关于如家快捷酒店

如家快捷酒店

案例分析

组员：刘子豪20152209094

鲁青青20152209097

李连辉20152209075

姜春贵20152209065

张伟20152209156

张力20152209154

杜其忻20152209040

目录：

如家简介

发展历程

成功经验

面临危机

未来发展

如家简介：从2002年6月创建到2006年10月上市，短短四年时间，如家快捷酒店集团以惊人的发展速度开创了传统酒店行业的一片蓝海，成为中国经济型酒店的领跑者。2014年，如家酒店以4.2亿美元的品牌价值入选中国品牌100强。由于扩张迅速，如家已经超越发展历史更长的锦江之星酒店连锁品牌，成为我国经济型酒店市场的排头兵。“洁净似月，温馨如家”是如家的命名由来，让您有回家的感觉。它是借鉴欧美完善成熟的经济型酒店模式，为商务和休闲旅行等客人提供“干净、温馨”的酒店产品，倡导“适度生活，自然自在”的生活理念。目前如家酒店集团旗下有四大品牌，如家酒店、和颐酒店、莫泰酒店、云南云上四季酒店。如家快捷酒店，提供标准化、干净、温馨、舒适、贴心的酒店住宿产品，为海内外八方来客提供安心、便捷的旅行住宿服务，传递着适度生活的简约生活理念。如家发展历程1234如家连锁前身携程网下属唐人酒店管理公司开始运作。以“如家”品牌成功申请商标注册。CEO孙坚先生获得“年度最佳经理人大奖”，同年10月在美国纳斯达克上市。如家入住率达到92.9﹪，每间客房平均收入149元。在全国30个省、直辖市覆盖近300座城市拥有近1800家店面，形成了遥遥领先业内的最大的连锁酒店网络体系。内容2001200620092014如家七天汉庭格林豪泰锦江之星尚客优快速8中国区经济连锁酒店成功经验：1、市场定位精准

关注顾客核心需求，定位市场，星级酒店（文汇酒店）价格偏高，廉价小旅店不够舒适，因此找到合适的平衡点，做中档酒店。2、速度制胜策略

市场瞬息万变，机会稍纵即逝，谁能抢占商机是至关重要的环节，速度制胜策略。当其他酒店还在星级酒店市场中生死角逐时，如家打开了经济型酒店发展之门；当众多酒店还在竞争激烈的沿海地区挣扎时，如家率先启动了西部市场的拓展战略，如云南云上四季。如家清醒地意识到，只有制定适度超前的发展计划，尽可能的加快发展速度，才有后来的成功。3、连锁扩张策略

连锁化的经营发展可以形成规模效应和范围经济，从而提高企业的竞争优势。如家以平均每月开1.5家分店的速度，形成了四海建“家”的市场局面，如今的分店是排名第二7天酒店的两倍。4、标准化经营

值得注意，在扩张的过程中，如家始终严格坚持连锁特质，即品牌

标识统一、经营模式统一、客源销售网络统一、管理系统统一、培训及服务标准统一、企业文化统一等，使各连锁店能够参照统一的标准，确保如家产品的一致性，做到了标准化经营。5、品牌管理不拘一格

自成立以来,如家除了自建直营酒店之外还通过特许经营的方式来扩充如家经济型酒店的规模和数量。6、公关营销策略如家巧妙的宣传和公关方式使如家品牌越来越响亮。除了最常用的媒体宣传之外,如家还巧妙运用了以下几种方式来进行宣传。1）开展社会公益活动

当印度洋海啸肆虐时，如家北新桥店开展了为印度洋海啸灾区人民

渡过难关、重建家园的捐款活动。这为如家赢得了良好的公众口碑。2）参加国际相关活动2004北京国际旅游博览会上，如家酒店作为经济型酒店闪亮登场，2004年11月,如家酒店参加了在上海新国际博览中心召开的2004年中国国际旅游交易会。在这次国际盛会上，如家酒店得到业内人士与公众的关注和垂询。3）赞助参与娱乐活动

2006年如家赞助东方卫视，全程参与“加油，好男儿”活动，通过参与活动，加大了如家的宣传。7、创新战略

作为经济型酒店，具有极强的可复制性，如果不具备相当的智慧，极容易被对手迎头赶上，或者被对手围困，而陷入“跑不动”的怪圈。1）当锦江之星、七天、汉庭等目睹了如家的上市奇效后，纷纷引资

或上市，加大投入，开始了比拼资源的跑马圈地，都以赶超如家为目标。然而，此时的如家却开始了慢跑，专注于内部的服务、培训及标准化的管理体系的建设，从而打造一张可以标准化人性化的无形之网，以支撑如家的全国一盘棋。2）当锦江之星专注于标准化、人性化门店建设的时候，如家却通过资本的力量快速扩张打好连锁化这张牌，因为如家坚信此时的竞争关键因素在于连锁化而非标准化和人性化。3）当其它酒店专注于标准化连锁酒店扩张时，如家又完善了网络营销体系，扩大客源范围。如家酒店建立之初就依托我国最大的酒店预订网站——携程网，进行网络营销及网上预订，而随着酒店的成长，网络的迅速普及，电子商务快速发展，驾轻就熟地运用这些新式的营销手段，如家获得了我国经济型酒店的先发优势，其官网的预订系统也做得愈加完善。

4）当行业对手由于种种原因纷纷放慢脚步无法或无力大举扩张，此时的如家却逆风飞扬选择了快跑，在规模上再翻一倍，从而与对手再次拉开差距，从根本上发挥连锁化的本质和功能。经验总结：领跑、标准居安思危之所以选择如家这个案例是因为企业成长到一定高度会遇到瓶颈，正所谓高处不胜寒，攻城容易守城难。如家现在正面临这样的问题。如果不突破自己、不创新、不进步，固步自封，就会成为下一个诺基亚。如家面临哪些危机呢？面临危机：1、媒体影响，2012年4月10日，如家被曝毛巾擦马桶再擦茶杯事件，损坏品牌形象。2、缺乏专业的管理人才，经济型酒店的组织主要特征之一就是人员配置非常精简结构层次较少，济型酒店各个层次的人才都面临供应不足的局面，前厅、客房、餐饮管理混乱。3、行业标准缺失，大批的小旅店改头换面自称经济型酒店时，消费者难以区分，长此以往会破坏经济型酒店物美价廉的形象，成为廉价品的代名词。作为行业内最大的经济型连锁酒店的如家，无疑将是最大的受害者。4、可复制性极强，所谓的绝对领先优势很难建立。5、新品牌的干扰，2008年12月如家为了扩展利润空间，推出了新品牌“和颐”，虽然一开张就获得了“金枕头”殊荣，但新品牌对如家的冲击仍不可忽视。如家旗下的和颐面对中高端人士，采用四星级标准，定价在600~900元之间，这恰恰冲击了如家惯有的形象，撼动了如家赖以生存的根基。6、如家采用租赁经营，而房租上涨，增加运营成本。7、企业文化建设迫在眉睫，如家在向1000家店冲刺之时，发现其随着

店面的扩张，管理效率以及服务质量在逐渐下降，如何让服务成为每一位如家员工的自觉行为，这是目前如家面临和必须解决的一件大问题，只有这个问题解决了，大如家才能够再次腾飞、再次创造辉煌。

讨论：如家发展史不足15年，如何做才能走的长远，才能摆脱“人无千日好，花无百日红”的命运，成为大众住宿业的卓越领导者，值得探讨。未来发展：1、重新定位目标市场

国家提倡节俭，星级酒店降星，对如家来说是个机会，因为如家一直做经济型酒店，没有星级酒店，通过开发高端店来吸纳部分顾客。另外钟点房、优惠活动也可以吸纳顾客。2、注重产品质量，完善配套设施

针对自己的顾客群，分析其心理，认真研究其消费需求，为其提供最适合的产品与服务。如果目标顾客是商务客人，那么房间内可以提供互联网接口、打印、传真设备等；若目标顾客以观光游客为主，则考虑提供观光指南、景点、路线、乘车方式等与旅游有关的物品。3、完善市场调研，了解顾客需求

员工走出去调研对如家的建议，如客房满意度调查，食物满意度调查，售后服务，顾客留下意见，然后加以改善。4、拓展市场

由于独特的经营模式（租赁经营），深入县级城市，拓展海内外市场。5、运用促销策略，赢得忠实顾客

发行嘉宾普通卡与嘉宾金卡，对顾客关系进行分类管理，注重积累重要的客户资源。例如，如家酒店连锁对非会员提供门市价，对嘉宾会员提供优惠价，对嘉宾黄金会员提供门市价折扣。如家酒店连锁对不同顾客，采用不同的促销策略。6、国际接轨，完善网络信息系统

作为海外上市公司，如家在网络方面的客服跟踪系统还很不完善。在美国速8和法国雅高这样的国际型经济连锁酒店中都会有一个全球酒店预订系统，里面详细地记录客户的资料包括个人喜好甚至一些生活习惯，会使客户在任何一个拥有连锁店的城市都能够得到方便快捷的服务。必须在这方面及时弥补，尽快完善信息系统及网络管理，缩小与国外经济型酒店的差距，以便在未来的市场竞争中与之抗衡。7、无形公关，树立良好的企业形象

善意对待酒店所在地的社区政府和居民，与大众传媒建立良好的关系，通过一些公益活动或突发事件，传播酒店的正面信息，一方面可以树立良好的公众形象，提高社会地位；另一方面，在酒店一旦发生危机事件时，良好的公共关系可将负面影响减至最低。8、提高员工业务素质，加强培训

微笑服务、专业知识、外语水平等。9、双赢战略

为股东创造持续稳定的回报、为伙伴搭建互利共赢的平台、为社会承担企业公民的责任、为员工