6 第六章 CP成本管理little

第六章CP成本管理主要内容：1、概述2、成本分解方法3、成本计划方法4、成本控制方法第一节成本管理概述一、工程造价管理过程p295估算概算预算结算决算↓↓↓↓↓预可研可研设计阶段招投标施工中验收移交后（粗估）（拨款估算）（工程上）（财务上）

±30%±20%±10%±5%月结算月中，承包商→预支工程款账单；月末，~~~→工程款结算账单和已完工程月报表。竣工结算竣工验收报告确认后进行确认计量结果后14天内，应支付工程款竣工验收报告发包人确认后28天内，承包商递交竣工结算报告、完整的结算资料（竣工结算）承包人收款后14天内移交竣工工程竣工决算（财务上）图1竣工结算流程图若No，造成竣工结算不能正常进行发包人要求交付的，承包人应交付；发包人未要求交付的，承包人承担保管责任28天内，总监审定、发包人确认总监签发竣工结算文件和最终的工程款支付证书通知银行支付竣工结算价款同时，发包人承包人催款，并从第29天起支付拖欠工程款利息；56天内不付款，将工程折价or拍卖若No，28天内发包人不付款根据施工合同示范文本的规定，竣工验收与竣工结算之间的关系是（）。

A．竣工验收报告提交后28天内，承包人递交竣工结算报告B．发包人组织竣工验收后28天内，承包人递交竣工结算报告C．竣工验收报告经认可后28天内，承包人递交竣工结算报告D．工程竣工验收备案后28天内，承包人递交竣工结算报告成本管理：P291投资者（业主）——投资结构分解承包商——成本要素结构分解任何方——费用C二、成本管理一般程序成本估算单位生产能力估算法生产规模指数估算法按WBS按投资结构分解（投资者）按成本要素分解（承包商）按工程量清单分解前期估算；设计阶段概算；p304成本模型p315因素差异分析法p332挣值法p335确定成本目标成本目标分解（CBS）P297成本计划成本控制图2成本管理一般程序第二节CP成本计划方法p304一、成本估算——前期策划阶段1、单位生产能力估算法2、生产规模指数估算法p305

二、成本概预算——设计阶段1、套定额：2、询价：3、采用已完工数据：

三、成本模型p314拟建设年产500万吨的钢厂。已知：现有同类型钢厂年产能200万吨，投资2000万元。求拟建钢厂投资？500万吨×（2000万元/200万吨）×f（物价上涨因素调整）一、成本估算1、单位生产能力估算法

C1——已建项目或设备装置的投资额C2——拟建项目或~~~~~~~~~Q1——已建项目~~~~~~~生产能力Q2——拟建项目~~~~~~~~~~~~f——综合调整系数2、生产规模指数估算法

n——生产规模指数，也称0.6因子法。n∈（0.5，1）p305：n的取值二、成本概预算p306前提：假设工程成本在相应工程活动的持续时间内平均分配教材上关于：“CP报价的计算”三、成本模型p314工程活动ABCDEFGHIJ合计持续时间410610421062232计划总成本(万元)840606024184018106284单位时间计划成本(万元/周)241066943538.88(平均)思考：实际成本与计划成本线吻合====没问题成本=工作量↓×单价↑实际成本与计划成本线不吻合====大问题∵成本模型的前提：假设成本在持续时间内平均分配。可能有些活动早期成本低、后期成本高。∴并不一定是进度拖延or降低成本成本100%工期图1成本模型图2成本香蕉线成本100%工期ESLS？？第三节CP成本控制方法一、概述

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1、承包商通过什么盈利？2、成本超支是否一定是成本控制的问题？3、当实际工作量与计划工作量有差异时，按什么支付工程款？4、成本控制应抓住哪个时间区段？合同价；控制成本实现利润非也p323p324：按实际工程量、合同单价p326：B段C段二、因素差异分析法p332计划：模板30000m2，工时单价20元，劳动效率0.8工时/m2实际：模板32000m2，工时单价25元，劳动效率0.7工时/m2计划人工成本：30000m2×20元×0.8工时/m2=480000元实际人工成本：32000m2×25元×0.7工时/m2=560000元成本差异：560000元–480000元=80000元分析：1）由工作量↑造成的成本变化：（32000m2-30000m2）×20元×0.8工时/m2=32000元2）由工时单价↑造成的成本变化：32000×（25-20）×0.8=128000元3）由劳动效率↑造成的成本变化：32000×25×（0.7-0.8）=-80000元综合分析：32000+128000-80000=80000先实物量、后价值量先绝对值、后相对值三、挣值法1、挣值法参数

BCWS：计划工作量的预算成本——〉计划值BCWS=计划量×预算单价

ACWP：已完成工作量的实际成本——〉实际值ACWP=实际量×实际单价

BCWP：已完成工作量的预算成本——〉“挣值”、“赢得值”BCWP=实际量×预算单价ACWPBCWPBCWSSV工期费用CV工程价款结算2、费用偏差分析1）费用偏差值（CV）CV=BCWP–ACWP=（预算单价-实际单价）×已完成工作量

CV＞0→成本节约CV＜0→成本超支CV=0→成本正常2）费用指数（CI）CI=CV/BCWP=费用偏差/挣值CI＞0；CI＜0；CI=03）费用执行指标（CPI）CPI=BCWP/ACWP=已完工作预算成本/实际成本CPI＞1→成本节约，效率高、效益好CPI＜1；CPI=1CVACWPBCWP工期费用费用偏差分析CV：表示完成一定工作量时，实际费用是节约or超支CI：表示节约or超支的百分比CPI：表示效率or效益（费用超支or节约的速度）3、进度偏差分析1）进度偏差值（SV）SV=BCWP–BCWS=预算单价×（实际量-计划量）SV＞0→进度提前SV＜0→进度拖后SV=0→进度正常2）进度指数（SI）SI=SV/BCWP=进度偏差/挣值SI＞0；SI＜0；SI=03）进度执行指标（SPI）SPI=BCWP/BCWS=已完工作预算费用/计划工作预算费用SPI＞1；SPI＜1拖后；SPI=1正常SV∆TBCWPBCWS工期费用进度偏差分析SV：用完成工作量的费用差异表示进度的提前or拖延SI：进度提前or拖延的百分比SPI：提前or拖延的速率4、挣值法的应用理想状态：BCWP，BCWS，ACWP三曲线靠得很紧，平稳上升ACWPBCWPBCWSSVCV费用工期∆T优：可以对费用and进度进行综合控制缺：事后评价；工程量和单价必须可度量；仅适用于工程量变化的情况p340三种S曲线都是项目进度的函数。如图：CV＜0，成本超支；SV＜0，进度拖延。例：BCWP=2500，ACWP=3000，BCWS=2800CV=BCWP-ACWP=2500-3000=-500；超支SV=BCWP-BCWS=2500-2800=-300。拖延作业：算出例题中的挣值评价指标：CV，CI，CPI；SV，SI，SPI5、挣值法参数分析成本超支、节约；进度提前、拖延；投入超前、滞后ACWPBCWPBCWS费用工期CVSV图1：成本超支进度拖延投入滞后BCWSBCWPACWP费用工期SVCV图2：成本超支进度拖延投入超前BCWSACWPBCWP费用工期图3：成本节约进度提前投入延后ACWPBCWSBCWP费用工期图4：成本节约进度提前投入超前BCWPBCWSACWP费用工期图5：成本超支进度提前投入超前BCWPACWPBCWS费用工期图5：成本节约进度拖延投入延后演讲完毕，谢谢观看！内容总结第六章CP成本管理。竣工结算报告、完整的结算资料。发包人要求交付的，承包人应交付。A．竣工验收报告提交后28天内，承包人递交竣工结算报告。C．竣工验收报告经认可后28天内，承包人递交竣工结算报告。D．工程竣工验收备案后28天内，承包人递交竣工结算报告。投资者（业主）——投资结构分解。任何方——费用。