2023年hse绩效考核管理制度hse绩效管理按照过程性指标(12篇)

2023年hse绩效考核管理制度hse绩效管理按照过程性指标(12篇)2023年hse绩效考核治理制度hse绩效治理根据过程性指标篇一

1、加强物业企业内部治理，提高公司治理效劳水平，确保落实公司经营目标;

2、调发动工进取性，强化员工的职责意识和目标导向，促使员工不断地改善和提高工作质量和工作效率。

二、适用范围

1、公司全部部门;

2、公司除领导班子成员、试用期员工以外的全部在职员工。

三、考核周期

分为月度考核和年度考核。月度考核详细周期为上月26日至本月25日为一个月考核周期，年度考核取该年12个月考核结果的平均值。

四、考核原则

1、指标量化考核原则。考核实行量化指标优先原则，难以量化的指标必需详细。绩效考核方法实施细则2、公正、公正、公开原则。

3、可行性原则。工作任务和工作标准是能够到达的。

4、绩效改善与提升原则。经过与员工进展绩效沟通，帮助员工全面客观地了解自身缺乏和优势，促进其绩效得到改善、提升。

5、监视和掌握原则。对绩效考核过程和绩效工资二次安排进展监视和掌握。

五、考核结果的应用

1、部门绩效考核结果与部门绩效工资总额挂钩，作为年底评比优秀单位的主要参考依据;

2、员工绩效考核结果与月度绩效奖金发放、薪资增减、职级升降、评比先进的依据。

六、考核的组织与职责

1、公司设立绩效考核领导小组。由总经理、副总经理、总经理助理组成，总经理任组长。职责：一是负责对考核工作的指导检查和监视;二是负责对争议、申诉问题的裁定。

2、绩效考核领导小组下设绩效考评小组。由人力资源部及相关职能部门人员组成，人力资源部经理任组长。职责主要是负责组织每月对职能部门、工程部、专业公司规划重点工作完成情景的审核以及日常工作、临时工作的抽查、评分;负责月度考核结果的公示、报批。

七、考核对象

分为部门考核和个人考核两局部。

八、部门考核

(一)考核依据

1、公司年度、月度规划工作;

2、与公司签订的目标治理职责书;

3、公司确定的“物业治理效劳标准”;

4、质量治理体系文件和相关工作制度、标准以及重要的会议决议;

5、部门工作职责。

(二)考核资料

1、对工程部的考核资料。工程部综合收费(含水、电费)指标考核根据《工程部提成工资计提安排方法》执行，部门治理业绩根据以下资料进展考核。

(1)月度规划重点工作(40分)

由公司考评小组对公司核定的工程部月度规划重点工作完成情景进展考核。

(2)效劳指标(30分)

由公司考评小组根据公司确定的“物业治理效劳标准”对工程部进展抽查、评分。

(3)治理指标(20分)

由公司考评小组从公司财务指标、客户指标、根底治理指标、学习改善指标四方面进展考核。

(4)月度规划准时性与编制质量(10分)

根据《公司规划治理方法》要求，对月度规划编制的时效性进展考核，由公司人力资源部每月负责供应。

以上对工程部考核资料详见《工程部月度绩效考核表》(附件1)

2、对职能部门专业公司考核资料

(1)月度规划重点工作(40分)

由公司考评小组对职能部门专业公司月度规划重点工作完成情景进展考核。

(2)日常工作(40分)

由公司考评小组将职能部门专业公司日常各项工作列成各项量化指标，每月对其进展抽查、评分。

(3)临时工作(10分)

当月公司领导或公司突发大事临时安排给部门的重要工作，如当月部门无临时工作，分值列入日常工作范围。

(4)月度规划准时性与编制质量(10分)

根据《公司规划治理方法》要求，对月度规划编制的时效性进展考核，由公司人力资源部每月负责供应。

以上对职能部门专业公司考核资料详见《职能部门专业公司月度绩效考核表》(附件2)

(三)考核结果与绩效工资总额计算

1、考核结果与部门绩效工资总额兑现的计算系数

绩效成绩区间对应绩效工资系数

分数971。1

93≤分数≤971

90≤分数930.95

87≤分数900.9

84≤分数870.85

81≤分数840.8

78≤分数810.75

75≤分数780.7

72≤分数750.65

69≤分数72

分数69

级名称0.60.5对应绩效分数区间对应绩效工资系数优秀

良好

达标

待改善

不合格分数9585≤分数≤9575≤分数8560≤分数75分数601.110.9按实际分数对应系数

2023年hse绩效考核治理制度hse绩效治理根据过程性指标篇二

第一局部总则

第一条：目的

1、通过绩效考核，传递组织目标和压力，促使员工提高工作绩效，到达“培育员工、提高员工的工作力量、订正员工偏差、使之更好地为公司效劳，到达公司与个人之间的双赢”的目的。

2、加强公司的规划性，改善组织的治理过程，促进治理的科学化、标准化。

3、客观、公正地评价员工的绩效和奉献，为薪资调整、绩效薪资发放、职务晋升等人事决策和组织员工培训供应依据。

4、反应员工的绩效表现，加强过程治理，强化各级治理者的治理责任，促进其指导、帮忙、约束与鼓励下属。

5、月度绩效考核主要目的在于：通过对1个月内工作规划安排和任务完成状况进展考核，全面评价员工的工作业绩，为员工绩效工资供应必要的依据，也为人力资源部门(目前隶属于综合治理部)对员工的晋升、降职、解聘和岗位调整供应依据，从而有效提升公司整体绩效。

6、年中考核目的：总结前半年工作业绩，修订工作误差，评估半年工作目标达成率，为下半年目标调整及人力资源策略制订供应依据。

7、年终考核目的：评价年度员工和部门工作绩效，为年终奖金发放，工作效率，岗位目标执行、人事调整政策评价供应依据。

其次条：理念

1、以目标规划为根底，以关键业绩量标准/指标对绩效进展考核，强调绩效的达成。

2、以绩效的提高为目标。

3、强调绩效治理过程，而不是简洁的结果评判。

第三条：考核原则

1、相对全都性：在一段连续时间内，考核的内容和标准不能有较大的变化，至少应保持在1年内考核的方法具有全都性。另外，在必要的时候，基于适当的缘由可对考核的详细指标及权重安排做相应的调整。

2、客观性：考核要客观地反映员工的实际工作状况，避开由于光环效应，亲近、偏见等带来误差。

3、公正性：对同一职类员工使用一样的考核标准，限度地防止评估结果的不全都性和偏见性。

4、公开性：每位员工都必需清晰体系是如何运作的，考核结果员工应签名，有意见可表述、申诉，无签名考核结果同样有效。

5、保密性：主管及被考核者不能将考核结果泄露给第三方(公司绩效考核治理必要的参加者除外)。

6、治理人员主导性：公司各级治理人员要正确熟悉绩效考核体系在员工治理中所起的作用，假如大局部人把实施本体系作为一个负担，则考核制度要做出相应修改。

第四条：适用范围

本制度适用于公司全部正式和试用员工。考核对象详细分为：高层治理人员(包括总经理、企业进展委员会、各部门部长等)、主管类治理人员、行政事务、销售营销、市场部、技术、财务、操作工等各类人员。

其次局部考核规程

第五条：考核要素

1、年度经营目标规划及月度工作关键业绩指标达成状况

2、公司各项规章制度执行状况

3、综合治理部供应的员工着装仪表标准、办公秩序治理考核标准、环境卫生治理考核标准、行政违纪记录和岗位违纪记录

4、按iso9000体系要求，相关程序及规定执行状况

5、被考核者的上级主管人员供应的月度工作关键业绩指标工作记录

6、作业指导书

7、其他依据

第六条：考核责任

1、原则上实行自评、直接上级主考、部门穿插互评、人力资源主办复核相结合的多级考评体制。

2、直接上级和被考核者共同担当考核责任。被考核者作为一级考核者进展自评，直接上级作为二级考核者进展主评;部门穿插考评作为三级考核，人力资源主办及被考核者所在部门负责人对考核结果负有监视、指导责任，按月度工作关键业绩指标工作记录确保两级考核者之间考核结果的公正、客观性。部门负责人及以上治理人员、总经理助理的工作由总经理负责考核。

3、年中、年终考核由公司成立考核领导小组组织实施，小组成员为表达公正、公正、公开原则由员工代表，职能部门负责人、治理者代表等组成，详细成员由经理办公会打算，人数应为奇数，最少3人，最多7人。

4、依据公司员工工作性质的不同，划分为四大类，分别实行不同的考评方式如表1所示。

表1考核方式表

类型适用范围考核特征考核周期

a类：各部部长及以上治理人员总经理、副总经理、部门部长基于策略目标实现的关键业绩指标考核月度考核、年中、年终考核

b类：主管类治理人员主管会计、总工艺师、人力资源专员、各组组长、调度员基于关键业绩指标的落实及规划完成状况的考核，职责履行、制度执行力月度考核、年中、年终考核

c类：一般员工及计时工人出纳、副组长、司机、门卫、炊事员、仓管员、质检员、技术员、模具治理员、营销员、业务助理是否完成关键业绩指标及规划完成状况的考核，职责履行、制度执行力月度考核、年中、年终考核

d类：计件工人计件工人责任范围内合格产品的件数为主要依据月度考核、年中、年终考核

第七条：考核责权

1、人力资源部门：

(1)负责制定及定期修订绩效考核方案并报总经理批准

(2)负责组织绩效考核工作

(3)负责培训参加考核各级治理人员

(4)负责监视及掌握考核工作的全过程

(5)考评分的汇总和考核资料的归档

(6)考核结果与薪资挂钩，计算并报批实施

(7)办理考核领导小组托付的相关工作

2、一级考核者(员工本人)和二级考核者(员工直接上级)

(1)了解考核的程序及方法

(2)确保考核的公正、公正

(3)对责任范围内的直线下级进展考核

(4)考核后对被考核者进展具体的工作指导和辅导

3、由人力资源主办会同被考核者所在部门的负责人严格审核考核表及工作规划(关键业绩指标及满足度指标)的真实性，确保考核结果的公正、公正

(1)严厉处理违反考核宗旨，以权牟私的个人

(2)负责考核工作的整体性和准时性，并有规划地按公司战略规划和年度工作目标、年度经营目标推行新的考核体系。

4、绩效考核领导小组负责：

(1)拟定相关考核细则报总经理批准，负责年中、年终考核方案的组织执行

(2)考核工作的柔性调控和协调.

(3)重大申诉、投诉考核大事的处理。

第八条：考核权限

每位员工由自己进展自考，直接上级进展主考，部门穿插互评帮助考核，人力资源主办会同被考核者所在部门的负责人进展审核，绩效考核领导小组对考核全过程进展指导、监视并负最终审核责任。人力资源主办由总经理、部门所在负责人主考，企业进展委员会主任、部门负责人由总经理主考。

第九条：申诉

1、各类考评完毕后，被考核者有权了解自己的考评结果，考核者有向被考核者通知说明考核结果的义务。

2、被考核者如对考评结果存有异议，应首先通过沟通方式解决。解决不了时，有权向人力资源主办进展申诉，人力资源主办应准时联系申诉人的直接上级所在的主管部门进展复议并在一周内赐予明确答复：假如被考核者对申诉处理仍有异议，可以向考核领导小组提出申诉，由考核领导小组负责进展最终复议。

第三局部各类人员考核的详细实施

一、月度绩效考核

月度绩效考核适用于公司a、b、c、d级全部员工。a级治理人员的浮动月薪系数、b级和c级员工的绩效月薪系数、d级员工的计件工资实际发放额由月度绩效考核的结果确定。

(一)月度绩效考核的实施

月度考核分为员工自评和直接上级考评两个环节，考核依据是员工的当月工作表现和实际工作业绩，详细指标参见《武汉弘元金属制品有限责任公司关键业绩指标考核汇总表》(以下简称考核表)。考核表中，若局部岗位的当月考核不涉及到某项详细指标，则该工程评分按其明细分值的总分值计算。

1、员工自评

员工依据本岗位的考核表给自己评分，员工应仔细、严厉、客观地进展自评打分，员工自评是员工自省和反映真实自我的重要时机，也是直接上级考评的依据之一。

2、直接上级考核

直接上级依据员工的当月表现和实际工作业绩给员工进展评分，直接上级应本着对事不对人的客观态度对下级进展评分。为避开对下级可能存在的信息失真，在评分时应适当参照员工的自评状况。

3、人力资源主办会同部门负责人复核

员工自评和直接上级评分后，人力资源主办会同部门负责人要进展最终的把关复核，防止人为因素影响考评的客观性。

人力资源主办会同部门负责人复核无异议后，将本部门员工考核表交综合治理部人力资源主办按以下权重汇总计算：

各员工的最终得分=员工自评分x20%+直接上级考评分x80%

(二)考核结果与系数的换算

1、a级治理人员的浮动月薪系数、b级和c级员工的绩效月薪系数直接参照各员工的最终得分确定：

系数=员工的最终得分÷100

(如：某员工的最终得分为85分，则系数为0.85)

a级治理人员的浮动月薪=浮动月薪基数×系数

b、c级员工的绩效月薪=绩效月薪基数×系数

2、d级员工依据以上系数核发计件工资额

计件工资额=按产量定额任务完成后的工资(定额×个人完成产量)×系数

a类治理人员

第十条a类治理人员考核适用对象

1、总经理、副总经理、部门部长

2、考核周期：月度考核和年中、年终考核相结合。每月进展一次月度考核，每半年进展部门、员工半年度绩效考核。

3、考核内容：

(1)主要考核业绩(客观表现)和满足度(主观表现)。

(2)业绩指标是结合企业总体目标分解到本部门后的关键业绩指标，占考核权重的75%。

(3)满足度指标占考核权重的25%，包括上级满足度和内部客户满足度，上级满足度是指上级对下级态度、力量和帮助职责(业绩类指标以外的根本职责)完成状况的综合评价;内部客户满足度是指本企业的内部关联效劳对象针对相关目标完成效劳质量和效劳态度的评价。

第十一条考核程序

1、每考核期末，a类治理人员需依据公司的经营策略和经营规划、本部门的策略和规划，结合考核要素向公司提出下一考核期本系统、本部门的策略重点、策略执行方式、关键业绩指标和指标值(或指标达成状况描述)以及治理改良规划。

2、被考核者应同直接上级沟通，就以上内容进展争论、主议和审定。

3、被考核者与直接主管对此达成共识后，由被考核者将确认的考核内容填入“a类治理人员月度绩效考核表、a类治理人员半年度绩效考核表”中的各项指标栏内。

4、在考核周期内，如被考核者发觉业务进展的内外环境发生重大变化，可以申请对原定的工作目标进展阶段性调整，经直接主管同意后，可重新制作月度绩效考核表、或半年度绩效考核表，并和原表放在一起以作对比。

5、考核期末，被考核者按工作目标完成状况对考核表的各项考核指标进展自评打分。

6、被考核者本人对关键考核指标完成状况进展说明，由考核者依据目标达成状况和述职状况对被考核者进展评价打分。

7、依据自评得分和直接上级考评得分综合计算最终考核得分并评定等级。假如被考核者不同意考核结果，可以按规定由考核小组复核。

b类人员考核

第十二条考核对象

本制度中，b类人员主要包括部门主管包括主管会计、总工艺师、人力资源专员、各组组长、调度员

第十三条评价周期

考核周期实行月度考核，按月度和半年度、年终考核相结合。

第十四条月度记录

公司b类人员的考核以部门各岗位的月度绩效考核表为准，公司各部门应结合部门实际状况，制定本部门各b类人员岗位的月度绩效考核表。直接主管依据月度考核表中的关键绩效指标每月对下属进展一次考核记录，对下属的关键业绩指标工作状况进展分析与总结，准时指出下属工作中的问题，帮忙下属改良工作。记录员工绩效完成状况及现实表现状况。

第十五条考核内容

1、对b类人员的考核主要是基于责任范围内的关键业绩指标和满足度指标的落实和规划完成状况。

2、关键业绩指标是结合本部门目标分解到本人责任范围内的关键业绩指标，占考核权重的75%。

3、满足度指标占考核权重的25%，包括上级满足度和内部客户满足度，上级满足度是指上级对下级态度，力量和帮助职责(业绩类指标以外的根本职责)完成状况的综合评价;内部客户满足度是指本企业的内部效劳对象针对相关业务效劳质量和效劳态度的评价。

4、销售部门考核以公司下达的营销目标为关键业绩指标，考核内容由销售额，回款率及市场开发满足度为关键业绩指标和满足度指标的落实与规划完成状况。

第十六条绩效治理过程

1、绩效规划。考核期初，被考核人和直接上级在总结上期绩效的前提下，结合当前的工作重点，以关键业绩指标体系为指引，经充分沟通，共同确定本期的工作规划与目标。每个目标或标准遵循smart原则，即“详细、可衡量、可到达、以结果为导向以准时间性”的原则。

2、绩效辅导。规划的实施过程是考核者与被考核者共同实现目标的过程，上一级主管有责任辅导与帮忙下属改良工作方法，提高工作技能;下属有责任向上一级汇报工作进展状况，并就工作问题求助于上级。

3、在此根底上确认下期工作规划与目标。由被考核者和考核者共同确认考核结果。被考评者如对考核者的考核评价结果有异议、经沟通未取得共识时，可以按规定向人力资源主办申诉。

c类人员考核

第十七条适用对象

本制度中，c类人员包括出纳、副组长、司机、门卫、炊事员、仓管员、质检员、技术员、模具治理员、营销员、业务助理

第十八条评价周期

对c类人员的考核主要是月度考核，但每月都应有相应的评定记录，同时参加年中、年终绩效考核。

第十九条考核内容

1、对c类人员的考核主要是本岗位的关键业绩指标和满足度指标的落实和规划完成状况。

2、关键业绩指标是结合本部门目标分解到本岗位的关键业绩指标，占考核权重的75%。

3、满足度指标占考核权重的25%，包括上级满足度和团队、同事满足度，上级满足度是指上级对下级态度，力量和帮助职责(业绩类指标以外的根本职责)完成状况的综合评价;团队、同事满足度是指本企业与工作相关的其他团队成员对其合作精神和工作力量的评价。

d类人员考核

其次十条适用对象

本制度中，d类人员主要指计件工人

其次十一条评价周期

对d类人员的考核主要是月度考核，但每天都应有相应的评定记录。同时参加公司年中、年终统一考核。

其次十二条考核内容

1、对d类人员的考核主要是在公司下达生产规划产量定额内本岗位的关键业绩指标和满足度指标的落实和规划完成状况。

2、关键业绩指标主要是记件工人当月完成的产量、质量及本钱掌握，其次考虑安全文明生产的状况，共占考核权重的90%(其中产量、质量和本钱的权重占80%以上)。

3、满足度指标占考核权重的10%，包括上级满足度和团队、同事满足度，上级满足度是指上级对下级态度，力量和帮助职责(业绩类指标以外的根本职责)完成状况的综合评价;团队、同事满足度是指本企业与工作相关的其他团队成员对其合作精神和工作力量的评价。

4、详细考核方法由质量检验员每月统计每人产量及完成状况，经组长与调度员核定定额报生产治理部部长核准，由人力资源主办复核计算考核结果，报总经理批准作为核算依据。

其次十三条月度绩效考核工作流程

当月5日前

次月1日

次月2-3日次月4日次月5日

其次十四条年中、年度绩效考核流程

1、公司绩效考核领导小组对公司总部、各部门及部门负责人及其所管下属员工的半年、年度绩效进展统一考核。

2、对公司总部和各部门的考核直接由绩效考核领导小组负责进展，考核程序是首先员工自评、部门自评，部门穿插互评，然后由绩效考核领导小组考评。

3、部门半年度绩效考核在每年7月1-4号、年终考核在次年1月4-10号进展。

其次十五条考核审核程序

表2考核审核程序表

职务被考核者直接上级人力资源主办会同部门负责人绩效考核领导小组

a类人员自评主考——复核、全程监视、指导

b类人员自评主考复核全程监视、指导

c、d类人员自评主考复核全程监视、指导

四局部考核结果及运用

其次十二条考核等级

考核等级主要是对员工绩效进展综合评价的.结论。考核a(优秀)、b(良好)、c(合格)、d(不合格)

表3考核等级表

平均分值59分及以下60-69分70-7980-89分90及以上

等级不合格差合格良好优秀

其次十三条考核比例的掌握

本制度在原则上规定的考核等级分布比例如下表所示：

表4考核比例掌握表

考核等级不合格差合格良好优秀

掌握比例5%25%40%25%5%

其次十四条考核结果的运用

考核结果将作为工资、奖金、职务晋升(降)、任职资格等级调整、员工培训安排的重要依据，现薪资中的绩效月薪、奖金局部按考核分数换算后的系数发放。

奖惩措施

1、对半年度(岗位)绩效等级“不合格”人员，予以辞退。

2、对半年度(岗位)绩效等级“差”人员，其岗位工资在本岗位内降低一档次，岗位工资已经是最低档次者(包括计件工资工人的岗位工资)在原标准的根底上降低10%。连续两个半年度(岗位)绩效等级“差”者，予以辞退。

3、对半年度(岗位)绩效等级“合格”人员，其岗位工资不变，连续两个半年度(岗位)绩效等级“合格”者，其岗位工资在本岗位内降低一档次，岗位工资已经是最低档次者(包括计件工资工人的岗位工资)在原标准的根底上降低10%。

4、对半年度(岗位)绩效等级“良好”人员，其岗位工资不变，连续两个半年度(岗位)绩效等级“良好”，且其所在部门当次“部门半年度绩效等级”在“良好”及以上者，其岗位工资在本岗位内上升一档次，岗位工资已经是档次者(包括计件工资工人的岗位工资)在原标准的根底上上升10%。

5、对半年度(岗位)绩效等级“优秀”，且其所在部门当次“部门半年度绩效等级”在“良好”及以上者，其岗位工资在本岗位内上升一档次并发给荣誉证书，授予“优秀团队”称号。连续两个半年度“优秀”，且其所在部门连续两次“部门半年度绩效等级”在“良好”及以上者，经部门穿插互评和总经理办公会争论，对不宜晋升职务者，由总经理办公会打算赐予团队一次性20__-5000元的特别物质嘉奖。对半年度(岗位)绩效等级“优秀”，但其所在部门当次“部门半年度绩效等级”未能到达“良好”及以上者，仅给该岗位任职者颁发荣誉证书。

6、对“部门半年年度绩效等级”为“优秀”的部门，由总经理办公会打算赐予该部门一次性3000-8000元的部门团队奖金，由部门负责人自主嘉奖部门内表现突出的员工。

注1：d类人员参照上述2-5条的升降标准，每次调整的幅度为计件工资标准的10%;

注2：员工连续两次调升岗位工资档次的时间间隔不得少于1年，即前一个半年度已调升岗位工资档次，其次个半年度又符合调升岗位工资档次者，其次个半年度不调升岗位工资档次，改为(依据详细岗位)赐予一次性500元的嘉奖。

7、对员工自评主动放弃者，自评得分为零，连续二次不参加自评则作“不合格”处理，对考核主管有意不公正考核或因个人恩怨考核时应取消该项考核结果。被考核者为考核小组成员时应回避。

8、半年度(岗位)绩效得分的计算

a类人员半年度(岗位)绩效得分=月度(岗位)绩效得分的1/6x50%+年中或年终(岗位)绩效得分x25%+年中或年终部门绩效得分x25%

b类人员半年度(岗位)绩效得分=月度(岗位)绩效得分的1/6x60%+年中或年终(岗位)绩效得分x20%+年中或年终部门绩效得分x20%

c类人员半年度(岗位)绩效得分=月度(岗位)绩效得分的1/6x70%+年中或年终(岗位)绩效得分x30%

d类人员半年度(岗位)绩效得分=月度(岗位)绩效得分的1/6x80%+年中或年终(岗位)绩效得分x20%

上述各类人员的半年度绩效得分参照表3归入相应的考核等级。

第五局部附则

其次十五条解释权

本制度的解释说明权属公司综合治理部。

其次十六条实施细则

本制度未尽事宜及相关实施细则，由公司综合治理部与各部门共同补充，由总经理核准后实施。公司依据此治理制度规定，拟定员工考核方法。

其次十七条修改、废除权

本制度的最终打算、修改和废除权属公司。

其次十八条实施时间

本制度的实施时间为2022年7月1日

2023年hse绩效考核治理制度hse绩效治理根据过程性指标篇三

为进一步标准薪酬治理，充分发挥工资的鼓励与导向作用，进一步发挥监视、检查、管控等职能作用，充分表达“多劳多得”的指导思想。提高公司生产经营治理水平，创立一套有效的考核评估机制，对各部门工作要求和目标的完成情景进展有效的考核、评估、跟进和掌握，特制定绩效考核治理方法。

一、指导思想

(一)确保公司、各部门和个人的目标完全全都，提高公司科室整体治理本领和效劳水平。

(二)进一步调动公司各部门员工的工作进取性，优质效劳于各部门实际工作，特别是为区队以及职工做好效劳工作。

(三)将绩效治理纳入公司日常治理工作，促进绩效治理工作成为公司重要的科学治理工具。

二、适用范围

适用于公司全部各级治理和技术人员。

三、绩效考核根本原则

(一)逐级考核原则：直接上级负责对直接下级考核。

(二)动态治理原则：依据公司进展阶段及实际情景，准时修改完善绩效考核指标。

(三)科学量化原则：以考核双方事先达成全都的绩效指标或工作规划和实际完成情景为依据进展考核，绩效指标要做到详细量化，尽量削减主观因素的影响。

(四)民主公开原则：考核指标确实立、绩效指标的辅导实施、绩效考核和结果反应及应用，均应表达民主公正。

四、组织领导及分工

(一)公司成立绩效考核治理领导小组，全面负责绩效考核的领导、监视、检查和指导工作。

组长：

副组长：其他公司领导

成员：各部门负责人

(二)绩效考核治理领导小组下设办公室，办公室设在企管部，办公室主任由企管部长兼任。办公室人员由企管部人力资源治理人员组成。

(三)绩效治理分工

为使绩效治理工作标准、有效运行，制定以下分工：

1、各部门正职

(1)确定本部门绩效指标规划。

(2)分解部门绩效指标，与部门员工共同制定《员工绩效评价表》。

(3)定期组织对部门其他员工进展绩效考核，并按时将考核结果报绩效考核治理办公室。

2、绩效考核治理办公室主要负以下职责

(1)制定和完善公司绩效治理制度，审核、确定各部门绩效考核指标，并组织实施绩效考核。

(2)供应与绩效治理相关的参考资料、表格等工具，开展培训与询问。

(3)对各部门绩效治理实施过程进展监视和审核。

(4)对绩效申诉大事进展复核和处理。

(5)将绩效考核结果运用到公司治理的各个环节中去，为领导供应重要决策性依据。

五、绩效考核资料

绩效考核分为对部门的考核和对员工的考核，考核实行百分制。

(一)对部门的考核

考核资料为主要工作目标。主要工作目标完成情景以当期《部门绩效评价表》成绩为准。对于超定员使用人员的部门，绩效考核成绩不超过80分。

(二)对员工的考核

1、对各部门正副职的考核

对正职的考核资料就是所在部门的绩效指标，部门绩效指标以本部门主要工作目标考核得分为准。

2、对部门其他人员的考核

对部门其他人员的考核资料为个人业绩考核，个人业绩考核以当期《员工绩效评价表》成绩为准。

3、对部门有兼职人员的考核

对有兼职人员的考核资料以主要任职任务作为个人业绩考核工程，兼职工程可作为考核的加分项，详细加分分值依据工作任务的重要程度，由绩效考核办公室依据参考分值提出指导意见，经过绩效考核治理领导小组班子开会经过后执行。

六、绩效考核等级划分及含义

绩效考核依据结果共划分为a、b、c、d、e五个等级，各等级详细含义见下表，考核等级依据要求均实行强制正态分布。

七、绩效治理实施流程

(一)绩效指标规划确认

1、每年初各部门将本部门绩效指标规划报绩效考核治理办公室，由绩效考核治理办公室确定绩效指标规划。

2、部门绩效指标规划的调整，须在季度的第一个月向绩效考核治理办公室递交申请，经公司批准后执行。

3、其他员工的绩效工作规划调整需与科室负责人沟通对《员工绩效评价表》的资料进展变更。

(二)工作过程辅导、面谈

执行工作任务过程中应坚持开放性沟通，考核者要留意了解被考核者日常工作中的进展与缺乏，规划执行过程中的困难，需要的支持与资源，帮助被考核者寻求解决问题的方法。

(三)绩效信息收集

各部门(含正职)绩效信息由公司绩效考核办公室统一组织收集，其他员工绩效信息由各部门负责供应。

(四)绩效考核与结果反应

1、部门(含正职)绩效考核的详细安排由绩效考核办公室负责通知、实施，考核完毕后的7个工作日内完成考核结果的整理和汇总。

2、各部门对本部门其他员工按期进展绩效考核，在每个考核期完毕的7个工作日内，将考核结果进展整理和汇总后报送绩效考核办公室。

3、在绩效考核完毕后，绩效考核办公室对绩效考核结果进展汇总与整理，经绩效考核治理领导小组审批，反应给各部门。

(五)绩效申诉

1、如考核者与被考核者对绩效结果不能达成全都，被考核者能够在知悉绩效结果后的2个工作日内向绩效考核治理领导小组提交《员工绩效申诉表》提出申诉。

2、被考核者提出申诉的5个工作日内，绩效考核治理领导小组会同申诉者上级领导对绩效结果进展复核，复核结果为最终绩效结果。

八、考核周期

每季度考核一次。绩效工资每月可先按基数的90%预支，待考核后多退少补。

九、绩效结果的应用

(一)部门绩效考核结果与本部门正副职的绩效工资挂钩。部门绩效考核等级与绩效系数对应关系为：

(二)员工绩效考核结果与各级治理员工的绩效工资挂钩。员工绩效等级与绩效系数对应关系为：

(三)绩效考核结果实行强制分布在3个绩效等级以上，科室其他员工人数低于3人(含3人)时可不进展强制分布，但要以b、c级为主进展考核分布，消失a级的要经绩效考核治理领导小组审定。

(四)各类人员的绩效考核结果同时作为单项嘉奖、岗位调整、晋升、人才储藏和干部任免等人力资源决策的主要依据。

十、绩效工资的核算

(一)部门正副职绩效工资=绩效工资基数×公司效益系数×部门绩效系数。

其他员工绩效工资=绩效工资基数×公司效益系数×部门绩效系数×个人绩效系数。

公司效益系数：依据公司当期营业收入、利润、产能等完成情景由公司确定。

(二)公司部门副职主持全面行政工作的，岗位工资执行副职的标准，绩效工资执行相应正职的标准。

(三)绩效工资由公司人力资源部门造表，经公司领导批准后发放。

十一、其它

(一)参加考核的部门必需在规定时间内协作完成考核工作，无特别缘由不得拖延，否则扣罚部门负责人、考核职责人该考核期5%的绩效工资。

(二)参加考核的人员必需勤勉尽责，严厉仔细，实事求是。一旦发觉考核人员敷衍了事、弄虚作假、泄露隐秘，致使考核结果严峻失真或造成不良影响，公司将予以严厉处理。

(三)人员有兼职的，需要备注清晰哪些工作为兼职，

然后绩效考核小组根据定员核准是否属于兼职后进展考核。

2023年hse绩效考核治理制度hse绩效治理根据过程性指标篇四

为加强学院内部治理，充分调动机关处室干部职工和教学院部教师的工作主动性、进取性，激发院内各单位的工作活力，强化全院教职工工作职责心，提高工作效率和教育教学质量，打算建立客观公正的考核评价机制。依据有关法规、文件精神，在专家审定的根底上制订本方法。本方法所指绩效考核是指经过对被考核部门的工作实绩进展考察、核实，其结果作为对相关部门进展奖罚的依据。

一、考核的根本原则

(一)阳光操作的原则

(二)注意实绩和效率的原则

(三)奖罚兑现的原则

二、考核的范围和分块

(一)考核范围考核的范围是院属各教学院部和各机关处室(包括党群工作部门)。院领导班子的绩效考核，按干部治理权限遵照上级有关规定和文件精神执行。院绩效考核办的绩效考核由院绩效考核领导小组实施。

(二)考核分块依据工作的属性和特点将考核部门分为以下两大块：

1.机关处室依据其工作性质分为两类：一类为有详细治理、经济目标的部门，包括党政办公室、人事处、计财处、教务处、学生工作处、科研处、招生与就业处、国资处、后勤处、后勤保卫二处、保卫处、连续教育学院、图书馆。二类为党务、群团部门，包括纪检监察审计室、组织宣传部、离退休工作办公室、工会、团委。

2.教学院部。包括工学院、商学院、护理学院、医技学院、公共(思政)课部。

3.“一把手”考核将依据工作属性和职能将考核对象分为处室负责人，二级学院院长，党总支书记三类。

三、考核资料

(一)机关处室

机关处室绩效考核根据定量和定性相结合的原则考核工作实绩，实行绩效考核目标考评和师生公认测评两种方式进展考核。其中绩效考核目标由党政“一把手”工作目标(含专项工作任务)、紧扣学院要求的机关处室工作思路、各机关处室日常工作职责三局部组成。

1、党政“一把手”工作目标完成情景(含专项工作任务)此项考核依据院组织宣传部制定的《湘潭职业技术学院处室部门、二级学院党政“一把手”年度考核工作方案》执行，一年必需。

2、机关处室工作思路和处室日常工作职责目标完成情景此项考核依据学院党政年度工作思路和本部门工作职能确定，一年必需。

以上考核目标确实定要做到科学合理、贴合实际、操作性强，各类指标应尽量数据化。

3、师生公认测评情景测评资料包括教职工与学生满足度、领导满足度。主要测评处室履行职责与转变职能、效劳质量与办事效率、工作实绩与办事效果、公正与廉洁等四个方面测评，测评与党政“一把手”考核同时进展。

(二)教学院部

教学院部绩效考核包括教学科研和思想政治等全面工作的考核，详细资料包含党政“一把手”工作目标(含专项工作任务)、紧扣学院要求的教学院部工作思路及院职能处室对教学院部下达的工作任务三局部。其考核方式与机关处室一样。

四、计分标准

(一)机关处室考核总分值100分，即党政“一把手”考核情景占30分，“工作思路”目标完成情景占50分，日常工作职责目标完成情景占20分。

(二)教学院部考核总分值100分，党政“一把手”工作考核情景占30分，工作思路及职能处室对教学院部下达的工作任务考核情景占70分。

(三)加分与减分对做出突出奉献的机关处室和教学院部酌情加分，最多加15分;对消失重大失误或严峻问题的部门酌情减分，最多减10分。加减分项将在包括党政“一把手”考核在内的各部门考核目标中分设并考评。

机关处室和教学院部绩效考核的详细资料和记分标准分别见《机关处室绩效考核实施细则》和《教学院部绩效考核实施细则》。

五、考核方式和考核结果定等

(一)考核方式采纳分类考核方式，分一类处室、二类处室、一类院部、二类院局部别进展考核。注意常态考核与年终考核相结合，将日常检查的情景作为年终考核的依据，年终考核时，院绩效考核工作组和绩效考核办公室采纳听取汇报、现场查看、查原始资料、召开座谈会、问卷调查、民主测评、个别访谈、网上评议评比等方法，综合被考核部门的全部考核资料得分及加减分，计算出被考核部门的最终得分。

(二)考核结果定等

在分类考核的根底上，结合学校网上评议评定情景，分别确定一、二、三等。

1、一等部门。

(1)一等部门确实定：将一类处室得分排行在前四位且不少于90分、二类处室得分排行在前二位且不少于90分、院部得分排行在前二位且不少于95分列为一等部门候选。结合全院教职工年底参与的多渠道评议，经学院绩效考核领导小组审定、院党委审批后确定。

(2)一等单位名额的追加：部门因被省级以上主管部门授予先进团体或作出突出奉献而加分(详见绩效考核加减分细则)成为一等部门时不占该类部门的一等名额。

(3)实行一票拒绝制：有以下情形之一的部门，不能确定为一等，相应地，在确定一等部门时，剔除这些部门的得分排行：

①综合治理消失严峻问题按上级有关规定应予惩罚的;

②违反规划生育条例的;

③部门工作人员受到党纪、政纪处分或法律追究的;

④给学院造成重大经济损失的;

⑤未完成院行政思路所列出的工作工程的;

⑥经过学院认定的其他严峻问题的。

2、三等部门：一类处室得分排行在最终两位且少于80分、二类处室得分排行在最终一位且少于80分、院部得分排行在最终一位且少于80分，确定为三等部门。

3、二等部门：除一等、三等部门外，其余确定为二等部门。

六、考核结果的运用

(一)考核结果与职工绩效工资挂钩。

1、机关处室从每月绩效工资中提留20%作为处室绩效考核经费，依据年终考核结果进展安排。

详细计算方法：年终考核结果为一等的机关处室，年终下拨的考核经费在原提留经费的根底上增加10%;年终考核结果为二等的机关处室，下拨的考核经费等于原提留经费，不增不减;年终考核结果为三等的机关处室，下拨的考核经费在原提留经费的根底上扣减10%。增加或扣减局部的经费如何分摊到个人，相关处室要制定内局部配方案，经院长办公会审定，报人事处汇总执行。

2、教学院部从全年划拨给各院部经费中提取20%作为院部绩效考核专项基金，依据年终考核结果进展安排。假设教学院部包括甲乙丙丁等院部，以甲院部为例，其考核专项基金安排计算公式为：

甲院部最终应得考核经费=甲院部考核得分×(甲院部全年划拨经费的20%÷100)×系数。

其中：系数=ba，a=甲院部考核得分×甲院部全年划拨经费的20%÷100+乙院部考核得分×乙院部全年划拨经费的20%÷100+……，b=学院划拨给教学院部经费的20%之和。

(二)考核结果可作为干部选拔任用的重要依据。连续两年考核被确定为一等的机关处室和教学院部，组织部门对其主要负责人在选拔任用时可作为参考依据。绩效考核被确定为三等的机关处室和教学院部，组织部门对其主要负责人实行警示(诫勉)，连续两年受到警示(诫勉)的，对部门的主要负责人按程序免去其领导职务。

(三)考核结果与人事部门年度考核评奖挂钩。在年度绩效考核中，当年优岗以上指标比例酌情向取得一等的部门倾斜。绩效考核确定为一等的部门，年度考核优岗比例可达22%，其主要负责人当年评定为优岗;绩效考核确定为二等的部门，年度考核优岗比例为13%;绩效考核确定为三等的部门，年度考核优岗比例为8%，其主要负责人当年不得评为优岗。

(四)考核结果用于确定考核专项评奖。对绩效考核确定为一等的部门，学院授予年度绩效考核先进单位的称号，并发放必需奖金。

七、组织领导

(一)成立学院绩效考核工作领导小组。

组长：...

副组长：...

成员：相关的其他院领导及部门负责人

领导小组的主要职责是：讨论和打算学院绩效考核工作中的重要事项，组织协调绩效考核工作中的有关问题，对被考核部门的考核结果进展审核，并将结果报院党委会议审定。

(二)领导小组下设绩效考核办公室(常设机构)和两个绩效考核工作组。

1、绩效考核办公室的主要职责是：

(1)草拟并修改学院绩效考核方法及实施细则。

(2)详细组织机关处室和教学院部绩效考核工作。

(3)综合考核督导信息，办好《考核督导通讯》。

(4)负责平常考核与教学督导组织工作，负责对院部教学督导组和学生督导通讯组工作指导。

(5)做好与考核、教学督查有关的调研工作。

(6)当好院领导参谋，完成院领导交办的其他工作。

2、绩效考核工作组的主要职责是：依据分组分别负责机关处室和教学院部年终绩效考核工作。

年终考核分组如下：(1)机关处室绩效考核工作组;(2)教学院部绩效考核工作组。

有关部门应进取协作仔细做好绩效考核工作。

八、工作步骤和程序

绩效考核每年一次，按以下步骤和程序进展：

(一)各处室提出绩效考核目标，院部做好工作规划，分管院领导审查，交院绩效考核办公室组织专家初审，再报请院党委审定，作为年终处室绩效考核目标的依据。此项工作3月份进展。

(二)院绩效考核办公室组织民意调查、测评，收集各类考核信息。此项工作12月份进展。

(三)院绩效考核办公室组织协调机关处室、教学院部两项绩效考核工作。此项工作次年1月完成。

(四)院绩效考核办公室综合考核测评情景，初定考核结果、等次和奖惩方案，报院党委审定。此项工作次年2月底前完成。

九、考核纪律

(一)在考核工作中，考核人员、考核对象、有关部门和人员必需严格遵守以下纪律：

1、不准弄虚作假，向考核组织供应虚假数据和情景。不准有意夸张、缩小、隐瞒、歪曲事实。

2、不准拉人情票，不准泄露测评信息。

3、绩效考核工作组成员在考核本人所在部门时，应实行回避制度。

(二)对违反上述规定的部门和人员，视其性质、情节轻重和造成的后果，进展批判教育或赐予纪律处分。

十、其他

本方法由院绩效考核办公室负责解释。

2023年hse绩效考核治理制度hse绩效治理根据过程性指标篇五

为客观公正地评价员工的绩效和奉献，更好地鼓励和挖掘员工的潜能，强化员工的竞争与职责意识，提高公司整体效能，表达奖优罚劣的用人原则。特制订《员工绩效考核制度》。

第一章总则

一、考核目的

根本目的：1、建立科学、有效的绩效治理机制，客观、公正地评价员工的绩效与奉献，实现公司整体绩效的放大和提升。

2、为公司员工奖惩带给参考依据。

3、作为公司成员提高竞争意识和职责意识的手段。

直接目的：考核结果将作为工资安排、业绩提成、任务奖金和岗位异动的参考。

二、考核范围

创业投资担保公司全部在职员工，包括：

1、公司总经理

2、副总经理

3、总经理助理

4、部门各部长

5、客户经理及后勤各岗位人员

三、考核原则

1、以提高员工绩效为导向，重奖轻罚原则;

2、以定量的业绩为依据，客观、公正、公正原则;

3、个人绩效目标与公司目标持续全都原则;

4、反应与提升的原则：即把考核的结果，准时反应，并对完成绩效的过程进展指导。

四、考核组织和职责

1、综合治理部依据公司指导思想，广泛征求意见，负责制订考核方法，并予以组织实施。

2、总经理及分管领导依据公司年度经营目标任务，给各业务部门安排年度及月度工作任务，并依据考核方法对各部门月度及年度详细完成业绩予以考核。

3、分管领导负责向总经理汇报考核状况并带给分析报告，并对存在的问题提出改善意见。

4、各业务部门负责人照实向财务部带给目标达成数据，财务部审核后报分管领导审批，最终报总经理批准签字执行。

5、分管领导对考核结果的完整、公正、合理性负责，总经理对考核结果负有监视职责。

其次章业务部门(前台)考核方法及奖惩操作方法

一、考核方法

以绩效为导向，对经营过程中可量化或可行为化的关键指标予以考核。

二、适用人员

前台各业务部门：包括大地拍卖公司、个贷部、融资担保部各部门、工程履约部(含各分公司及办事处)、投管公司。

三、考核周期：除大地拍卖公司及投管公司某些业务工程采纳年度考核外，其余部门均执行自然月度考核，季度兑现。

四、考核操作方法。

单位考核指标嘉奖方法惩罚方法

融资担保部(1-6部)融资收入每月从工资总额中提取10%-30%作为绩效工资，详细考核为：

1、完成月目标任务：

1)发放全额绩效工资;

2)享受实际保费收入提成;

2、完成年度目标任务：

1)按实际保费收入0.5%赐予嘉奖;

2)完成公司制订的年度总目标，月度所惩罚的绩效工资全额补发。

3、超额完成年度目标任务：

超出局部按2%赐予提成嘉奖。其中1%在年底赐予嘉奖，剩下1%在解保后赐予业绩嘉奖。每月从工资总额中提取10%-30%作为绩效工资，详细考核为：

1、未完成月目标任务，按实际业绩完成提成;

2、完成当月目标任务90%，发放本月绩效工资100%，完成当月目标任务80%，则发放本月绩效工资90%，以此类推。

3、连续三个月未完成目标任务且低于60%，调整岗位或降薪。

工程履约(含各分公司及办事处)保费收入每月从工资总额中提取10%-30%作为绩效工资，详细考核为：

1、完成月目标任务：

1)发放全额绩效工资;

2)实际到帐保费收入提成;

2、完成年度目标任务：

1)按实际保费收入3%赐予嘉奖。

2)完成公司制订的年度总目标，月度所惩罚的绩效工资全额补发。

3、超额完成年度目标任务：

各分公司和办事处，超出且实际到帐保费收入局部均在原提成比例根底之上增加5%赐予业绩提成嘉奖。每月从工资总额中提取10%-30%作为绩效工资，详细考核为：

1、未完成目标任务，按实际业绩完成提成;

2、完成当月目标任务90%，发放本月绩效工资100%，完成当月目标任务80%，则发放本月绩效工资90%，以此类推。

3、连续三个月未完成目标任务且低于60%，调整岗位或降薪。

个贷部保费收入治理人员及内控人员：每月从工资总额中提取10%-30%作为绩效工资，详细考核为：

1、完成月度目标任务：

1)发放全额绩效工资;

2)实际保费收入提成;

2、完成年度目标任务：

1)按实际保费收入2%赐予嘉奖;

2)完成公司制订的年度总目标，月度所惩罚的绩效工资全额补发。

3、超额完成年度目标任务：

超出局部按5%赐予业绩提成嘉奖。每月从工资总额中提取10%-30%作为绩效工资，详细考核为：

1、未完成月目标任务，按实际业绩完成提成;

2、完成当月目标任务90%，发放本月绩效工资100%，完成当月目标任务80%，则发放本月绩效工资90%，以此类推。

3、连续三个月未完成目标任务且低于60%，调整岗位或降薪。

个贷部业务员详细考核为：

1、完成目标任务，享受根本工资和业绩提成;

2、超额完成目标任务，除享受全额根本工资和业绩提成，还赐予以下嘉奖：每递增10万元，根本工资增加100元。1、未完成目标任务，无根本工资，按实际业绩提成。

2、连续三个月无业绩，公司临时冻结社保缴费，且由个人全额担当社保费用。

拍卖公司标的物金额及所收佣金的比例。每月从工资总额中提取10%-30%作为年度绩效工资，年底依据目标任务达成率予以考核发放，年底详细考核为：

1、完成年度目标任务：

1)一次性发放月度提取的全额绩效工资;

2)实际业绩提成;

3)按实际所收佣金____%赐予嘉奖。

2、超额完成年度目标任务：

超出部份按____%赐予业绩提成嘉奖。每月从工资总额中提取10%-30%作为年度目标考核工资，详细考核为：

1、未完成年度目标任务，按实际业绩完成提成;

2、完成年度目标任务90%，发放每月所提取全部绩效工资，完成年度目标任务80%，则发放绩效工资总额90%，以此类推

3、年度目标任务完成低于___%，调整岗位或降薪。

投管公司询问效劳收入、资金拆借业务收入及对外投资收益由于投管公司某些业务涉及年底考核，每月从工资总额中提取30%作为绩效工资，其中20%为月度指标考核，10%作为年底指标考核，详细方法如下：

月度指标考核(询问及资金拆借等)：

1、完成月度目标任务：

1)享受全额绩效工资;

2)实际业绩提成;

2、完成年度目标任务：

1)按3%赐予嘉奖。

2)完成公司制订的年度总目标，月度所惩罚的绩效工资全额补发。

3、超额完成年度目标任务：

超出部份按____%赐予业绩提成嘉奖。每月从工资总额中提取30%(月度考核指标20%+年度考核指标10%)作为绩效工资，详细考核为：

1、未完成目标任务，按实际业绩完成提成，本月绩效工资的发放与当月完成目标任务的比值成正比。如：完成目标任务90%，则享受绩效工资的90%，完成目标任务80%，则享受绩效工资80%，以此类推。

2、连续三个月未完成目标任务且低于40%，调整岗位或降薪。

关于年度考核指标：

1、未完成目标任务，按实际业绩提成。

完成目标任务90%，发放每月所提取全部绩效工资，完成目标任务80%，则发放每月所提取绩效工资总额90%，以此类推。

2023年hse绩效考核治理制度hse绩效治理根据过程性指标篇六

第1条绩效考核目的

1、绩效考核是在必需期间内科学、动态地衡量员工工作状况和效果的考核方式，透过制定有效、客观的考核标准，对员工进展评定，以进一步激发员工的专心性和制造性，提高员工工作效率和根本素养。

2、绩效考核使各级治理人员充分了解员工的工作状况，透过对员工在考核期内的工作业绩、态度以及潜力的评估，充分了解其工作绩效，并在此根底上制定相应的薪酬调整、股权鼓励、人事变动等鼓励手段。

第2条绩效考核作用

1、了解员工对组织的业绩奉献。

2、为员工的薪酬决策带给依据。

3、为员工的晋升、降职、调职和离职带给依据。

4、了解员工对培训工作的需要。

5、为人力资源部规划带给根底信息。

第3条绩效考核原则

1、公开的原则，即考核过程公开化、制度化。

2、客观性原则，即用事实标准说话，切忌带入个人主观因素或武断猜测。

3、反应的原则，即在考核完毕后，考核结果务必反应给被考核人，同时听取被考核人对考核结果的意见，对考核结果存在的问题做出合理解释或准时修正。

4、时限性原则，即绩效考核反映考核期内被考核人的综合状况，不溯及本考核期之前的行为，不能以考核期内被考核人局部表现代替其整体业绩。

第4条绩效考核时间安排

绩效考核包括月度绩效考核、季度绩效考核和年度绩效考核。

1、月度绩效考核适用于勤务系列、技术系列(不含副总工)、治理系列的主管人员(不含销售人员)。

2、季度绩效考核适用于副总工、各部门经理、副经理和主管(不含销售治理人员)。

3、年度考核:适用于本制度适用的全部人员。

第5条考核小组组成

1、组长由总经理担当，负责提出年度绩效考核总体要求。

2、副组长由分管人力资源副总经理担当，负责监视考核过程并负责处理考核中消失的突发大事。

3、执行组长(负责日常业务的执行)由人力资源部经理担当，负责组织安排各部门负责人为部门各岗位做绩效考核。

4、组员由其他高级治理人员担当，负责按时完成对直接下属的绩效考核，指导并监视本部门绩效考核工作的开展。

5、人力资源部作为办事机构，负责收集整理各部门考核结果并统一备案。

第6条考核小组职能

1、成立考核小组是为了组织、实施、监视绩效考核工作。

2、小组成员负责按时完成对适用于副总工、各部门经理、副经理和主管(不含销售治理人员)的绩效考核，指导并监视本部门绩效考核工作的开展，审查批准分管部门的考核结果。

3、考核小组不定期抽查部门考核结果，并针对不合理的考核结果准时提出推举并纠偏。

4、负责修正公司现有考核制度与考核实际状况可能存在的冲突，从而使绩效考核制度简明有效并易于操作，最终提高被考核人的工作业绩。

5、负责处理考核过程中被考核人的申诉工作，以确保绩效考核工作公正、公正、公开地开展。

2023年hse绩效考核治理制度hse绩效治理根据过程性指标篇七

(一)考核指标:

1、公司对销售人员的考核指标有:销售规划(数量)完成率、销售额增长率、销售价格持续率、销售费用、欠款回收率、访问胜利率、顾客意见发生率、新顾客开发率、老顾客持续率。

2、销售规划部依据生产、市场等因素负责制定每月销售人员的销售规划任务、网络开发建立任务等相关任务指标。

(二)考核频次:

1、月度考核，每月评分一次。

2、年度考核，公司于次年元月核算每一位销售员年度考核得分，即销售员年度考核得分=(销售人员该年度12个月度考核分之和)÷12、

3、每月8日前，销售公司将销售岗位人员(含区域经理)的考核表报送人力资源部。绩效考核治理制度。

(三)、考核细则:

月度考核得分=(日常工作考核得分×权重70%)+(出勤×权重30%)

出勤(百分制):权重30%

当月满勤100分，缺勤1天扣4分。(半天按1天计)

(四)区域经理的日常工作考核(100分):权重70%

1、月报(60分):月报的主要资料包括月工作总结、月工作规划和针对当地市场的状况提出合理化方案。

(1)月工作总结要求资料具体，字迹清晰，语句通顺;(20分)

(2)月工作规划要求思路清楚，资料具体，字迹清晰，语句通顺;(20分)

(3)依据当地的实际状况提出近期可操作性强的销售方案;(20分)

2、区域经理应针对销售业务员的周报，仔细审查，准时发觉问题并赐予指导。(10分)

3、区域经理应定期组织销售员培训，每月最少一次，要求培训资料具体记录。(10分)

4、区域经理应于每月30日前将月报上报到销售规划部，上报不准时。(10分)

5、区域经理有治理所在区域的销售业务员的职责。销售业务员因考核扣分较多的或违反公司规定情节严峻的，所在区域经理依据状况相应扣分。绩效考核治理制度。(10分)

注:如连续不上交材料者，视情节轻重赐予加倍扣分。

(五)销售员日常工作考核(百分制):权重70%

1、经销商的治理方面(30分)，消失以下状况，每项扣5分

(1)经销商终端日报(须在发生终端销售当日16:00前上报至各区域规划员)上报不准时;

(2)未完成每月的网络开发规划;

(3)终端用户存在问题，经销商未能准时解决;

(4)没有严格执行公司商务政策，对进货、销量、存货状况不了解;

(5)经销商消失特别问题未准时上报领导;

(6)各种返利表(在每月25日前上报销售规划部)不准时上报。

2、销售员治理方面(70分)

(1)周报(40分):仔细填写《周工作汇报表》，未按时交付、字迹潦草、难以识别等，此项不得分;

①上周工作总结(10分):务必照实填写，如发觉与所填资料不符的该项不得分;

②下周工作规划(10分):务必照实填写，如发觉与所填资料不符的该项不得分;

③大客户走访状况(10分):每周须走访2家以上，并对走访状况在周报上做具体记录，不得漏项。如连续走访同一家大客户将《客户访问纪实》一同上交，如不交者该项不得分;(每项扣3分，2项以上不填者该项不得分);

④客户访问纪实(10分):访问客户完毕后准时将走访的具体状况填写在《客户访问纪事》中以备日后查询;

(2)市场信息反应(5分):务必照实填写，如发觉与所填资料不符的该项不得分;

(3)产品质量问题反应(5分):仔细填写，要求做到准时有效;

(4)广告规划表(5分):每月13日前报给广告信息部，未按时交付、字迹潦草、难以识别等，每项扣2分;

(5)促销活动规划报告(5分):每月15日前提交到广告信息部，再报告中说明活动的时间、地点、资料、费用规划及预期效果。未按时交付、字迹潦草、难以识别等，每项扣2分;

(6)促销效果评价(5分):专心协作经销商做好促销活动，活动完毕后5日内提交活动总结报告，上报给广告信息部。照实际活动与上报规划不符、不按时提交活动资料的，每项扣2分;

(7)周转车辆治理(5分):销售员须严格遵守公司《周转车辆治理制度》。如发觉违反《周转车治理制度》中任何一项条款，该考核分数全部扣除。

注:如连续不上交材料者，视情节轻重赐予加倍扣分。

(六)、现场效劳代表日常考核(百分制):权重70%

1、现场区域效劳代表工作素养(10分):对本岗位业务技术能够娴熟把握10分，根本胜任的扣2分;没娴熟把握还需要他人帮助完成的扣4—10分，由现场治理组负责考核。

2、驻区现场区域效劳代表去向(10分):售后效劳部各职能部门、特约效劳中心反映在工作时间一次找不到扣2分，由此误事造成不良后果扣1—10(特别状况除外)，由现场治理组、函电组、索赔组、技术组、配件组负责考核。

3、用户投诉(10分):特约效劳中心效劳态度不好或效劳不准时，造成用户投诉升级的一次扣2—5分，引发媒体曝光造成恶劣影响的扣5—10分，严峻者直至下岗，由现场治理组、函电组负责考核。

4、特约效劳中心工作质量(20分):区域特约效劳中心索赔单填写无误的得10分，有空项但不影响核查的扣1—2分，工作质量较差影响索赔进度的扣5—10分，由索赔组负责考核;区域特约效劳中心按时提报配件选购规划的得10分，没按时提报规划但对三包效劳没造成不良影响的扣1—4分，没按时提报规划造成急调件频次多的扣3—5分。没按时提报规划并对三包效劳造成不良影响的扣5—10分，由配件组、函电组负责考核。

5、各地经销商意见(10分):对售前、售中、售后效劳满足得10分，一般得5分，较差不得分，由函电组负责考核。

6、走访报告，月工作规划、总结(10分):按时提报工作规划、工作总结表达清晰、全面得10分，有规划、总结但表达方面、简洁扣2—5分，无走访报告或月工作总结、规划不得分，由现场治理组负责考核。

7、内部培训(10分):无缺席，成绩优秀者得10分，缺席一次扣3分，由技术组负责考核。

8、效劳活动(10分):辖区内开展专项效劳活动，帮助组织保障有力并取得专心效果的得10分，能够使效劳活动较正常开展但效果不够抱负的扣1—3分，没能正常开展活动的扣5—10分，由现场治理组负责考核。

9、信息反应(10分):特别批量质量问题准时提报反应信息的得10分，不能按时提报质量信息的扣1—5分，由现场治理组、技术组考核。

10、特别考核工程(10分):每月的考核中，如发觉特约效劳中心虚填、虚报索赔单，发觉一次扣该区域现场代表10分，发觉两次扣该区域现场效劳代表30分，发觉两次或两次以上调离岗位。

(七)考核权限:

1、实行逐级考核原则。

2、销售员的考核由区域经理评分，由销售规划部负责考核汇总，销售副总经理初审，公司人力资源部复审。

3、区域经理的考核由公司销售规划部负责人评分，销售副总经理初审，公司人力资源部复审。

4、销售公司部长以上人员的考核由销售公司董事长(或授权人)考核。

(八)薪酬发放

1、销售员的考核得分将作为“每月薪资”、“年终奖金”、“调职”的依据。

2、月度薪酬=根底工资+规划完成率考核工资+日常工作考核工资+超规划奖金

其中:根底工资=工资总额×50%;

规划完成率考核工资=工资总额×35%×规划完成率;

日常工作考核工资=工资总额×15%×日常考核得分率。

销售人员工资考核方案详见《销售公司绩效考核方案》

注:销售人员其它福利待遇按公司相关规定执行。

2023年hse绩效考核治理制度hse绩效治理根据过程性指标篇八

第一条为建立良好的鼓励机制，充分发挥员工个人才能，不断提高工作效率，特制定本方法。

其次条本方法适用于公司全体员工。

第三条公司成立由公司高管人员及各部门负责人组成的考核小组，考核小组负有监视、协调和仲裁职能。人事部门为详细的执行部门。

第四条考核采纳100分制。考核结果分为五档，分别对应考核得分如下：优秀91-100分;良好81-90分;称职71-80分;根本称职60-70分;不称职59分(含59分)。

第五条员工的工作包括日常工作和例外工作。日常工作考核比重占80%，例外工作占20%。直接主管对本部门的工作进展安排，将各岗位的日常工作构成岗位职责，岗位职责是绩效考核的主要参考依据。部门主管依据各岗位职责，对所述工作确定权重分值。依据公司特点，除岗位职责的日常工作外，员工还有例外工作，董事长和总经理安排的工作(包括部门主管对下属员工安排的工作)，视为职责人的例外工作，列入绩效考核表，列入例外工作的绩效考核最多不超过四项。

第六条对于部