争力的采购业务；2.3按照工程技术、质量、进度、费用控制要求保证设备、材料的供给；2.4保证与公司内外有关部门最密切的合作；2.5培养具有敬业精神，专业过硬，工作高效的采购队伍；2.6建立保证完成工程采购任务的技术体系和数据库。3、工程采购原则工程采购工作要保证按工程的质量、数量、时间要求，以合理的价格和恰当的供给来源，获得所需的设备、材料及有关效劳，在具体的执行过程中要表达如下工作原则。3.1货比三家，公平竞争，“五适采购〞原则原则上应选择三个以上的询价对象，严格控制独家供货，用制度来保证报价者间的公平竞争，以获取采购效益。在工作各环节要表达“五适采购〞。以保证工程建立进度为前提，对可能影响整个工程建立进度的长周期、关键设备，要创造条件，尽可能早地订货，“早要早到家〞，以保证工程进度。短周期、通用设备、材料随用随买，“晚要晚到底〞，以追求零库存。国内设备采购，要考虑制造厂商与施工现场的相对位置，优化采购，以降低设备、材料相关费用。大型设备运输困难，具备现场制作条件的，可考虑安排由施工单位现场制作。讲究设备材料与装置整体水平，设备材料相互间质量的适配性，性能、能力的合理性，杜绝质量、能力浪费。设备、材料的规格、等级或材质是决定其价格的主要因素，过去由于我们长期单纯搞设计，设计人员对设备、材料的价格不闻不问，没有费用控制概念，设备选型、材料选择比拟保守、随意。如何尽快改变这种状态，设计人员树立费用观念，是适质采购的关键。同样，在采购询价对象确实定上，在报价评价过程中，也要注意适质采购，以提高采购效益。减少合同总数量，将相似内容的合同尽可能地合并在一个主合同内，这样，可减少采购管理工作量，降低工程采购可控本钱，甚至合同价格。准确计算材料用量，在保证材料供货质量的前提下，将材料裕量控制在最小。提高费用估算的精度，尝试进展采购环节费用分解，同时加强价格信息收集、整理工作，以期在合同谈判中，有理、有据、有力，以到达降低合同费用的目的。加大商务审批力度；严格控制工程采购费用变更。我们的目标是追求价格的合理性，而不是单纯地追求价格最低，以至于合同无法顺利执行。在规定的费用范围内，投资和操作费用综合考虑，以最正确效益为采购目标。3.2采购过程程序化、标准化、公开化，符合质保体系的原则采购全过程的制度化和程序化：实行采购程序化作业，增加制约措施，严格授权程序，实现民主决策，表达公司意志。严明采购业务纪律，最大程序地杜绝个人行为，为防止腐败和杜绝行业不正之风奠定法制根底。工作标准化：包括方案格式、询价文件包、报价文件包、报价评价文件包、合同文件包、所有状态报告、质量记录、文件建档等根本上实现了标准化。执行报价审批制度，报价技术评价、商务评价独立进展，在此根底上进展报价的综合评价，确定供货厂商。公开化、公正化：厂商来源公开，推荐渠道公开，评审程序公开，评审过程公开，到达评审结论公正。3.3提高采购技术含量，走专家采购之路采购是一门专业，主要包括以下几个方面含义：3.3.1专业采买：专业技术知识、商务知识、业务能力、协调能力、计算机应用、商务信息库支持、信息管理。3.3.2专家采购：采购队伍由专业技术人员构成并具有相当的设计经历或工程经历。3.3.3专业检验：培养或聘用专门的监造、检验人员；专业的现场物资管理：专业化管理、计算机集成管理。3.4设计、采购、施工分工明确，密切合作的原则重要设备、机组供给商确实定过程相当程度上是一个设计方案确实定过程；材料供给和设备制造工艺的国产化是重要设备设计国产化的延伸和完成；长周期设备的适时采购启动又与各设计的特定阶段相对应，同样，厂商资料的提交和确认，又构成了设计的另一重要局部。这样设计与厂商的不可分割性，注定了采购与设计相关的必然性。设计人员不仅负责请购文件的编制，还要参与分承包方协调会、负责技术谈判、报价技术评价、参与报价综合评价、负责分承包方图纸资料确认，必要时参与现场开箱检验和现场技术效劳。在工程建立的中后期，工程工作的重点转移到施工现场，采购组的工作是围绕施工而展开的，采购的物资供给的好坏在相当大程序上决定了施工进度和质量的好坏。设计、采购、施工是工程建立工作流上的密切相关的三条主线，即相对独立，但有时又高度穿插相容。这更要求设计、采购、施工管理人员要严格执行公司关于设计、采购、施工管理的分工规定，切实履行各自的职责，提倡互相尊重和互相支持，保持良好的协作关系。3.5推行工程管理、矩阵式管理的原则工程实行工程管理，即采用永久性的业务机构与根据工程规模组成的工程组相结合的管理模式。工程组的执行人是工程经理，工程采购业务的执行人是采购经理，采购经理在工程经理的直接领导下开展工作，并在业务上承受采购部的指导和的技术支持，向工程经理和采购部主任报告工作。工程采购组成员受工程采购经理和采购部的双重领导。工程采购组内的领导关系以及工程采购组与专业部门的关系按工程组织规定执行。3.6质量、进度、费用、材料、合同全面控制的原则全面执行ISO9001质量体系，制订可行的质量方案，承受质量保证工程师的质量检查和指导，以保证采购工作质量和设备、材料的供给质量。培养职工全新的方案观念，树立方案的权威性，做到工作有方案，进度要跟踪，资源实耗能及时准确地统计。采用赢得值定量评估原理〔EVC〕检测采购实施效果，分析存在问题及原因，指导下阶段采购业务，必要时修订实施方案。使得“工程采购月报〞和EVC法真正成为每个采购管理人员的助手，成为指导采购工作和实施采购管理的主要信息依据。按照工程费用控制要求，将采购相关的六类费用进展分解，逐级控制，保证工程费用控制目标的实现。在工程采购全过程中对材料实施有效的控制，按照“适时〞“适量〞的采购原则，在保证工程材料供给的前提下，追求材料“零库存〞和“零结余〞。加强对采购合同的管理工作，最大限度地降低合同风险，保证工程采购的顺利进展。4、工程采购工作根本过程4.1编制工程采购方案、工程采购进度方案和工程采购作业方案重点是编制内容完整、准确、可行的采购进度方案，并直接与人工时和各类费用挂钩，作为进度检测和控制的基准。在工程的初始阶段，编制工程采购方案。工程采购方案是工程采购工作的大纲，是一文本方案。工程采购方案是在工程经理和采购部主任的指导下，由工程采购经理组织编制完成的。在工程总体网络方案发布后，编制工程采购进度方案。工程采购进度方案是以方案工程师为主编制的，目的是确定方案订单的数量和进度。在工程采购实施过程中适时编制专业采购作业方案。工程采购经理根据工程的采购内容,从SEI合格分承包方编目表中选取并编制一份工程分承包方名单,经按规定程序评议通过后,由工程经理批准。工程专业设计工程师准备请购文件,经工程设计经理和工程控制组审批后提交工程采购组。采买工程师针对该项请购任务编制完整、准确的询价文件。全部询价文件应由责任采买工程师核对其完整性、有效性。向选定的询价对象同时发出完整的询价文件。其后，对询价文件内容的任何变更和修改,应按对询价文件修订的有关规定执行。对于“独家供货〞的询价，需履行工程采购程序中规定的审批程序。在规定的时间开标,并填写开标登计表。采买工程师汇总报价的技术局部,交专业工程师进展技术评价,其评价结果经设计经理确认后返回采购组。采买工程师对技术合格的报价,进展商务评价,填写报价商务评价表。由采买工程师列表汇总并分析全部评价内容，提请采购经理组织报价综合评价,提出推荐的分承包方,说明理由并按规定报批。采买工程师汇总全部合同文件并进展登记。采购合同或订单经双方签署盖章后生效。催交工作的任务是按照订货合同规定工程进度要求敦促分承包方及时提供指定的文件和最终产品。会同设计责任人催促检查分承包方按合同进度要求提交图纸、资料等技术文件供设计确认;催促检查工程设计工程师按时将确认意见返回给分承包方。设备、材料的催交控制等级和催交方式、频度要求按催交规定执行。催交人员定期向工程组提交设备、材料催交状态报告。根据采购合同要求催办交货文件和发运文件,作好装运方案和安排。检验工作是根据合同文件的要求,在设备制造过程中材料、加工、装配等质量环节上对分承包方(或其子分承包方〕,实施监视、检查。由第三方实施的检验,原则上仍应符合SEI检验程序和要求。SEI的检验、验收不排除分承包方按合同提供合格产品的责任,也不排除其后的拒收。检验工程师制订检验工作方案,明确检验要求和日程安排。如需要,经工程经理批准可召开预检验会议,明确检验要求和各自的责任和义务,并制订检验工作方案和安排。接收、确认分承包方提供的各种检验文件,填写检验报告、记录,经综合分析,作出验收结论。定期发布检验状态报告，编制检验总结报告,并对所有检验报告和记录进展整理、归档。对于分承包方提供的设备、材料在验收之后,根据工程安排,可以委托分承包方或专门的货运代理机构办理货物的运输事宜。按要求及时、平安、经济地将货物运抵施工现场(或指定仓库)。运输协调员全面负责运输工作的方案、协调和安排,提出运输费用方案。进展运输委托询价,确定货运代理或运输公司,签订运输合同。敦促、检查货物的包装、运输文件的完备和有效性,并落实运输方案。签发发运通知,并提请采购组的现场工作组安排清关、商检和提货等事宜。定期提出设备、材料运输状态报告。审查运费账单,对涉及运输责任的损坏、短缺、滞期等提出索赔。货运文件接收、移交和保存。4.7物资的接收、保管和发放根据设备、材料开箱检验程序(ST-QP-1001-2000)进展检验;合格的设备、材料由仓库管理人员负责清点、核实,办理登记、分类、入库和入账手续。设备、材料接收和发放工作程序(ST-QP-1501-2000)规定了对采购的设备、材料(或业主提供的产品)入库、保管和发放工作进展质量控制的方法。包括设备、材料发放后的采购技术效劳，供货质量问题的处理，分承包方专家效劳的联络和协调等工作。工作内容包括：剩余材料处理；订单关闭；文件归档；供货厂商评定；采购完工报告。5、工程采购组织机构及矩阵管理SEI实行矩阵式工程管理模式，即采用永久性的业务机构与根据工程规模组成的工程组相结合的管理模式，工程执行人是工程经理。工程采购业务的执行人是采购经理，他受工程经理和采购部主任的双重领导，向工程经理和采购部主任报告工作。在工程组内设工程采购组，工程采购组成员受采购经理领导。工程组内的领导关系以及工程组与专业部门的关系按工程组织规定执行。采购经理由采购部提名，工程部主任任命。按工程组主要管理人员任命的规定执行。采购经理在其工程经理的直接领导下开展工作，并在业务上承受采购部的指导和的技术支持。在工程经理和采购部的领导下，按照工程组织规定组建工程采购组。工程采购组成员，由采购经理提名，采购部主任任命。详见工程组主要管理人员任命的规定。采购组分八个职能组，详见工程采购组织机构简图。采购组内设采购副经理、采买工程师、催交工程师、检验工程师、运输协调员、合同管理工程师、工程采购秘书、仓库主任等岗位，详见采购部岗位责任制和工程有关规定。在各职能组内实行一人多岗，一专多能，考核上岗。综合管理组为工程提供综合方案、统计报表、进度跟踪、趋势分析、文件档案管理、信息控制等方面的效劳和管理。同时在可控本钱控制和人力资源平衡上协助采购经理进展管理。工程采购经理工程采购组织机构简图工程采购经理综合管理组综合管理组大综材料采购大综材料采购组景观材料采购组设备采购组现场采购组材料采购组专业采购组负责该类设备、材料的采购方案、统计报表、采买、催交、检验、运输协调、现场开箱检验、现场效劳等采购全过程的工作内容。每一专业采购组设组长一名，协助采购经理组织该类设备、材料的采购及进展采购管理。每类主要的设备、材料，有一位专家采购工程师，配有助理采购工程师。他们能与设计专业室的请购单发出人密切配合，他们也熟悉技术要求及采用的标准，并了解市场情况，制造厂的车间负荷，任何时候的生产能力等等。采购工程师对于特殊设备、材料及效劳类别的专门化确保了工程的采购力量最正确化和采购的设备、材料的质量。专业采购工程师在采购过程中的不同阶段或不同场合分别为采买工程师、催交工程师、检验工程师、运输协调员和采购现场代表，承当相应的职责，行使相应的权力。为了加强现场物资管理，成立现场采购组，由采购副经理主管，承受采购经理的领导，向采购经理汇报工作。现场物资管理是指由工程采购组对其所采购的设备、材料从合同交货地接运到出库移交全过程的管理工作。包括设备、材料的接运、开箱检验、入库、保管和发放等工序。现场采购组同时承当由采购部本部下达的当地采购任务和现场请购、紧急采购事宜。现场采购组主要分接运、开箱检验、仓库管理、采购四个职能小组〔详见现场采购组织机构简图〕，并设有相应的岗位，详见工程采购实施手册和现场物资管理工作程序。工程采购组各岗位的主要工作内容、职责与权限详见采购部岗位责任制和工程采购经理的职责以及适用于该工程的工程采购实施手册。必要时，可以增减工作岗位。一个采购人员可以同时负责多个岗位，也可在不同时期负责不同的工作岗位，按该工程的工程采购实施手册执行。1〕工作关系采购经理在工程经理和采购部主任的领导下，负责组织、指导和协调工程采购及采购管理工