方正集团多元化策略

方正集团多元化策略研究摘要摘要本文的研究目的是希望通过对方正集团多元化发展战略的分析研究，针对其目前存在的问题，提出方正集团多元化可持续发展的策略建议。文章首先全面介绍了方正集团的多元化发展进程，提出方正面临的四个问题:缺少核心竞争力、资源配置分散、内部资源缺乏协调和需要品牌延伸文化整合。接着运用SWOT分析法，总结出集团目前的产业优势有四点:高科技产业和传统产业互为依托、产业资本与金融资本密切结合、产业链完整流畅和依托北大的研发优势:而行业跨度大、资源分散和营销能力弱是其目前的三大劣势。电脑下乡、医药产业发展迅速和PCB业务的高回报为方正集团今后的多元化发展提供了机遇;同时，它也面临资金链紧张和PC业务利润低的威胁。在此基础上，本文对方正集团今后的多元化发展提出了五点建议:谨慎控制问题业务投资量、打造PCB核心竞争力，提升医药产业的盈利能力、建立清晰的品牌形象、上移控制权充实管理人才队伍和优化销售系统助力医药产业。关键词：方正集团，多元化，核心竞争力第1章引言1.1研究问题的提出马克·吐温曾经说过:“把所有的鸡蛋都放在一个篮子里，然后看好这个篮子。”而在追逐利润最大化的今天，企业家们认为把鸡蛋放在一个篮子里显得过于单调，应当“把鸡蛋放在多个篮子里，分散资源集中的风险”。企业应该“专业化”经营还是“多元化”发展，一直是存在巨大争议的问题。多元化经营作为企业一种重要的战略模式，二十世纪六七十年代在西方曾经风行一时。一些大公司通过兼并的方式涉足多元化发展道路。调查显示，在《财富》500强中，进行相关或不相关多元化经营的公司从1949年的30%增加到1974年的63%(R.Rumelt,1982)。八十年代开始，我国许多企业开始尝试多元化发展，越来越多的企业开始进入多元化领域，试图寻找企业新的利润增长机会。如以冰箱起家的海尔集团,以空调起家的春兰集团，巨人集团等都先后涉足多元化之路。然而同样的选择，却有不同的结局。巨人集团先后涉足计算机、地产和生物工程领域，却以失败告终:IT巨头联想集团从多元化战略转战PC领域专业化;近年来，方正集团快速的多元化发展之路更是为多元化的是非功过增添了争论的话题。企业多元化经营又称多样化经营，也有的称为多角度化经营，是企业为了获得最大的经济效益和长期稳定经营，开发有发展潜力的产品或通过吸收，合并其他行业的企业以完善产品业务结构或丰富产品组合的一种经营模式。多元化还是专业化?这是一个关于企业战略的问题。根据不同的企业背景、不同的行业或是企业所处的不同时期，对此问题的选择答案也会有所不同。曾经在二十世纪九十年代初期，企业追求“一招鲜”，依靠某一方面特别强的项目在短期内使企业获得突飞猛进的发展。然而，当市场逐渐成熟，竞争也日益激烈时，企业很难依靠某一方面的优势或是强项保持快速发展的势头。如何保持基业长青是企业所面临的是一个战略问题。当企业在一种业务的经营和发展上受到限制或是难以获得更大的利润空间时，为了追求利润，企业便会介入其他业务，寻求多元化发展。中国的IT市场竞争日趋激烈，单品利润率不断下滑，许多T企业走上了多元化经营的道路。联想、方正这些业的龙头企业也先后迈开多元化发展步伐。联想集团曾经先后涉足互联网、手机和IT服务业，但是最终联想集团还是渐渐退出了多元化市场，继续专业化发展。方正集团的多元化发展似乎比联想集团走得更为坚定一些，其先后涉足钢铁、金融、医药等行业，而方正集团的多元化发展之路一直以来也备受争议。本文的研究目的就是希望通过对方正多元化发展战略的分析研究，针对其目前存在的问题，提出方正集团多元化可持续发展的策略建议。1.2研究思路和研究内容方正集团的多元化发展之路是否成功?这个问题很难从单一的企业实证研究中得到答案，并非简单的“是”或“否”就能回答，即使得到了，也没有实际意义。本文所要探讨的是在今后的发展过程中，方正集团应如何将多元化风险降至最低，以保持可持续性发展。第一章阐述了本文研究的主要问题、研究思路和研究内容，指出了方正集团的多元化发展之路的争议所在，明确论文研究目的。在第二章介绍了方正集团的多元化发展战略，全面回顾了方正集团的多元化发展进程，并且结合多元化相关概念、类型，对方正集团的业务结构进行归纳总结。第三章围绕方正集团目前所在的行业环境和经济环境，分析方正集团多元化发展中所面临的危机和挑战。第四章对方正集团业务组合进行sWOT分析,并且对方正集团和联想集团的多元化发展之路进行对比分析，总结归纳方正集团的优势和弱势，存在的机遇和挑战。最后一章针对上一章sWOT分析的结果,提出对方正集团可持续多元化发展的建议，并对全文内容进行归纳总结。1.3相关概念的界定学术界对于多元化概念并没有一致的定义。多元化的概念最早是由美国著名的企业战略专家安索夫(Ansoff，1957)提出的，20世纪50年代。安索夫在《哈佛商业评论》上发表了名为《多元化战略》的论文。安索夫认为:用原有的产品去开发新的市场，属于市场开发战略;在原有的市场中投入新开发的产品，属于产品开发战略;只有用新的产品去开发新的市场，才属于多元化战略。1959年，英籍女学者彭罗斯（Penrose，1959)发表专著《企业成长理论》分析探讨了企业多元化发展问题中写到“企业在基本保留老产品生产线的情况下，扩张其生产活动，开展若干新产品的生产。这样，多元化就包括最终产品的增加，纵向一体化程度的增加，以及企业生产领域数量的增加，而生产领域数量的增加对多元化的度量最为重要。”我国学者康荣平在他的专著《企业多元化经营》一书中，记载着他对多元化的看法:“企业不仅在多个行业内从事生产经营活动，而且向不同的市场提供多种不同的产品”。本文所探讨的多元化问题是从企业经营战略角度审视，认为多元化是企业为了追求利润最大化，同时进入两个不同的行业从事经营生产或提供服务的一种战略方式。对于多元化的分类，国内外的众多学者都提出了各自不同的见解。本文按照企业所经营的产品和行业的相关型，将多元化分为相关多元化和不相关多元化。相关多元化就是指进入与企业现在的业务在价值链上拥有竞争性的、有价值的关联的新业务:不相关多元化就是指企业选择的新行业与现在的行业发生脱离，进入了那些表面上看与现在的产品和市场无关的产品和市场内。第⒉章方正集团的多元化发展战略2.1方正集团概述方正集团是中国改革开放以后成长起来的著名高科技企业，是中国本土最具创新力和影响力的高科技企业之一，其前身北京大学新技术公司由北京大学于1986年投资创办。1988年，北京大学新技术公司与北京大学计算机技术研究所得到国家经委的许可，发展王选教授主持的汉字激光照排系统专利与技术。在此基础上，1992年12月12日，北大方正集团正式成立。方正集团是一家真正拥有自主知识产权技术的高科技企业。自成立以来，方正集团一直秉承“创造科技与文明”的理念和宗旨，将“技术顶天”与“市场立地”相结合，走出了一条产、学、研一体化的特色道路。2007年集团总收入达440亿。方正最成功的产品就是王选教授发明的激光照排系统，他使中国印刷业告别了铅与火的时代。而方正也凭此项技术占据了国内新闻出版领域85%以上的市场份额，成功将印刷领域的相关产品销往海外市场，市场覆盖世界30多个国家和地区。方正集团拥有并创造对中国IT产业发展和规模应用至关重要的核心技术,在PC制造领域连续7年稳居行业第二的地位。方正集团由此开始了以汉字信息技术为核心的IT多元化产业发展道路，从硬件制造、软件开发到更具有增加值的IT产业上游环节，集成电路板、芯片制造等，构筑起中国IT产业发展和大规模应用的制造基础。近年来，方正集团主动寻求发展机遇，先后涉足医疗医药、钢铁、金融等行业，选择多元化发展道路。目前，方正集团拥有5家在上海、深圳、香港及马来西亚交易所上市的公众公司和遍布海内外的20多家独资、合资企业，员工近3万人，是中国软件界唯一有自主知识产权的品牌，形成规模软件出口。方正集团是国家信息产业部认证的一级系统集成商，以及国家保密局认定的“涉及国家秘密的计算机信息系统集成资质单位”。2.2方正集团的多元化发展进程2.2.1方正多元化第一阶段——成长期(1992-1999)方正集团的多元化发展其实从九十年代初就开始了，从1992年到1998年，方正集团先后涉足软件业、精细化工及房地产、金融租赁等行业，如表2.1所示。1995年12月，方正（香港）有限公司以红筹股形式在香港上市成功。方正集团更是加快了多元化发展的步伐，希望能在各个涉足领域取得成功。盲目的多元化扩张，使方正顾此失彼。方正集团涉足的领域可以分为四大块，如图2.1所示:信息产业、精细化工产业、房地产业和金融租赁业。信息产业包括信息软件产品和信息硬件产品;精细化工产业包括人工合成麝香产品和稀土串级萃取产品两大类。方正集团是靠激光照排系统起家的，公司最主要的利润亦来源于此。方正凭借在中文电子出版系统领域的垄断地位，已经成为全球最大的供应商和服务商。虽然如此，方正集团在信息产业以外的投资项目几乎都不太成功，信息产业之内的代理业务和系统集成业务都亏本。而在人工合成麝香技术产品上，由于对市场的错误估计，方正并未实现既定目标。但是由于方正的明星产品——电子出版系统在业内的绝对优势所带来的利润,这些损失看上去似乎“九牛一毛”。虽然1998年方正集团电子出版系统年营业额较1997年上涨了9%，但毛利率却陡降19%。鉴于这些业务并不理想的业绩表现，1995年6月，方正采取关闭子公司、从合资公司撤资等方式，停止了部分业务。1998年底，方正集团控股的海外上市公司一一方正（香港）亏损1.6亿;1999年上半年，方正（香港）继续亏损1.1亿;从1995年上市到1999年，公司市值由50亿港元跌至6亿港元;集团业务的效益滑坡就是方正集团盲目扩张导致的后果。1999年7月，由于在系统集成业务上缺乏优势，方正电子从方正迪成撤资。除此之外，方正集团自成立之后，频繁更换总裁，特别是“99风波”导致高层严重分裂和高级管理人才大量流失，这些都表明方正集团正在经历严重的经营危机。可以看出在此阶段，方正集团缺乏相应的战略部署。多元化的优势在于内部资源的整合和协同效应，而过早的不相关多元化使内部资源分散，从而导致资源的耗费，削弱企业的实力。核心能力是企业多元化经营成功的关键，能够将核心能力移植到新的多元化业务的企业将取得较大的成功，但是忽视核心能力的企业业务重组将会削弱企业的竞争能力（李敬，2002)。方正集团在最初涉足信息产业时，凭借自身原有核心技术资源，依托北大的技术优势推出方正电脑、打印机等产品。从1995年12月方正集团推出自有品牌电脑，仅三年的时间，方正电脑业绩取得了突飞猛进的发展。到1998年11月，方正电脑在国内PC市场的占有率已经跃居至第四位。但是房地产业和金融租赁业务在其“羽翼未丰”之时，盲目涉足，缺乏统一的战略部署，必然要遭受损失。2.2.2方正多元化第二阶段——调整期(2001-2003)经历了一系列多元化探索之后,除了与IT有关的硬件制造，方正集团在其他方面都不算成功，因此，方正在之后的发展过程中暂停了多元化进程，几乎成功变成一个纯粹的fT产业集团。另一方面，帮助方正创业、发家的激光拍照系统市场已趋于饱和，即使方正完全占有中国市场也仅有100亿元。此时的中国PC市场已经日趋成熟，PC业务有两个核心的东西，芯片是英特尔的，操作系统是微软的，PC周边的涉及、配套软件、应用软件附加值都比较低。在数码产品方面，方正没有自己突出的技术，市场潜力微乎其微。利润是企业经营永恒的动力，企业对利润的追求是无止境的，当一种业务的经营和发展不能满足企业对利润的追求时，企业便会介入其他业务，通过多元化经营以获得更大的利润(李敬,2002).在电子出版系统和电脑制造业两大主营业务遇到发展瓶颈的情况下，方正集团从2001年又开始寻求新一轮的多元化扩张机遇。马克维茨的分散金融资产风险的多元化证券组合理论(Markowitz，1952)认为通过多元化将企业的业务分散到几个不相关的经营领域之中，可以利用各个项目的完全不相关性，消除总现金流的波动。充分而稳定的现金流有助于企业在某些业务上利润的产生，从而支持其他业务单元的发展。方正集团属于高新技术行业，在短期内可以赚取相当大的利润，但是受经济和市场波动的影喇比较大;而一般的传统行业受此影响则较小。因此，方正集团决定发展高新技术主业的同时，也要发展传统行业，以保证集团收益的稳定性，增加集团的抗风险性。“通讯-教育-IT-证券-钢铁-银行”，方正集团开始了又一轮的快速、行业大跨度的多元化发展，参见表2.2。方正选择进军通讯业，看重的是LAS-CDMA这项原创核心技术。一方面，移动通讯领域在中国有着巨大的发展潜力;另一方面，激光照排系统市场发展有限，方正集团需要新的核心技术来增强企业的竞争力。教育市场利润丰厚蕴含巨大潜能，而方正对教育更是熟悉不过。2002年全球数码内容产业中游戏主机、软件及相关周边的合计产值高达288亿美元;中国游戏产业随着网络游戏市场的发展已经成为增长速度最快的行业之一;而信息产业一直是方正集团的优势项目,方正集团可以凭借内部资源的整合,将教学和应用结合,打造自己的动画产业链。从浙江证券、成都银行到武汉正信投资公司，方正集团为自己打造出了包括银行、证券、信托在内的完整金融产业格局，可以说是方正集团在资本运营方面的一个成功布局。集团可以通过对金融业的逐步介入，对自身原有经营产业进行辅助，形成产融结合的构架。多元化成功的典型案例，美国通用电器几乎涉足所有的金融业业务，但是，他的成功是战略、管理体系和业务能力共同作用的结果,简单的战略模仿不能将企业推向成功。目前看来，方正集团的产融结合之路还有很长的路要走。而方正集团之所以选择涉足钢铁和医药行业，是因为他们看重了这种实业类资产可以为企业提供稳定的现金流。2003年半年度报告显示，合成制药股份公司上半年亏损5700多万;2003年7月1日，方正托管合成制药后，采取了一系列措施，实现净利润505万元，同比减亏1.58亿元，顺利完成扭亏工作。方正入主苏钢之后，对其进行了改革改制，利税同比增长4.51倍，销售收入同比增长42.36%，各项主要经济指标增量与增幅均创历史最好水平。方正收购珠海多层线路板有限公司，属于其对于周边产业的扩充。珠海多层线路板有限公司70%的产品外销，在2003年中国电子元件百强中排名第54位。这无疑会为方正集团的财务报表增色不少。这些风险小的传统行业，为企业开辟新的利润空间，有效地降低市场风险，做好了财务基础，达到了方正集团用传统行业稳定的现金流弥补高科技产业波动风险的目的。2003年，方正集团实现200亿元的销售收入，10亿元利税总额的新突破。方正的多元化道路和资本运作似乎一帆风顺，成功在即。2.2.3方正多元化第三阶段——成熟期(2004)2004年，方正集团对集团内部业务重新做了整合划分，确定了在专业化基础上的多元化发展战略。即坚持发展以IT为主的高科技产业同时，结合金融资本,有选择地进入某些传统行业，主动寻求跨越式发展。方正集团提出了一个核心、两个轮子的战略方向和三大系列、四大集团的产业架构。所谓一个核心，就是追求和发展有自主知识产权的原创技术:两个轮子，即为产业与资本融合之路。三大系列指IT产业为主，金融行业和传统行业为辅的产业结构。T产业一直是方正集团的核心内容，占整个集团销售收入的70%左右。其又分两个业务发展方向:硬件业务和软件业务。在硬件业务方面，PC为主的集成和终端产品量大利润薄，没有核心技术，平均净利润在2%到3%;方正收购的线路板厂与本身的产业链能够很好结合，净利润较高，大概有15%左右，且在此领域的研发能力较强;拥有自主核心技术的锗硅芯片，技术含量高,净利润达到50%左右。在软件业务方面，方正拥有三项原创的核心技术:激光照排技术、数字版权保护技术和网络安全技术。在金融行业，方正已涉足证券、银行、信托，初步形成完整的金融产业格局。经过一年半的时间，浙江证券资产规模由5亿元扩至12亿元，实现了向方正证券的转变;重组武汉正信，为整个集团搭建强有力的金融支撑。在传统行业方面，重组西南合成制药，做成西部地区最大的拥有营运、研发和生产的原料药成产和出口基地;方正收购苏钢，计划用“钢铁+鬣标”的管理模式，走特种钢的高而精路线，将苏钢打造成年产300万吨钢铁的现代钢铁企业。四大集团指包括方正产业控股集团、方正金融控股集团、方正软件控股集团和方正投资控股集团在内的四大产业控股集团，如图2.2所示。整合后，方正集团的产业布局和行业方向更加清晰，改变了过去资源分散，一盘散沙的状况，提高了集团资源配置的整体效益，而方正集团有限度的投资多元化并不能代表产业的多元化，目的在于更好地支持现有主业的顺利发展，同时寻找新的主业方向。2005年9月联想集团宣布2.1亿元参股先声药业，实现涉足医药行业。同样是由于看好医疗医药领域的美好前景:2005年，方正集团确定重点进军医药医疗业，并逐渐从金融各领域退出。2005年10月，方正集团签署合同，投资30多亿兴建号称亚洲最大医院的北大医院。这意味着方正集团除IT产业外的另一主营业务---医疗医药业进入快速扩张期，他将为方正集团带来极其可观的经济效益和流畅的上下游产业链。方正集团由此确定在未来三五年中，IT和医药医疗业将会成为投资并购的副产品领域，原有的“诸侯割据”问题得以彻底解决，全新的方正形象、协调的方正品牌开始成形。2007年，方正集团名列中国电子信息百强第8位，实现销售收入400亿元，利税总额60亿元，营收是2003年的2倍和2000年的4倍，年均增长保持在15%以上。事实证明，方正集团在专业化基础上发展多元化的战略思想是正确的。2008年，方正集团明确表示近期不会再有大规模扩张举动，而是主要将集中内部消化今年来收购的企业。方正集团已经在多元化之路上渐渐成熟。第3章方正集团多元化所面临的问题可持续成长是现代企业经营的最终目标。企业只有保持成长,才能延续下去。多元化战略是企业可持续成长的必经阶段。对于方正集团的多元化发展战略成功与否，一直都存在争议，很难统一意见。但是就方正目前的业绩而言，应该说还是取得了初步的成果。但是要保持并且扩大这些成绩。方正集团还应理清目前存在的一些问题,以避开多元化陷阱。3.1缺少核心竞争力核心技术是核心竞争力的关键，但核心技术不等于核心竞争力。企业一旦形成了核心竞争力，就可能在某个领域建立起与众不同的竞争优势，同时通过管理创新和技术创新扩散到不同的多元化业务。创新特别是技术和制度创新的形成机理以及在经济增长中的作用，特别是国家创新理论体系的提出，使人们充分意识到创新在经济发展和社会进步中的战略性地位（张荣峰，2006;章利华，2006).作为一个高科技企业，方正的核心优势来源于雄厚的技术实力，离开技术，方正就失去存在的最大价值。方正的第一桶金来源于王选教授发明的激光照排系统，这也是我国自主创新的典型代表，一直以来这都是方正集团的核心竟争力。之后，方正开发了SUPER汉卡，代替不方便的英文系统，市场占有率超过50%。在此基础上，方正介入硬件领域，开发方正电脑，将方正的事业推向新的高潮。正是方正在排版技术上知识的不断积累创新，才有后来相关多元化的发展。但是，当排版市场达到饱和,汉卡市场举荐萎缩时，方正却背离了它的创新之道，没有了事业的新支柱。王选曾在题为《我是一个过时的科学家》一文中写到:“在排版系统之后，我基本没有什么创造……”。作为方正核心能力的创新能力的消失，使方正陷入了发展过程中的技术危机。2001年，方正注资连宇科技，后更与普天集团、连宇通信公司合资组建北京普天方正通信公司，看重的是LAS-COMA技术，希望凭此占领2000亿元的3G通讯市场。在全球第三代移动通信标准中，国际电联正式批准的有三个:被称为美国标准的CDMA2000、被称为欧洲标准的WCDMA以及被成为中国标准的TD-SCDMA。在世界三大标准中,大唐电信在政府的支持下终于占领了一席之地。如果再建立一个中国标准并且获得世界的承认，难度之大可想而知。另一方面，国际电联组织没有通过连宇的标准。而欧美国家控制的国际电联之所以不可能通过连宇的技术标准，因为他们知道连宇通信的技术要由于他们的WCDMA和CDMA2000,对他们会构成很大的威胁:而大唐电信的TD-SCDMA标准对他们不构成威胁所以能够通过,方正的3G之路失败了。方正目前的技术创新主要就是日文照排、韩文照排系统、E-BOOK和供政府以及商业应用的公文传输以及网络安全方面的研发。除出版照排外，其他技术并非方正独有，均不能构成方正的核心竞争力。方正仍然没有获得他想要的技术，一个没有创新能力的企业，如何发展壮大下去呢?3.2资源配置过于分散关于企业怎样通过战略调整以实现风险和收益的最佳组合的实证研究中，鲍曼(Bowman，1980）发现，通常经济学和财务分析认为的高风险与高回报相连,低风险与低回报相连并非是一定得;有些企业通过实施适当的战略，高回报和低风险也能够成为良好的结合。Grant(1988）等人研究认为，在一定界限内，公司业绩和经营业务的多少呈正向变动关系，但在这一界限之外，随着经营业务越来越多，公司业绩呈下降趋势。Comment&Jarrell(1995)利用NYSE和AMEX的上市公司在经营方向上的集中化趋势作了实证研究，得出经营方向的集中会有效提高公司股票收益率的结论。GE是众多企业实施多元化战略的标杆，方正也希望能够在新扩展的行业中像GE一样占据市场地位。GE拥有一个超越于具体业务的公司战略、具有竞争性的公司远景和具备筛选功能的业务模型，从而使业务“多而不乱”，并且激励着业务公司不断增强核心竞争力。任何一个企业，哪怕是巨型企业，其拥有的资源总是有限的。如果企业能将业务运营系统与变革思想融为一个整体的综合能力，那么就能保证企业多元化扩张背后的持续支撑动力。但是如果多元化规模过度扩张，可能带来资源配置过于分散，使得各业务领域所需资源难以得到保证。方正终归不是GE，要想模仿GE并不容易。方正集团目前的业务领域涉及I业、医疗医药业、钢铁业、金融业、教育业等，这种呈放射状扩张的多线作战会使得主营业务领域的资源受到削弱。而方正在医药、钢铁等行业的大手笔跨行收购已经严重偏离了集团的高科技主业，而且收购对象普遍增长潜力不高。方正在原有业务逐渐萎缩、公司亏损严重的情况下，为了支撑多元化战略必定需要大量资金、技术和管理人员，这样看来方正无疑在多元化的道路上走了一步险棋。尽管2002年、2003年因为钢材涨价苏钢盈利不小，但能否保持长期盈利值得怀疑，而且对这样庞大的国企进行改造决非一日之功;同样，证券市场也面临结构性调整，券商竞争激烈，行业内亏损严重，方正证券保持一贯盈利很难;方正并购ST合成至今还被认为是并购了“一个烂摊子”。ST合成从2001年开始沦为大股东西南合成制药总厂的“提款机”。大股东共占用ST合成资金2.3亿元,占公司净资产的70%，致使公司生产经营无法正常进行，企业停工，靠政府补贴、技术转让、资金占用艰难度日，方正要在几年内彻底改变现状，实现赢利其实不易。方正在购买ST合成和塑钢集团上虽然花钱不算太多，但是后期整改的投入将远远不止这些，短期来说，方正可以利用其自身的特殊背景或通过旗下上市公司和金融企业筹集资金。但是要长期维持如此大规模的多元化之路，很容易使方正陷入困境:原来的业务没有搞好，后进的也不成气候。多度多元化发展必定导致企业将有限的资源分散于多个产业领域，从而使所发展的每个产业领域都难以得到重组的资源支持，有时甚至无法维持在某一领域中的最低投资规模要求，结果在与相应的专业化经营竞争对手的竞争中失去优势。从这个意义上说，多元化战略不仅没有能力规避风险，很可能加大企业失败的风险。3.3品牌延伸和文化整合对于企业而言，树立自身的品牌价值无疑是重要的。品牌是企业自身产品的凝聚，是企业的无形资产，是企业综合标识的特征体现。品牌意味着更高的附加值和更长远的战略性眼光。大型企业母公司与子公司使用同一商标，但产品类型的差异往往会导致主导产品美誉度下降，品牌整体形象混乱。方正的业务范围已经涉及排版印刷、钢铁、制药、通讯、稀土、证券等不同领域，这些产品性质不同，目标市场不同，渠道也千差万别，方正集团好像渐渐远离了PC主业。很多人不禁疑惑:“方正到底是做什么的?”提到方正，以前人们首先想到的是PC,但是多元化业务在给公司带来更多利润的同时，也模糊了人们的视线。方正不断多元化的过程中，内部没有严格的品牌区分，只要控股了某公司，该公司的名字就可以冠加“方正”的牌号，这导致了方正品牌印象杂乱、信息零碎的错觉。而信息杂乱的结果造成了“方正误会”，这不利于公司的长期发展。在公司规模不断扩大、产业链延伸、产品种类增多等情况下，方正集团的品牌整合更显得紧迫。优秀的品牌不仅有对外的推广作用,对公司内部也有号召力,可以增强员工的忠诚度，以及对公司文化的认可。品牌延伸与品牌统一，实际上是一件事情的两个发展路径，结果殊途同归。品牌延伸在于一个品牌延展开去、介入不同领域赋予不同产品以同一名称。品牌同一在于不同各领域不同产品，以同一的品牌统合。品牌统一策略可以使主打品牌在传播中得以突出，在推广企业的同时也在推广品牌，同时品牌的良好形象也会对企业起到很好的支持作用。方正到底是一个什么样的企业、方正应该驶向何方，这一系列问题还无法得到明确的答案。虽然在制度文化方面，方正并不缺乏完整的围观制度，但这些制度缺乏一个共同的宏观基础，那就是方正的品牌和文化内容。3.4内部资源缺乏协调方正集团在上海、深圳、香港及马来西亚的交易所拥有5家上市的公众公司，和海内外的20多家独资、合资企业，员工近3万人，而大大小小的各类子公司、孙公司近四、五十个，业务范围涵盖较广。错综复杂的股权结构使方正集团驾驭下属显得力不从心。拿方正控股来说，旗下的子公司包括方正数码(54.85%)、PUCFounder(MSC)Berhad(马来西亚上市公司，35.93%)、方正(香港)有限公司(100%)、北京北大方正电子有限公司(100%)、北京方正奥德计算机系统有限公司(100%)、方正株式会社(日本，78.8%)、北京方正国际有限公司(78.8%)及北京北大方正信息科技有限公司(55.2%)等等。而方正数码旗下又拥有荣文科技（100%)、北京方正数码(100%)、方正数码（香港）有限公司(100%)、方正互动网络技术有限公司(100%)等。方正投资曾承诺投资3000万元给北大博雅,占股70%。但实际出资额只有70万元，加上借款，到位资金也只有500多万元;而对于经营业绩比北大博雅还弱的方正宽带，投资额却达1000多万元，远超过原先承诺的600万元。各个子公司之间业务线不少雷同，使集团内部各企业资源缺乏协调效应，甚至内部相互竞争不断。以方正科技和方正数码的防火墙产品为例，最早方正数码的防火墙“方御”，一直靠方正科技的软件分销渠道来销售。但最后，方正数码开始和其他的渠道合作，而方正科技则直接OEM熊猫的防火墙，取名“方通”。即使在一个集团内部的各公司中，整天也是为业务打来打去，上面的管理层成了救火队。方正内部的人事关系历来错综复杂，技术人员与管理人员，方正元老与新生代，北大出身与外来者，集团公司与下属企业，方正集团与其他股东，决策层、管理层与执行层之间，矛盾重重。李汉生后来离开方正，人事不和是最大原因。作为北大成人教育学院院长的魏新，2000年才进入方正，2001年，因在方正科技股权风波中表现出色，而且与北大实际决策者的特殊关系而被最终任命为方正当家人。作为方正的新领导核心，因其廉洁正直也得到了包括王选的首肯。但是作为后来者，在方正这个关系错综复杂的地方，魏新难免涉及内部利益的调整与再分，因此阻力肯定巨大。第4章SWOT分析SWOT分析这种环境分析工具实际上对企业的现状和未来发展概况进行分析和决策，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。下面将就方正集团的业务组合进行sWOT分析,以便帮助方正集团在未来的多元化发展中把资源和行动聚集在自己的强项和有最多机会的地方。方正集团已经明确了“专业化基础上的多元化”发展战略，但是方正的多元化是有选择的多元化，是主业清晰鲜明的多元化。历经十几年的磨砺，方正集团在ПT领域无论软件还是硬件都奠定了行业领先地位，IT是方正集团的第一主业。2004年，方正集团明确了第二主业为医疗医药，这两大主业构成了方正集团“主业鲜明的产业多元化”。也就是说，方正集团原来是以T为主的专业化的高科技企业，现在决定以医疗医药为第二主业，两个产业支柱客观上形成产业多元化，但方正的多元化是主业及其鲜明、管理高度专业、非常慎重的有限多元化。4.1业务组合竞争优势由于企业的整体性和竞争优势来源的广泛性，在做优劣势分析时，必须从整个价值链的每个环节上,将企业与竞争对手做详细的对比。就中国本土企业而言,联想和方正多年来一直占据中国PC市场的前两名,是中国IT业的两大领头企业。方正和联想当年的起步时间差不多，又先后在产业结构上曾先后涉足医药业，但是方正、联想走的道路却渐行渐远。联想的相关多元化业务路线走得并不顺畅，转而走向国际化。如果将方正集团与联想集团在战略发展上进行对比，将有利于衡量方正的竞争优势。从2000年开始，联想集团的国内市场份额大概占到28%，在联想看来较高的市场份额对股东要求利润持续增长较为困难,因此联想选择了在IT领域里面走多元化道路，业务内容涉及网络服务、系统集成软件和手机业务等。而当国内计算机市场增长开始放缓，国内同业竞争日益激烈时，各PC生产商和经销商均采取降价倾销的策略来维持市场占有率。而来自国外知名厂商的竞争压力也使联想的守卫战格外辛苦。与方正“以多元化养高科技”的发展战略不同的是，联想专注于行业内部相关多元化的发展。联想将“所有鸡蛋放在一个篮子里”的策略当然很难分散相关风险。4.1.1高科技产业与传统产业互为依托方正的多元化以资本运作为基础，以并购为主要方式，免去了开拓市场、经验积累等一些列痛苦。钢铁、医药、金融等产业为方正集团贡献着极大的现金流和风险分担，使核心的高科技产业有着更多的资源支撑。方正集团目前确定的两大主业fT业和医疗医药产业实现了高科技企业和传统行业的结合。一方面，医疗医药类的传统产业收益稳定，可以保证为方正集团带来稳定收益，减少经济波动的影响;另一方面，IT业属于高科技产业，可以通过新的原创核心技术，使方正集团长远发展下去。因此，从资本运作的角度看，高科技产业与传统产业的业务结合方式，可以有效地避免“将所有鸡蛋都放在一个篮子里的风险”，而且两者互为支持，推动企业不断发展。在技术上，方正的信息技术可以为医药产业提供技术支持。过去药物学家从自然界各种成分中凭运气寻找药物，而今，借助生物信息研究提供的支持，药学家可以更有目的性地涉及药物。全球医药界从电子商务中受益匪浅。医药行业是世界公认的容易发展电子商务的行业，发展医药电子商务是医药企业大势所趋。2001年，赛迪顾问预测，我国医药电子商务的交易额1999-2002年内增长速度约为300%，到2003年网上交易额约为年交易额的10%。在电子信息百强榜的排名中，方正连续三年攀升，进入前三甲。因此，方正在IT业的产业优势必定可以有助于其另一主业医药业的电子商务发展。4.1.2产业资本与金融资本密切结合方正集团可以在借助于资本市场发展平台的基础上，发挥自己原有的经营产业的特长，又可以通过对证券业的逐步介入，形成产业资本与金融资本的有机结合。资本和技术的协调发展体现在两个方面:通过证券市场融资，将有前景的项目发展成为一个新产业或产业的良好组成部分，为投资人提供回报;在企业发展过程中，当发现别的公司拥有好的项目时，可以通过并购方式将其纳入自己公司中来，培育为新的增长点。2007年，方正证券在公司经纪业务方面呈现持续爆发增长态势:交易量大幅增长，较2006年增加410.5%，并且高于市场386%这一平均增幅;市场份额占有率达到2.17%，排名全国券商12强;全年实现利润29.97亿元，同比增长6.17倍;客户规模不断扩大，客户资金账户总数超过140万户。2007年方正集团销售收入和利润中，方正证券贡献了集团利润额的一半。方正集团能够把净资产在3年时间由不到50亿元做到170亿，就是产业资本和金融资本结合的结果。方正集团深谙资本运作与产业互动关系，进入金融领域是长期战略，既可以为集团自身服务，形成良性循环;另一面，旗下的方正证券意味着方正可以通过股权融资和市值抵押的方式放大自己的产业利润。4.1.3产业链完整流畅方正集团在医药领域已经形成了医药产业、医疗产业的完整产业链。2003-2004年间，方正在重庆收购的原料药生产商—---西南合成和大新药业。方正有庞大的临床基地，北大旗下就有6家国家一流的医院:2007年3月，北大国际医院集团有限公司投资32亿元兴建北大国际医院，建成后将成为北京最大的综合医院,有这7大亿元作后盾，几乎不用太大的流通成本就能消化自产的药品,这是方正得天独厚的优势所在。2008年7月10日，方正宣布在重庆市北磅区水土镇投资25亿元建设占地1500亩的医药制造基地，用于生产原料药。预计2012年将全部建成完工投产，届时年销售收入将达50亿元，利税7亿元。在IT业，方正集团完成了由PC到电路板再到芯片的产业链升级，从而是集团业务涵括了从排版、出版到电子政务、网络安全的软件系统;还有PC等终端设备的制造，以及其上游产业电路板、芯片的研发执照，使集团的IT产业形成了“软硬兼施”的业务格局，在各产品间形成了协同效应。4.1.4依托北大的研发优势方正集团之所以进军医药领域，最大原因在于北京医科大学并入了北京大学，方正集团可以依托自身校企的优势，充分利用北京大学在医药领域的巨大优势资源。北京大学的医学部有国家级实验室，依托其强大的研发能力，支持集团在医疗、医药行业的发展，就像其运用北京大学在计算机领域的研发能力支持其IT业务的道理是一样的。方正在2007年一年的发明专利和使用专利的总数，相当于方正前面19年的总和，如果把这些成果转化成生产力和利润，则能增加集团的竞争力。4.2业务组合的竞争劣势4.2.1行业跨度大大量战略管理的研究文献证明，实施相关的多元化经营的企业比实施不相关的多元化经营的企业具有更好的经营绩效。贝蒂斯研究认为，相关型多元化导致负的风险-回报关系，而不相关的多元化显示出正的风险-回报关系。因此，企业多元化经营的相关性在较大程度上影响了企业多元化经营的风险，这种相关性包括多元化进入产业的市场相关性和产业运作过程中的相关性影响。方正集团抓住了进军医药产业的时机，也因此降低了投资成本。但是，对于这个靠T起家的企业而言，医药产业是一个不熟悉的领域。其在IT领域的成功模式是否能够顺利复制到医药产业，打破“隔行如隔山”的定律，对方正来说还是一大挑战。4.2.2资源分散由于企业内部资本市场的形成，企业可以利用较多的资金，平衡收益，分散风险，但也有可能助长跨行业补贴的弊病。实施多元化经营利用其他行业的收益对亏损行业进行补贴，造成一定程度上社会资源的浪费，企业也可能由此陷入经营困境。在一个竞争的行业市场，一家投入1/3资源（资金、管理等）的公司与一家投入2/3甚至更多资源的公司相比，不可避免会处于竞争劣势。对于方正集团来说，在业和医疗医药业都有强大的竞争对手，要想在各个领域都做到“数一数二”，充裕的资金支持是必不可少的。在T产业，PC业务面临产品同质化、行业增长放缓，竞争对手成长日趋加快:方正虽然还保持处于国内PC的第一方阵，但上比不过联想，下又很难压制追逐者;而此起彼伏的价格战也使方正电脑毛利率不断下降。2008年1月16日，方正微电子和英特尔公司签署了一项关于设备销售与技术转让的协议，方正为此项目的投资预计将达到4.5亿美元，未来很长时期内，方正将背负这个项目的成本包袱。在医疗医药行业，虽然我国非处方药市场热度持续升温，但是却出现了明显供大于求，零售利润大为“跳水”，赢利能力萎缩。2008年7月，方正集团医药制造基地在重庆市北踣区水土镇举行了奠基仪式，这个项目的总投资达到25亿元。方正集团在T业和医疗医药业调剂现金流，资源分散很容易使方正陷入危机。如果方正可以把其全部资源集中起来，“集中全部兵力攻其一点”，竞争优势就比较容易建立，胜出的把握就会加大。4.2.3营销能力弱好的技术可以实现产品的部分销售，但是要全面占领市场，就必须借助适当的营销手段，才能实现技术的市场价值。在竞争不激烈的时候，技术不管在外部市场或是内部经营上都占据主要控制权;但是，当市场发生变化、外部挑战加剧时，技术主导的模式已不能适应公司的需求，归根结底还是市场说了算。方正在电子排版系统拥有绝对的优势，因此，只要抓好质量与成本，方正就可以获得成功。但是，当方正的技术创新无法支撑企业地位，原有市场达到饱和的时候，不善于营销运作的方正逐渐陷入市场危机之中。虽然方正电脑具有广泛的影响力，但在某些地区的销量上甚至不如遭遇生存困境的TCL电脑。在其他厂商大打价格牌抢占市场的今天，方正一直没有做出反应，方正不合理的经销商体系导致很多经销商目前已经拒绝方正的货上柜台了，如果长期维持这种状态，那方正就会万分危险。经销商做的好不好，将影响公司战略目标的达成，公司的战略目标又指导了公司生产和销售的前景，而公司出货量的多少又直接影响到了公司的营收，公司的营收直接决定了经销商的收益，经销商的收益又决定了它的积极性。这个链条是浑然一体的。方正现在的问题就在于，如何尽快改进不合理的经销商体系。方正的产品涉及排版印刷、网络传播、生物制药、证券等众多领域，产品性质不同，目标市场不同，渠道也千差万别，要想在不同的市场取得成功，差异化营销道路必不可少。建立与各个产品相配套的市场营销体系、产品策略体系、价格策略体系、渠道策略体系和促销策略体系，以实现各个产品的市场销售，才能保证产品的成功。4.3机遇4.3.1电脑下乡2009年2月，国家颁布了家电下乡的新政策，IT企业开始进军农村市场。方正和其他183款电脑入选电脑下乡企业名单。IDC分析认为，2009年电脑下乡工程将给PC市场带来150万台左右的PC新增销售量，在当前PC市场应用和需求疲软的情况下，这无疑减轻了各厂商的销售压力。方正如果能抓住此次机遇，则未来市场会有更好的发展空间。另一方面，方正一直宣扬方正是“中国的方正，我们的方正”，极大地凸显了方正的民族特色。国家提出要自主创新，保护民族品牌，鼓励政府机构优先选购国产品牌，这无疑为民族品牌带来更大的市场空间.4.3.2医药产业发展迅速医药行业是一个朝阳行业，虽然人口自然增长、老龄社会的提前到来以及人们生活水平的提高和保健意识的增强一直推动医药行业的发展，这几个客观因素也成为人们的共识。医疗医药是方正集团的第二主业,随着人们生活水平的提高,对药品和保健食品的需求量越来越大，消费者的药物开支大幅上升为制药业提供了光明的前景;另一方面，生产技术日益先进、药物化学研究不断取得进展以及人类基因组密码破译等都促使全球制药业进入迅猛增长阶段。方正选择涉足医药行业时，看重的正是这一点，而且医药行业作为传统行业将为集团带来稳定的现金流以支持方正高科技产品的研发。发达国家“转移生产”的趋势对中国原料药发展和进出口十分有力，中国将成为全球主要的原料药及制剂生产基地，药品进出口贸易将急剧增长，医药市场竞争将更趋激烈化。方正集团2008年在重庆投资建设的医药制造基地分两期投资兴建，在三至五年内将成为西南地区生物精细化工医药产业的龙头企业。该基地一期将于2010年全部建成投产,销售收入预计将达到35亿元，利税5亿元;二期预计2012年全部建成投产，届时，销售收入将达50亿元，利税7亿元。4.3.3PCB业务回报高现在看来，方正选择医药行业所获得的并非只有这么一点。生物信息学综合运用数学、计算机科学和生物学的各种工具，来阐明大量数据所包含的生物学意义。有理由认为，今日生物学数据的巨大积累必将导致重大生物学规律的发现。计算机的使用对于生物信息学技术已经必不可少.而方正集团的两大主业IT和医疗医药业恰好可以在此方面形成完美的结合，方正集团无论从硬件还是软件方面都可以给予医药研究以充分的支持，这无疑为方正集团的整体发展创造了极大的优势。在电子上游产业，方正投资的PCB(多层印制电路板〉领域的毛利润超过50%，这对于IT市场上日趋稀薄的利润来说是不可小看的。2008年，英特尔公司与方正集团签订的技术转让协议规定，英特尔向方正微电子提供晶圆厂二期制造设备核技术。这次投资技术含量极高的电子上游项目，为方正集团赢得市场先机。在I市场，笔记本需求旺盛，方正在2008年投入巨资发展笔记本产业，聘请王力宏作为笔记本形象代言人，在市场方面也进行了投入，可以预计，方正在笔记本市场会有一个更大的发展空间。4.4威胁4.4.1资金链紧张方正集团面临持续性的融资需求，债务负担很重。一旦银行贷款的融资成本和融资条件发生变化，方正集团将面临严重的资金链紧张问题。2008年8月28日，方正集团发行20亿元短期融资券，此次募集的资金主要用于补充IT和医药医疗两大主业营运资金。而在此前的6月27日，方正集团刚刚发行了15亿元的1年期融资券，其资金方向也是主要投入到IT和医疗医药两大主业中。从短期内的两次巨额融资的行动中，可以看出方正集团进入了投资建设高峰期。但是在方正集团目前的产业链中，两大主业的贡献利润并不多。以2007为例，IT硬件和软件收入占总收入的42%，而利润仅有4.74亿，占利润总额的12.8%;而医疗医药板块不到10亿的总收入，仅占总收入的2.5%，利润只有7100万。两大主营业务较低的利润贡献和沉重的债务负担是方正今后发展的一大威胁。4.4.2PC业务利润低近年来，通过市场优化组合和企业的兼并，大宗原料药的生产已经集中在少数几家大型只要公司中，尤其是上市公司已经成了原料药生产的主力军，这些企业包括华北制药、哈药集团、鲁抗医药、石家庄制药等，作为后来者的小兄弟，方正如何实现自己的竞争优势是一大问题。据全景证券的一份统计报告显示，2008年上半年硬件行业营业收入同比增长6.6%，是三年以来的最低增速;受投资收益的拖累，净利润同比下降了25.2%;一些硬件企业主营业务盈利能力有所调整，毛利率增长，净利润率却下降。著名的“微笑曲线”显示，单纯的制造业只能赚取非常可怜的一点利润，未来他们必须尽快向“微笑曲线”"的两端也就是技术或者服务挺进。而国外的PC厂商目前每家都已经在PC之外，拥有了自己的优势产品，而国内厂商还正在摸索中。目前，国内只有联想具有世界规模，能够进行全球资源调度。而方正和其他国内的PC厂商，目前除了价格似乎已经无牌可出。据IDC调查数据显示，2008年第一季度，长期占据国内PC市场第二的方正已沦为第四,以7.9%的市场份额排在联想、惠普、戴尔之后，出货量同比下降2.2%，市场份额同比下滑2.1%。根据方正科技发布的2008年半年报，其PC业务收入同比下滑11.36%至30.81亿元，占方正科技85.8%收入的PC业务仅贡献了55%的利润，这使得方正科技整体营收同比下降4%，利润仅维持在3.45%。第5章对方正多元化发展的建议多元化或专业化经营，都有成功和失败的案例，关键是要遵循企业发展的规律。正确的多元化可以为企业开辟新的利润来源，有效降低市场风险。美国通用(GE）拥有多个领域的业务，但在各个领域里走的都是专业化道路。因此，多元化应该建立在专业化基础之上，不能为多元化而多元化，进行简单的规模扩张。方正应该坚持走“专业化基础上的多元化”之路。5.1谨慎控制问题业务投资量在制定产品战略时，对每个产品采取适当的战略固然很重要，但作为一个企业，一定要从全局出发制定产品结构的综合性战略，利用业务组合策略，形成业`务梯度，规避成长风险，以适应市场需求的变化。方正集团的多元化发展策略可以通过波士顿矩阵判断自身各项经营业务的机会和威胁、优势和劣势，从而制定比较理想的规避风险的多元化业务组合,参看表5.1.阿帕比数字版权保护系统属于现金牛业务。在IT软件业务方面,中国有80%以上的出版社在因公方正集团的阿帕比数字版权保护系统，几乎所有中文书籍的排版格式都是基于方正的。换句话说，中国几乎所有的出版社和报纸都是方正电子照排系统的用户，因此，方正可以最低成本的获得最高质量的出版内容。稳定的市场，成熟的技术，为方正集团提供了大量现金流。方正集团的PCB业务很有市场发展前景，是集团的明星业务。在电子上游产业，方正耗资2.3亿并购的珠海多层在PCB领域毛利润超过50%，市场潜力巨大:方正耗巨资兴建的北大国际医院，建成后将形成完整的产业链，是方正集团的又一个利润增长点。而问题业务要属方正集团拥有西南合成和大新药业两家大型制药企业，从合成药物到生物制药，产品结构十分丰富，两家企业共有10个产品通过美国FDA认证，7个产品取得欧盟cOS证书，部分产品居于全球垄断地位。2007年，方正集团在医疗医药板块的总收入不到10亿，仅占总收入的2.5%，利润只有7100万。因此,方正应对其医药领域业务的投资进一步进行分析，判断使其转移到“明星”业务所需要的投资量，分析其未来盈利的主要产品，研究产品组合。最后是瘦狗产品,在PC制造业，方正虽然稳居国内市场占有率第二的位子，但是这类业务处于饱和的市场中，竞争激烈，可获得的利润较低，应注意加强内部管理。5.2打造PC核心竞争力,提升医药产业盈利能力方正集团在长期发展过程中形成了业务布局分散的局面，而主营业务盈利能力较低以及非主营业务核心竞争力薄弱的问题也势必成为方正集团首先需要解决的问题。方正集团必须在现有能力和条件的基础上，结合自身的独特优势，集中有限的资源，打造一个基业长青的产业基础。如果一味追求做大企业规模，而没有在相关的业务领域形成独有的优势和特色，那么企业的发展势必会收到严重的影响和限制。要提升主题业务的盈利能力，首先要具备核心能力。核心能力也可以概括为不断的业务创新能力。即在整个服务价值链过程中，如从超前及准确分析客户的潜在需求，很快反响，早出台上市，到以优质高效、低成本、周到服务，为客户创造价值。企业始终有比其他单位独特的、更卓越之处的能力，这就是核心能力。培育和提高核心能力，有利于主体业务的全面提升，从而保持企业的持续竞争优势。果方正集团能够抢占市场先机，在此项技术上巩固自身优势，将其打造呈企业的核心能力,从而带动整个企业多元化进程，则会为整个集团创造更大的发展空间。在医疗医药领域，方正投资32亿元，巨资兴建的北大国际医院，建成后将成为北京最大的综合医院。依托北京大学医学部丰厚的医疗资源，作为北京大学的临床、科研和教学基地，北大国际医院将领跑中国医疗卫生体制改革，体现强势学科的专科特色。北大国际医院的建成将弥补北京地区缺少国际化大型医院的空缺。方正集团打造的位于重庆的医药制造基地在三、五年内将成为西南地区生物精细化工医药产业的龙头企业。重庆是中国原料药的产业基地之一，拥有丰富的药材资源。优越的区位条件、扎实的工业基础、较强的综合配套能力、巨大的市场潜力等，使得重庆成为中国西部最具投资潜力的特大城市。方正选择在重庆地区建设医药基地，可以充分利用重庆医药产业的集群优势，推动自身的产业升级。由西南合成、大新药业组成的方正集团的医药产业结合北大国际医院的兴建，完善了方正集团的医疗医药产业布局。方正应该依托北大在医药领域强大的研发能力，不断创造利润增长点，从而达到带动集团内部整个医疗医药产业成熟完善的目的。一旦集团内部医疗医药产业链能够形成良性循环，就能形成自身特有的核心竞争力，为集团创造经济利润。5.3建立清晰的品牌形象专业品牌规划的缺乏，使方正集团在实施多元化战略后，品牌扭曲，方正急需品牌整合。首先，建立有效的品牌管控模式。方正旗下的产品、业务众多，长期以来各下属企业从产品销量出发，只注重宣传产品，却忽略了统一的品牌传播，形成了“诸侯割据”的局面，从而难以形成有效的品牌积累。第二，明确方正的品牌定位。由于方正品牌只应用于集团内rT领域的产品，因此，应该打造方正技术创新，现代化、时尚的品牌形象，清晰表述品牌构架中的关系类型和层次，便于外界清晰理解方正品牌。利用方正的民族品牌优势，结合国家倡导的优先选择名族品牌的支持，大力宣扬方正的品牌特色，扩大品牌知名度，着力把方正打造为具有国际影响力的中国高科技品牌。第三，树立集团医疗医药业领域的品牌形象。医疗医药产业作为方正集团的主业之一，一直被rT业的光环所掩盖。而方正集团在医疗医药业所建立的产业链为方正集团的未来发展奠定了更大的利润空间。集团内医疗医药业的品牌整合有利于品牌协同效应的形成，积累稳定的客户资源，推动自身的产业发展扩大。方正集团靠激光照排系统起家，并在此基础上进行了有限多元化经营。激光照排系统的成功使方正在中文电子排版系统一枝独秀同时为集团贡献了丰厚的营业收入和利润来源。当方正在中文排版领域的市场达到饱和时，方正的又一项优势一—阿帕比数字版权保护技术，顶着国家重点火炬计划的光环，成为方正的盈利点，在此项技术衍生出来的多个产品为方正带来了良好的社会效益和经济效益。而方正电脑的发展过程则是方正集团以I为核心的有限多元化过程。方正电脑的成功离不开方正在出版印刷领域的成功，它形成的见识的客户基础为方正电脑赢得了初期进入市场维持生存的客户基础，降低了前期推广成本。总之，它减少了方正进入关联新业务的时间和资金成本及市场壁垒，是集团业务群的价值得到增值，并助长了方正向新型业务领域迅速扩张。这就是方正集团以一项技术引致集团多元化成功的事实例证。目前方正集团所缺的就是能够带动整个IT产业的核心能力，方正在PCB上的投资为方正培养核心能力打下了坚实的基础。PCB领域的毛利润超过50%，如通过品牌整合，建立一个清晰、明确有力的品牌形象，让社会各界能够生动地感受到一个充满活力、个性鲜明、值得信赖的方正品牌，增加“方正”的亲和力、活力和现代感，提升品牌美誉度，一步步向强势的领导者品牌进军。5.4上移控制权，充实管理人才队伍多元化经营的企业如何管理是一个复杂的问题，对多元化企业的管理，有很多问题不同于单一业务的企业。多元化综合管理是多元化企业经营取得长期成功必备的管理能力。不同行业的经营难度是不同的，企业所在行业的经营难度是和企业的管理能力相对应的，企业能力强则经营难度小;企业能力弱，经营难度则大。多元化经营一方面要求企业具有较高素质的管理人员和技术、营销人员，同时要求企业实施更为分权的组织管理模式，并且需要相应的组织结构调整，否则,多元化经营会导致企业组织管理的混乱。每一家企业的成功都离不开一套适合于企业自身发展的、优秀的管理体系。GE不相关多元化的成功，得益于它有一套超脱于具体业务的、以战略业务单元为中心的管理体系;惠普则以“惠普之道”而闻名;麦当劳的QSCV管理模式是其全球扩张的支持点:海尔集团则凭借“市场链”的管理体系成为国内企业多元化成功的典范。方正成功的管理模式是什么?还没有。方正集团一直推崇GE的多元化产业模式，从2001年开始，曾一度在企业内部推广管理典范─全球性企业摩托罗拉、GE的全公司流程模式。虽然方正对于全面质量管理