现代医院薪酬管理与岗位评价(张乃津)

S-O-3P模式

医院薪酬管理与职位评价致远方略医院管理询问公司张乃津

沟通提纲一、薪酬管理概述二、目前我国医院薪酬管理的现状三、解决当前医院薪酬问题的思路四、怎样成功进行岗位价值评价五、医院薪酬设计的方法与策略医院薪酬概念医院薪酬是医院对员工为组织所付出的劳动而支付的一种酬劳。医院薪酬设计与支配就是医院管理者对员工的薪酬形式、薪酬结构、薪酬水平、薪酬标准等内容进行制定和调整，以最大限度地调动员工的工作主动性和创建性，并使医院获得最佳的效益。医院薪酬设计与管理的目的是建立一个医院和员工都相对满足的酬劳体系。医院薪酬的形式

医院薪酬设计及管理薪酬设计及管理是医院激励机制的核心。它对调动员工的主动性起着关键的作用，是人们最为关切、敏感的人力资源管理活动。医院的薪酬政策、薪酬制度和薪酬结构体系设计得合理，就可以起到吸引、留住、充分激励员工的作用，否则，就会产生消极的影响，甚至会出现员工士气低落、工作效率下降、人才流失的严峻后果。我国医院将面临一个竞争更加激烈的环境。提高医院的薪酬管理水平，发挥薪酬的激励功能，是院长们亟需细致探讨的重要问题。

沟通提纲一、薪酬管理概述二、目前我国医院薪酬支配的现状三、解决当前医院薪酬问题的思路四、怎样成功进行岗位价值评价五、医院薪酬设计的方法与策略目前医院薪酬支配现状●不论贡献多大，你有我有他有。●不知工资为啥，名目繁多不怕。●不管干得怎样，工资照样要发。

医院院长的困惑医院每月工资奖金发的不少,为什么员工还是不满足？有些骨干员工不主动性不高，有的甚至想跳槽怎么办？只要职称相同不管职位风险、贡献大小工资、奖金都一样，不公允，怎么办？我们办公会确定的职位系数挺“合理”为什么大家还是有看法？即墨市人民医院薪酬调查结果沈阳二四二医院薪酬调查结果沈阳二四二医院薪酬调查结果目前医院薪酬制度的主要问题1、骨干人员薪酬外部不公随着外部人才市场的成熟，人员流淌性越来越大，骨干流失是事业单位目前面临的巨大威逼。一方面缘由是外部机会的诱惑，另一方面是骨干人员的薪酬低于市场水平，造成骨干人员薪酬的外部不公。外部不公不但造成人员流失的隐患，并且影响外部人才引进。目前医院薪酬制度的主要问题人人都会将自己与在外单位任相像职位的同学和挚友进行比较。在公立医院中，骨干大多会感到不满。与此相反，庸人或闲人的收入却比外部相应岗位高，甚至要高很多，所以庸人特殊情愿长期呆下去。这样“舍本逐末”的薪酬支配，导致的后果不仅仅是员工短期的不满，还会使单位变成一个养闲人的“养老院”。目前医院薪酬制度的主要问题2、薪酬制度的内部公允性不足医院各类人员工资是以行政职务和职称为基础核定的，不管是哪个部门、职位技术要求凹凸、风险大小如何，只要职级相同工资都一样，不能正确反映职位的真实价值。照旧未能从根本上解决工资制度的平均主义和大锅饭问题。3、没有进行科学的职务分析和职位价值评价由于没有进行科学的职务分析和职位价值评价，员工不知道自己职位的价值多少，应当拿多少酬劳，因此总感到自己拿的太少，埋怨多。目前医院薪酬制度的主要问题奖金系数制定不科学。医院虽然规定了各类人员的奖金系数，但系数制定过程科学性不足。管理和后勤科室的一般人员系数相同都拿综合奖，效益不好的临床科室也拿综合奖；年终奖大家都拿一样多。平均主义、大锅饭现象比较严峻。目前的工资制度，由于各类人员正常收入拉不开档次，员工创建的价值与所得薪酬回报匹配性不良，挫伤了部分骨干员工的主动性。另外，一些行业不正之风也腐蚀着一些员工的灵魂，加剧了支配上的冲突，影响了员工对支配的公允感。目前医院薪酬制度的主要问题4、薪酬回报与绩效的关联性不足现有的薪资主要由职位、职称、学历、工作年限等因素确定。虽然工资表上绩效工资占了相当大的比重，但是目前的绩效工资并没有真正参与考核与工作绩效挂钩。在奖金支配方面，由于医院绩效考评体系不健全，除个别一线科室将任务量化考核与奖金支配挂钩外，大部分科室、特殊是职能科室照旧是平均支配，与个人的工作绩效基本没关系。奖金与考核的联系不紧密，无法体现绩效对个人收入的影响，使得奖金的导向性不明显，起不到奖金应有的激励作用。目前医院薪酬制度的主要问题5、单纯以利润为基础的效益工资支配产生导向偏差。个人奖金提高科室奖金提高科室成本降低科室收益提高降低服务质量提高收费较高项目比例提高收费价格增加服务量科室收入提高合理节约过度医疗提高效率多收患者目前医院薪酬制度的主要问题从上图可以看出:员工可以通过最末端的6个途径达到提高个人奖金收入的目的。其中的“过度医疗”、“提高收费价格”、“提高收费较高项目的比例”、“降低服务质量”等四种方法都与患者利益干脆相悖！目前医院薪酬制度的主要问题将医生的种种行为都和利润挂上钩，演绎到极为细致的地步。在这个支配制度下，医生们很清晰干什么能得钱，干什么少得钱或不得钱，制度本身将医生的行为渐渐导向唯利是图、斤斤计较的境界.加上社会价值支配方面的很多不公允,导致医务人员心理不平衡。以“利润”为导向的绩效支配制度成为公立医院逐利行为的制度基础，即使营利性医院也应考虑顾客利益。案例：广西某医院例如：广西有一家综合性医院，二百多张病床，多年来病床运用率在30%以下，医疗资源大量奢侈，该医院制定了一个以“利润”为导向的支配制度，除了外科有“利润”，其他科室几乎分文不取，不到三年，该医院经营难以为继，陷入绝境，究其缘由就是制定绩效支配制度时根本就没有考虑医院的发展问题，到头来，“死”都不知道自己得的什么病。很明显，这家医院发展中最须要的是最大限度的使医疗资源得到充分利用，尽量的扩大患者来源，明显以“利润”为导向的支配制度没有满足医院发展的须要。目前医院薪酬制度的主要问题卫生部：医院管理评价指南要求：医院财务收支由财务部门统一管理，内部科室无与医务人员收入支配干脆挂钩的经济承包方法，无小金库。医院应当遵循社会主义市场经济和医疗卫生事业发展的内在规律，始终把社会效益放在首位，履行社会责任和义务….，开源节流，加强成本核算，充分利用现有资源，不断提高医院的效率，保证人民健康。当前医院薪酬的主要病症对外缺乏竞争力对内缺乏公允性薪酬结构不合理绩效考核跟不上支配导向有偏差缺乏配套的激励措施沟通提纲一、薪酬管理概述二、目前我国医院薪酬管理的现状三、解决当前医院薪酬问题的思路四、怎样成功进行岗位价值评价五、医院薪酬设计的方法与策略战略导向的医院薪酬管理关于S-O-3P模式现代人力资源管理是一个科学的体系。战略（stratagem）是这个体系的灵魂；组织（organize）是这个体系的构架和舞台；职位（Position）分析与职位评价、绩效（Performance）考核、薪酬（Payment）设计及管理则是这个体系的核心技术。当然现代人力资源管理所涉及的理论和技术远不止于此，如员工的聘请、任用、人力资源的培训、开发、员工生涯规划和职业发展等也都是现代人力资源管理的重要内容。

关于S-O-3P模式然而，就目前我国医院的管理现状和所处的社会环境来说，从过去支配经济时代的人事管理向现代人力资源管理的过渡刚刚起先起步，完整的人力资源管理系统的搭建远非一朝一夕之功。我们认为循着S-O-3P的思路和脉络在医院中导入现代人力资源管理体系的构建，可以抓住医院目前存在的主要冲突，解决医院急需解决的一些问题，易于导入，见效快，可达事半功倍之效。

关于S-O-3P模式S-O-3P人力资源管理模式是将现代人力资源管理理论与我国医院的实际状况相结合，经过长期的询问实践不断进行总结创新的结果。我们在为即墨市人民医院、莱州市人民医院、汉口医院、沈阳二四二医院、临朐县人民医院等多家医院进行询问服务的过程中又得到了进一步丰富和发展。其中也融合了这些医院管理者的才智和阅历。3P的核心地位工作分析薪酬福利绩效考核怎么做？做什么？谁来做？做得如何价值链激励性再循环价值创建价值评估价值支配人力资源价值链医院薪酬管理的根本目的1、吸引人才。保证医院人力资源。2、激励人才。使人才为实现医院目标努力工作。3、留住人才。确保医院人力资本不流失。4、满足医院的须要。医院的基本目标是以较低的成原来获得合理的回报，优秀的酬劳系统应当满足员工的须要，又满足医院战略发展须要。薪酬支配的目的绝不是简洁地“分蛋糕”，而是通过“分蛋糕”使得医院今后的蛋糕做得更大。解决当前医院支配问题的对策建立战略导向的薪酬支配制度建立一套规范的薪酬运作流程建立以职位为基础的薪酬体系导入成就薪酬建立浮动薪酬薪酬与绩效挂钩联动差异化人力资源政策高稀缺性

低战略价值高稀缺的人力资本方式：伙伴人力资源：合作——依赖过去的经验选择——发展关系——奖励创新策略：尽量外包核心人力资本方式：知识工作人力资源：责任为基础——基于潜力的员工——培训——自主策略：内部培养辅助性人力资本方式：合同工人力资源：服从——标准化/简单——关注制度和流程——范围窄策略：外包或短期合同通用型人力资本方式：培训工作人力资源：生产率为基础——基于现在的技能雇佣——培训少——市场工资策略：劳动契约关系

马斯洛的需求层次理论

高层次的社会须要低层次的基本须要生存须要平安保障社会交往敬重须要

自我实现两个定律与制度公正两个定律：即经营者、公务员和一般工人收入之比后的差距导致社会行为变更。A经营者和公务员的收入之差除以2等于腐败能量。B公务员和一般工人的收入之差除以2等于混乱空间。

医院薪酬设计的原则薪酬支配作为价值支配形式之一，应遵循竞争性、激励性、公允性和经济性的原则。（一）竞争性原则在薪酬结构调整的同时，依据对市场薪资水平的调查结果，对于与市场水平差距较大的职位薪酬予以确定幅度的提高，使组织的薪酬水平具有确定的市场竞争力。医院薪酬设计的原则（二）激励性原则打破工资刚性，增加工资的弹性，通过绩效考评使员工的收入与组织业绩和个人业绩紧密结合，激发员工主动性。另外，开放多条职业发展通道，使不同职位的员工有同等的晋级机会。

医院薪酬设计的原则（三）公允性原则公允是指员工对公正对待的感受。即贡献和所得应当均衡。外部公允：外部公允指医院员工获得薪酬比得上其他医院完成一项类似工作员工的薪酬水平。内部公允：是指在医院内部依照员工所从事职位对医院的相对价值而支付的薪酬。工作评价是解决内部公允的首要方法。

医院薪酬设计的原则（四）经济性原则人力成本的增长幅度应低于经济效益或社会效益的增长幅度，用适当的工资成本的增加激发员工创建更多的效益增加值，保障出资者的利益，实现可持续发展。医院薪酬支配需留意的事项1、依据我国有关深化卫生事业单位人事支配制度改革的精神，内部支配要以按劳支配为主，同时激励劳动、资本、技术、管理等生产要素按贡献参与支配。2、内部支配要与职工目标管理、工作业绩、质量、效益考核紧密挂钩，要向业绩优、贡献大、效率高的优秀人才倾斜。同时要正确处理效率和公允的关系，建立约束机制，合理拉开收入支配差距。医院薪酬设计与管理程序制定医院薪酬战略和政策工作分析与职位评价市场薪酬调查确定薪酬水平薪酬评估与限制薪酬结构设计医院薪酬管理政策1业绩优先与表现优先政策2资格优先与实力优先3工资优先与福利优先4须要优先与成本优先5物质优先与精神优先6公开化与隐藏化政策薪酬的内、外部公允医院在进行薪酬管理时，要留意薪酬的外部均衡和内部均衡问题。外部均衡是指医院员工的薪酬水平与同地域同行业的薪酬水平保持一样，或略高于平均水平；内部均衡主要是指医院内部员工之间的薪酬水平应当与他们的工作贡献成比例，即满足薪酬的公允性。薪酬调查（外部公允）什么是薪酬调查薪酬调查就是通过各种正常的手段，来获得相关医院各职务的薪酬水平及相关信息。对薪酬调查的结果进行统计和分析，就会成为医院的薪酬管理决策的有效依据。薪酬调查（外部公允）薪酬调查的原则在被调查医院自愿的状况下获得薪酬数据。由于薪酬管理政策及薪酬数据在很多医院属于医院的商业隐私，不情愿让其它医院了解。所以在进行薪酬调查时，要由医院人力资源部门与对方人力资源部门，或医院领导层与对方医院领导层干脆进行联系，本着双方相互沟通的精神，协商调查事宜。须要留意调查资料的精确性、时效性。薪酬的内部公允薪酬的内部均衡问题内部均衡的目的是为了满足员工对薪酬公允性的要求。内部均衡失调有两种状况：1差距过大差距过大是指优秀员工与一般员工之间的薪酬差异大于工作本身的差异，也有可能是干同等工作的员工之间存在着较大的差异。前者的差异过大有助于稳定优秀员工，后者的差异过大会造成员工的不满。薪酬的内部公允2差距过小差异过小是指优秀员工与一般员工之间的薪酬差异小于工作贡献本身的差异。它会引起优秀员工的不满。医院必需正视和关注薪酬的内部均衡问题，对员工薪酬差异的有效调整，可以稳定员工的心情，提高工作效率。薪酬内部均衡的激励作用属于保健型激励，也就是说，当内部均衡适当时，员工可以达到正常的工作效率；当内部均衡不适当时，会降低员工的工作效率。解决内部公允的方法——

职位价值评价什么是职位评价职位评价是指通过一些方法来确定医院内部职位与职位之间的相对价值。职位评估的结果为医院薪酬的内部均衡供应了调整的依据。职位评估的作用具体讲有以下几点：1使员工和员工之间、管理者和员工之间对薪酬的看法趋于一样和满足，各类工作与其对应的薪酬相适应。

职位评价（内部公允）2使医院内部建立一些连续性的等级，这些等级可以引导员工朝更高的工作效率发展。3医院内部的职位与职位之间建立起一种联系，这种联系组成了医院完全的薪酬支付系统。4当有新的职位设置时，可以找到该职位较为恰当的薪酬标准。沟通提纲一、薪酬管理概述二、目前我国医院薪酬管理的现状三、解决当前医院薪酬问题的思路四、怎样成功进行岗位价值评价五、医院薪酬设计的方法与策略

怎样成功进行职位评价职位的基本概念职位（Position）：是指担当一系列工作职责的任职者所对应的组织位置，它是组织的基本构成单位，是连接组织与人的基本单元。它和任职者之间的关系就是“萝卜坑”和“萝卜”的关系。院长行政副院长业务副院长办公室主任财务部主任人力资源部主任护理部主任薪酬管理员医务部主任教培管理员人事管理员医务管理员病案管理员科教管理员护理干事护理质控员（略）职位分析（工作分析）职位的基本概念范围责任技能和学问..\大连。青岛会议\其他临床职位说明书.doc流程一流程二职位A职责一职责二信息输入端责任起始点信息输出端责任终止点职位评估的最根本目的把各项职位（“舞台”）进行比较或按预定的标准加以衡量，度量出每个职位对整个组织的贡献大小，从而确定职位在一个组织中的相对价值，为医院的价值支配奠定基础。薪酬体系设计的基本思路按价值贡献大小付薪职位“舞台大小”个人知识和技能在特定舞台上所具有的表演能力实际工作绩效实际的“表演”效果付薪的根本基础：医院效益的好坏（员工与组织要“同舟共济”）提高整个企业学问和技能的存量，（燕京的例子和国防的例子）以职位评价为基础的薪资制度对工作职位的评价是以工作者的学问技能、责任风险、工作强度和工作条件等基本要素进行的评价(评分或排序)为基础。职位评价得出的是该职位的重要程度，不是薪资。薪资的最终确定以评价结果为基础，结合医院状况及薪资调查资料制定。职位薪资是以职位评价为基础的主要薪资形式。其中：职位薪资是以员工所在职位、以及职位的责任轻重、努力程度（包括劳动强度）及工作环境，不同职位对学问和技能的不同要求来确定的。职位评价薪点职位工资职位信息评估方法推断职位价值大小－可接受－觉得公允怎样进行职位评价？职位信息和评价方法有关职位的信息来自：职位说明书评估人员对所评估职位的学问和了解职位评价方法市场定位法因素评分法配对比较法侧重于外部侧重于内部目前流行

职位评价方法

常用的职位评价方法职位参照法、分类法、排列法、评分法和因素比较法。其中分类法、排列法属于定性评估，职位参照法、评分法和因素比较法属于定量评估。

岗位评价：因素评分法因素评分法或叫要素计点法依据岗位的输入－解决问题－输出全过程设定若干相关要素，每个要素又分解为若干指标，每个指标又分为多个评分等级，并设定等级的对应分值，以进行评分。

关于因素评分法“因素评分法”是国际上最为广泛运用的职位评价法之一，经过几十年的实践检验，历经数次修订，是相对比较客观、精确的方法。美国有60%～70%的公司接受此法。因素评分法引进国内后，多年来经管理专家依据我国国情和医院的实际状况进行不断修订和完善，经多家医院运用，证明是目前最具适用性的、科学的评价标准和方法。在利用知能来取得最终结果方面，担当职位者必需处理并解决问题解决问题（过程）知能应负责任（产出）（投入）职位的共同要素“原料”“加工”“产品”岗位评价的科学性岗位存在的理由是需担当确定的责任，即该岗位的产出。（应负责任）该岗位投入什么才能有相应的产出？即执岗人需具备的学问技能。（学问技能）具备确定学问技能的员工如何能取得产出？即通过投入学问技能，付出相应的努力与代价完成岗位任务，实现应负责任。（解决问题）S-O-3P模式的28因素评价体系一、应负责任（1～9项）二、学问技能（1～11项）三、解决问题（1～8项）每个要素又分解为若干项指标，每项指标有1～7个不等的的评分等级及对应分值，用以进行评分。见“职位评价因素与定义分级表”..\大连。青岛会议\岗位评价因素与定义分级表a.docS-O-3P模式的28因素评价体系1.应负责任1.1风险限制的责任1.2资产限制的责任1.3指导监督的责任1.4医院内部协调的责任1.5医院外部协调的责任1.6工作结果的责任1.7组织人事的责任1.8法律上的责任和风险1.9决策的层次与责任S-O-3P模式的28因素评价体系2.学问/技能2.1最低学历要求2.2学问多样性要求2.3技术职称和上岗资格要求2.4工作困难性2.5工作阅历要求2.6工作的灵敏性要求2.7文字、语言应用实力要求2.8仪器、设备操作技能要求2.9专业技术学问技能要求2.10管理学问技能要求2.11综合实力要求S-O-3P模式的28因素评价体系3.解决问题3.1工作压力3.2脑力劳动强度3.3体能的消耗程度3.4工作惊惶程度3.5工作均衡程度3.6职业病或紧急程度3.7工作时间特征3.8须要开拓与创新程度有效岗位评价的关键有效的全面完整的评价指标体系。选择素养高、比较了解医院各职位状况的的专家参与评价保证客观的工作程序，选择最恰当的方法。确定要避开感情因素掺杂入职位评价中，对“岗”不对“人”。加强培训和评价过程的领导与管理。岗位评价的评价人、评价标准和评价程序是职位评价的三个关键要素。专家组的组建一个好的专家组成员必需能够客观地看问题，这是衡量职位评价工作好坏的重要指标。所选专家在群众中应有确定的影响力，这样才能使最终的评价结果更具权威性从专家组整体的构成上来说，应当考虑到各个不同部门的特点，虽然没有必要每个部门都出一个人进入专家组，但是对于工作性质和职能划分明显不同的状况，应当在专家组的人员构成上有所反映。同时，专家组的构成不能全部由中高层干部组成，必需适当考虑基层工作人员。专家组成员的素质以及成员的总体构成情况将直接影响到岗位评价工作的质量职位评价方法、流程因素评分法接受应付酬因素进行量化打分的方法评出职位的价值分值，然后进行排序。这样就确定了该职位在组织中的重要程度－－价值。1、进行职位分析，撰写职位说明书2、对上述每项因素分级并明确定义赐予不同分数（点值），分数的多少视这个因素在全部付酬因素中的重要性而定。3、组织评价专家委员会对被评价职位的每项因素打分。依据统计学方法进行统计汇总后确定该职位总分数（薪点值）。4、按确定的归级标准（比如：每50分相差一级）确定每一职位的职位等级；依据职位分值和医院的实际状况确定每一职位的职位系数。职位评价操作流程图即墨市人民医院岗位评价切记：我们评估的对象是“职位”，而不是“人”。范围责任技能和知识职位评价的用途确定职位等级，用于薪酬设计。即墨医院职位等级图.xml确定职位系数，用于奖金发放。即墨最终发出岗位系数a.xls提升薪酬设计的内部公允性和满足度。使员工明白自己的职位在组织中的价值，指导员工的职业发展。岗位评价的优点能客观、公正地反映岗位价值逻辑性强：岗位评价具有严密的科学程序直观：能有效进行岗位管理，为招募选拔、薪资制度、考核评价等人力资源决策供应参考公允：实现了薪资公允优化了人力资源管理流程

结论：岗位评价仅是人力资源管理规范化、流程化的重要一环。岗位评价要同医院的人力资源战略结合。岗位评价不是一劳永逸把静态的职位评价与动态的绩效评估结合起来，通过考评确定员工的实际薪酬。职位评价结果成为制定薪酬制度和等级的主要依据。其他人事决策的合理参考：如晋升、轮换、去留等。依据组织战略目标的要求和外部环境的变更而调整。岗位评价只是医院朝向规范化人力资源管理的第一步，而且岗位评价本身也应随着环境、技术发展、工作要求、人员状况而动态调整……沟通提纲一、薪酬管理概述二、目前我国医院薪酬管理的现状三、解决当前医院薪酬问题的思路四、怎样成功进行岗位价值评价五、医院薪酬设计的方法与策略医院薪酬的类型

专业技术职务等级工资制职位工资制绩效工资制结构工资制年薪制专业技术职务等级工资制依据专业技术人员任职标准（职务晋升条件）职务等级（初、中、高级）职务工资标准（十六级）组成固定工资津贴工资附加工资职务工资补助工资

以职位工资为主要内容的多种支配形式按岗定酬工资按岗定酬工资是体现每一职位责任大小、风险程度和技术凹凸等职位价值的形式。要在工作分析的基础上，明确职位责任、任职条件和聘用期限，合理制定各类职位的纵向支配阶梯和同类职位的横向支配等差标准。做到按岗定酬、岗薪一样、岗变薪变。以职位工资为主要内容的多种支配形式职位绩效工资在按岗定酬的基础上，将工资分为两部分，一部分确定为职位工资，一部分与工作业绩和效益挂钩。依据职位职责，提出工作要求，明确任务指标，考核工作业绩，依据考核指标结果，确定绩效工资部分。绩效工资应与综合指标挂钩，避开单纯与经济效益挂钩。以职位工资为主要内容的多种支配形式项目课题工资依据在医疗科研项目中担当的责任、工作量、工作业绩确定支配标准；对科技创新成果收益，可提取确定比例，用于嘉奖项目完成人员。向关键职位和优秀人才倾斜的支配方法关键职位工资对医院工作和发展起重要作用，责任大、要求高的关键职位，在明确职位职责，实行竞争上岗、择优聘用的基础上，赐予确定较高的职位工资标准。向关键职位和优秀人才倾斜的支配方法协议工资对于引进的对本单位发展有重要作用的重点学科带头人和拨尖人才，可依据工作须要，实行协议工资制。参照有关政策规定和人才市场价格，同等协商受聘人员的工资收入水平，以合同或者协议的形式予以确认，制定协议工资实施细则。向关键职位和优秀人才倾斜的支配方法职位或人才津贴制依据发展和工作须要，对重要职位和优秀人才或某项重要工作自主、灵敏和机动的设置津贴制度。职位或人才津贴可依据工作须要，相应设立年功、科研、带教、社区和农村基层工作等津贴。津贴与职位业绩和月、年度考核挂钩，津贴的种类和额度依据医院总体支配水平设立和确定。年薪制依据基薪—依据国家政策和本单位工资水平确定。绩薪—视其完成工作目标和单位取得的社会、经济效益状况确定。组成基薪（基本收入）和绩薪（业绩收入，包括年度绩薪和任期绩薪两部分。）..\大连。青岛会议\《看法》正式印发稿20051206.doc医院薪酬设计与支配方法由于医院的具体状况千差万别，任何一种单一的薪酬模式都无法满足医院的须要。这时我们就须要依据医院的状况，结合多种现有的薪酬结构设计适合医院具体状况的薪酬体系。基本薪酬职务薪酬绩效薪酬关键职位薪酬特殊人才薪酬其它特殊薪酬国家已出台的支配政策一、实行按岗定酬、按任务定酬、按业绩定酬的支配制度；二、转制为企业的，可以实行企业的支配制度；三、可以实行一流人才、一流业绩、一流酬劳的支配方法；四、对有条件的单位，经有关部门批准，可以探究试行按项目支配的方法；六、在职务科技成果创新取得的收益中，提取确定比例，用于嘉奖项目完成人员；七、有条件的事业单位可以试行工资总额包干和工效挂钩方法；八、允许兼职兼薪，多劳多得；九、对有重大科技独创、贡献突出的杰出人才实行重奖等等。五、技术、管理等生产要素参与收益支配的方法；国家已出台的支配政策

国家工资改革最新精神绩效工资是这次事业单位工资制度改革的新内容，也是事业单位工作人员收入的重要组成部分。依据国家规定，对绩效工资的支配，由政府进行总量调控和政策指导，事业单位可在核定的总量内按规范的程序自主支配。对经费来源由财政补助和经费自理的事业单位，绩效工资总量可分别高出确定幅度-----依据单位效益状况按规定提取用