建筑企业薪酬管理存在的问题及对策

精品文档精心整理精品文档可编辑的精品文档建筑企业薪酬管理存在的问题及对策目录：1、建筑企业薪酬管理存在的问题及对策2、教育培训机构薪酬管理解决方案(完整版)河北工业大学课程论文2016年（秋季）学期课程名称：薪酬管理适用专业：劳动与社会保障学院：文法学院班级：社保132姓名：学号：成绩:建筑企业薪酬管理存在的问题及对策摘要:随着经济全球化进程的不断加深，建筑业市场向国内外开放程度不断加深。面对市场竞争进一步加剧的形势，建筑企业要想在激烈市场竞争中求得不断发展，就必须建立吸引，培养，使用和留住人才的机制，而薪酬体系则是人力资源管理机制的关键环节和重要内容，如何设计出具有竞争性，激励性和吸引力的薪酬体系对于建筑企业吸引和保留人才具有重要意义。关键词：建筑企业薪酬管理特点问题及对策薪酬体系设计一．前言薪酬管理对于每个企业都是非常重要的，每个企业都想要制定一套适用于本企业的薪酬管理体系。没有好的薪酬体系会导致企业员工的工作效率低下，不利于管理层发挥其最大的作用，甚至会带来许多负面影响。而建筑行业属于劳动密集型企业，对人力资源需求较大，在薪酬管理发方面，建筑企业在各自的工作中所面对的工作环境和工作强度不尽相同，建筑工程项目中施工人员流动性大，管理层的市场竞争也相当激烈，导致管理部门人员流动量非常大，上述问题说明薪酬管理的工作实施起来并不是易事，而且薪酬和员工有着紧密的关系，如果薪酬管理工作得不到员工的支持将会变得很难开展，因此建立完善的薪酬管理体系是推动建筑企业发展的重中之重。二．中国建筑行业薪酬支付制度目前建筑企业大都实行项目管理制，项目管理人员主要分为从事施工管理和现场施工的人员。施工管理人员包括项目执行经理，技术总负责，预算员，施工员，安全员，质量员，资料员，材料员，。现场施工分为技师，高级技师，技工。由于工作区别，从降低考核成本考虑，对施工人员的薪酬制度选择岗位工资制，对现场施工管理人员的薪酬制度选择技能工资制度[1]。岗位制又称工资岗位制，也称职务工资制。岗位制是指按照不同岗位或职务的特点确定工资支付标准，并根据员工完成岗位职责情况支付报酬的工资制度。岗位工资的实施办法是，首先以岗位的劳动责任轻重，劳动强度大小，劳动技能要求高低以及劳动条件好坏等为依据，确定各岗位之间的相对顺序和岗位等级，然后根据岗位等级确定相应的工资等级和级别差，最后根据员工所在岗位确定其工资。岗位制的特点有：第一，遵循“对岗不对人”的原则。员工工资完全与岗位或职务挂钩，不考虑超出岗位要求的个人能力，岗位差别决定工资差别；第二，强调一岗一薪，以岗级差别体现劳动差别，拉开岗位之间的工资分配差别，每个员工不分性别，年龄，工资等不同条件，只要达到岗位要求，就能获得岗位工资。岗位制工资分配形式合理体现了员工之间的劳动差别，有利于合理配置人力资源，能有效调动工龄短，生产技术一线岗位工人的积极性，工资分配简便易行，透明度高，有利于统一管理。岗位制的缺陷也客观存在：不易反应同岗或职务内部员工能力以及劳动效果上的差别，不利于发挥能力强的员工的积极性。技能制是技能等级制的简称。它是根据不同岗位或职务对劳动技能的不同要求和员工实际掌握的劳动技能水平而支付报酬的一种工资形式。技能制的优点在于能够有效调动员工提高技术业务水平的积极性，并促进员工掌握多种技能，有利于灵活组织使用劳动力，加强团队合作。而缺陷在于劳动报酬不能反映员工的实际劳动贡献。因此，还需要结合奖金，计件工资等奖励来用运用技能制。三．建筑企业薪酬管理存在的问题薪酬管理不仅是人力资源管理的工作，还是公司的组织经络，能有效地对企业内部员工进行激励，促使员工进行工作技能的学习，还能吸引外在人才资源的加入。完善的薪酬管理体系还能帮助企业持续发展。但事实上，现阶段建筑施工企业在薪酬管理方面仍然是错漏百出，在许多方面还是有待完善的。薪酬体系与建筑施工企业发展战略不匹配不少建筑施工企业，为了提高短时期对员工的激励效果，使用一些激励力度较大的短期薪酬发放模式。这种做法，可能在短时期内提升企业的效益，一些大型的重点工程项目可以提前完工。但是，从长远的角度看，这种过于只求当前经济效益的薪酬激励措施，不可能很好地融合企业的长远人力资源战略。一些新技术的推广，高素质人才的储备，企业管理层的培养，均需要一套比较长远的薪酬管理架构[2]。绩效考核不科学建筑施工行业基本都缺少对员工的规范和数据化的业绩考核机制，缺少持久的激励机制，存在的奖励机制也很单一，薪酬和员工的工作绩效也没有直接而紧密地结合，导致员工没有在企业中形成竞争意识，不能及时地更新自身掌握的技能。科学的生产，工作方式可以帮助企业提高效益，这一点没有人会否认，但在建筑施工行业中很少会有人注意到脑力工作者的工作给企业带来的效益。在企业中也没有对各个职务等级进行区分，职位的分层主要是根据行政权力的大小在员工心中默认形成，而不是根据能给企业带来的效益和能力，在特殊的人才方面也没有更好的薪酬回报。（三）薪酬组织机构不合理现阶段部分建筑施工企业还是更加看重工龄较高，资历较深的员工，对新进的掌握新技术的员工不够重视，在薪酬模式的管理上仍然采用落伍老旧的管理模式，无法完成员工的能力培养和业绩的考察。如下表1，根据国家统计局2015年建筑业平均薪酬水品显示，在建筑业中专业技术人员工资水平为53153元，而中层及以上管理人员薪酬水平为86671元，薪酬水平相差近33000元。这说明了目前建筑企业在组织架构方面明显不够合理，薪酬体制和建筑企业现有的发展战略不在同一水平上。表1数据来源：中国统计局2015统计数据（四）缺少动态调整机制建筑业具有一定的特殊性，由于施工地点的不确定，要求员工跟随项目部门周转于各个城市，员工与亲人大多数是聚少离多，而且工地基层居住条件一般比较差，劳动强度又打，节假日也会因为工期等原因受到不同程度的影响。不同施工地点所在城市的物价水平，市场劳动力价格也可能会存在一定的差异，而一些中小型民营建筑企业现有的薪酬制度无法随行就市，实行一刀切的政策，严重打击了员工的工作热情。不仅如此，现有的等级薪酬制度中，员工的薪酬与职务的高低相挂钩，即使员工的能力有所提高，但因为职位没有变动，岗位薪酬也就不变了，无法满足员工因胜任某岗位而产生的成就感，造成了一些员工丧失了提高自身技能的动力。从企业的角度来看，这是一种隐性的损失，极其不利于企业日后的发展[3]。（五）工伤保险参保率低2014年分行业参加“五险一金”的比例单位：%，百分点

工伤保险医疗保险养老保险失业保险生育保险住房公积金制造业建筑业14.9

5.4

3.9

批发和零售业19.215.014.4

交通运输、仓储和邮政业27.819.217.6住宿和餐饮业17.210.810.0

5.44.02.6居民服务、修理和其他服务业16.312.111.8

比上年增加

制造业0.90.5

0.3建筑业0.10.0

0.0批发和零售业1.00.8-0.1交通运输、仓储和邮政业2.31.6

1.8住宿和餐饮业0.1-1.1-0.6-1.20.1

0.1居民服务、修理和其他服务业0.40.4

0.9表格2数据来源：中国统计局2014统计数据建筑行业属于高危险行业，企业应充分利用工伤保险的保障救济功能为员工参加工伤保险，确保当事故发生时可以保障员工基本生活。如上表2所示，2014年建筑业工伤保险参保率仅为14.9%，工伤保险参保率过低当工伤事故发生后，员工无法保证工伤治疗费用也无法保证基本生活，同时也会给员工家人带来极大的经济和心理负担。四．建筑企业员工的薪酬激励体系设计薪酬制度设计既要符合保证员工的基本生活需要，又要实行动态激励，增强员工的归属意识，参与意识，责任心和忠诚心。（一）设计原则薪酬设计应以体现公平，保障基本收入为原则。其一是按照劳动支付报酬：以劳动为尺度，按照劳动的数量和质量进行报酬分配。其二是同工同酬原则：劳动强度，劳动责任，劳动技能和劳动环境相同的岗位，工资等级必须一致，同岗同薪。其三是外部平衡原则：本企业的薪酬标准与同类组织的薪酬标准大体保持平衡，这样才能留住优秀员工，并且能够提高员工的劳动积极性；因此应该市场工资为参照，结合公司情况做出具体调整。其四是合法保障原则：工资制度根据国家现行法律的要求制定。（二）建筑企业员工薪酬体系设计根据上述建筑企业员工薪酬体系限制及设计原则，得到下图1所示薪酬体系框架图：图1建筑企业薪酬体系框架图(自制)建筑企业薪酬体系组成部分设定：基本岗位工资。岗位工资是由员工所处的岗位决定的，只要员工能够胜任这一岗位，就应该依法得到这份工资。而且岗位工资是固定的，不能因为工程项目的不同而做出任何调整，即是所谓的同工同酬。工龄工资。工龄工资是为了奖励忠诚的，经验丰富的，对企业有责任感老员工而设计的工资，工龄工资随着工龄的增长逐年递增，工龄工资的设定对稳定员工队伍有重要意义。绩效工资。绩效工资应根据企业的考核结果而定，但目前建筑企业没有建立起有效的绩效考核制度，大部分现行的绩效考核制度，仅仅取决于每日考勤记录，缺乏公平性和科学性，也丧失了激励作用，企业应尽快根据企业企业发展状况制定出合适的绩效考核制度。津贴福利。由于建筑业劳动条件差，流动性强，企业应为员工发放津贴福利作为特殊劳动消耗或是额外支出的补偿，津贴部分应包括交通补贴，通信补贴，午餐补贴，施工津贴，夜班津贴，等。福利部分包括企业负担员工的社会保险和公积金费用。津贴和福利是使员工感到企业人性化，使员工努力工资的有效措施，在激励员工的绩效上有着举足轻重的作用。奖金。奖金是项目员工当月工作绩效的体现，是激励员工，肯定员工工作的表现形式，主要包括年终奖和节假日奖金。项目分红。项目分红是对项目取得超额利润后的奖励。超额利润是相对于在工程项目初始阶段根据市场状况为项目设立的目标而言的，如果项目的最终利润超过了利润目标，超过的部分就是超额利润，超过部分应按照一定的比例提成，作为红利分配给项目员工，以此来调动员工积极性。五．对策及建议（一）将薪酬战略与企业战略相结合薪酬战略作为企业薪酬战略体系的核心，在制定薪酬战略的过程中，应仔细思考企业的战略目标，层层剖析，明确企业的人力资源战略目标，然后确定企业的薪酬战略目标。当企业的战略作出调整时，薪酬战略也应该根据实际情况做出相应的调整，促使员工像管理者一样关心企业，增加领导与员工之间的沟通，激发员工的团队精神，打造更好的企业文化氛围。（二）建立科学的绩效考核体系建筑施工企业应该建立岗位绩效考评机制，通过岗位目标设定，评估绩效和绩效提升等过程，使岗位绩效考评贯穿整个日常管理之中，定量化的考评指标又以设计工作结果为依据，即重视考评个人业绩又注重考评团体业绩。（三）完善员工晋升机制在建立有效的薪酬激励机制的同时，一方面要致力于拓宽员工晋升渠道，多渠道解决员工的晋升问题，实现职业生涯激励；另一方面，完善培训机制，既要从企业战略发展的角度出发，对培训惊醒长期规划，又要提高培训质量，加强培训后的考核。培训要与个人机制有机结合起来，培训的结果应该直接影响到员工的晋升机会，要让培训成为一种有效的激励因素。（四）建立薪酬动态调整机制建筑企业具有很强的流动性，施工地点的经济发展状况也不近相同，尽管岗位相同，但是基于“以人为本”的管理思想来看应当按照各地区的实际情况做出相应的调节。例如，为异地工作人员提供房屋物业管理费，往返交通费用等，为异地工作员工的直系亲属提供独生子女补贴，房屋补贴等。这样可以即增加企业薪酬管理的灵活性，强化了薪酬的激励效用。（五）提高工伤保险参保率企业应按照法律规定为员工依法缴纳工伤保险费，保障在工伤事故发生后员工可以得到治疗费用以及使工伤后的治疗康复和基本生活得到保障，保障工伤事故伤害员工的合法权益。企业相对固定员工应按照法律规定参加工伤保险，对不能按照用人单位参保的农民工应该按照项目参保。同时，企业应该建立补充医疗保险计划，全方位多层次宽领域为员工提供医疗保障，提高员工的福利待遇。（六）建立适应不同群体的多元化分配机制建筑企业管理环节多，涉及岗位多，单一的工资制度不能符合所有岗位的要求，因此在实行岗位工资制度的基础上，应根据岗位特殊性，建立不同群体的多元化分配机制，以有效地激励员工工作的积极性[4]。管理人员和工人适用岗位绩效工资制。岗位工资在进行岗位测评的基础向员工支付岗位工资，体现了薪酬管理的“对内公平”，通过员工绩效考核情况向员工支付绩效工资项目经理实行项目工薪制。依据承包工程的最终结果确定项目经理的工资水平。重点岗位的技术管理人员和稀缺人才实行谈判工资制，通过适当提高待遇，吸引并留住人才。实施方式为企业与本人在平等协商一致的原则下，明确岗位职责，目标要求和薪酬待遇。六．结语建筑企业薪酬管理制度的完善对职员好处十分明显，现阶段企业中只有突破实现现有薪酬制度的束缚，摆脱传统薪酬观念的思想，结合市场上现有的优秀薪酬体制和企业自身的发展现状，制定出适合目前企业发展的薪酬体制并进行不断完善，才能提高员工的效率，吸引新型人才的流入，进而才能提高企业的竞争力，保证企业的长久发展。参考文献：[1]赵滨.建筑行业的薪酬制度[J].长安大学学报（社会科学版）.2006,8(2):23-17[2]钱磊.建筑施工企业的薪酬管理.[J].企业管理.[3]尤卫国.中小民营建筑企业薪酬管理的思考[J].学理论.[4]崔英.浅谈建筑施工企业薪酬管理存在的问题及对策[J].吉林省教育学院学报.2016,4(32)174-177[5]万华，梁金城，孔梅英.企业员工人口特征对薪酬满意度影响实证研究----以建筑业为例[J].技术经济.2010,8(29),116-121[6]田云，熊英汉，胡彪.建筑施工项目员工薪酬激励体系研究[J].2011,9(9);72-76[7]易名，中国建筑设计行业薪酬现状[J]建筑设计管理.2011,4(28),174-176[8]中国统计局./精品文档精心整理精品文档可编辑的精品文档精品文档精心整理精品文档可编辑的精品文档个性化薪酬解决方案（完整版）2022年9月6日

目录第一章总则 3第二章薪酬体系 5第三章中层管理人员的薪酬绩效分配 7第四章中层以下员工的薪酬绩效分配 9第五章薪酬调整 11第六章绩效管理流程 13第五章附则 14附件 14

第一章总则本制度是公司（以下简称“公司”）依据国家法律法规并结合企业自身实际情况订立的薪酬绩效管理规定，是员工获得正当劳动报酬的保证，也是维持企业效率和持续发展的保证，体现了公司效益与员工利益相结合的原则。本制度旨在奖励先进、督促后进和提高员工工作积极性，以建立起吸引人才、留住人才、充分激励员工的公平的薪酬绩效体系。本制度适用于公司除高层管理人员以外的所有员工。本制度适用的人员分类：中层管理序列：各部门正（副）经理；市场序列：对公司产品销售及市场开拓承担直接责任的各岗位，如市场推广、合作院校拓展、代理商拓展、直接客户开发等部门的员工；咨询序列：指对业务运营或管理服务的质量和水平承担直接责任的各岗位。如电话咨询员、现场咨询员、客户投诉处理等岗位的员工；辅助序列：指从事职能或从事后勤服务工作的岗位。如人力资源管理、财务管理、行政管理等岗位；本制度适用的部门：公司暂时不设部门，以后根据实际情况进行设置。第二章薪酬体系实行岗位绩效工资制，坚持“以岗位为基础，以业绩为导向”的付薪思路。薪酬的结构共由以下部分构成：月度工资、季度奖金、年度绩效、福利津贴。各部分及比例具体参见下表：薪酬部分序列月度工资季度奖金年度奖金福利津贴岗位工资月度绩效工资中层管理序列3000200030005000三险一金加通讯补贴市场序列200010005003000三险一金加通讯补贴咨询序列200010005003000三险一金辅助序列15008003002000三险一金各部门需参照上表所示比例进行工资发放。岗位工资岗位工资指该岗位员工的工资基准，体现的是该岗位员工对公司的价值贡献度。每一个岗位均对应于一个岗位级别，每一个岗位级别共分5档。岗位工资次月5日前发放。月度绩效工资根据月度工作考核结果发放的工资，与岗位工资有一定比例关系，不同类别员工比例不同。月度绩效工资随月度岗位工资发放。季度绩效奖金根据季度工作考核结果发放的工资，不同类别员工比例不同。季度绩效工资每季度结束后次月5日前发放。年度绩效奖金在年底综合考虑公司业绩、部门业绩和个人业绩，发放年度绩效奖金，以全面反映个人贡献。年度绩效奖金年底春节前发放。员工在公司工作不足一年的，按照转正后实际工作月份比例发放。福利津贴此部分为非风险性津贴，不参与绩效考核。

第三章中层管理人员的薪酬绩效分配岗位工资的发放岗位工资按月发放。月度绩效工资的发放按月度发放。计算公式为：部门中层管理人员月度绩效工资实际值=月度绩效工资基准值×月度部门绩效考核系数；季度绩效工资的发放按季度发放。计算公式为：中层管理人员季度绩效工资实际值=季度绩效工资基准值×季度部门绩效考核系数；年度绩效的发放职能部门中层管理人员年度绩效实际值=年度绩效基准值×年度部门绩效考核系数×K1（年度公司绩效考核系数，下同）非职能部门中层管理人员年度绩效实际值=年度绩效基准值×年度部门绩效考核系数非职能部门中层管理人员发放年度绩效需满足如下条件：公司年实现销售收入在公司年度目标的80%以上；K1的计算方法如下：K1=Σ（各部门考核指标得分×权重）年度总体业绩突出的部门和个人，公司将另行奖励责任人。中层管理人员的年度综合考核年底由人力资源部组织对全体中层管理人员的综合考核，综合考虑季度、年度绩效考核结果等因素。对考核结果进行强制分布，参见下表：年度考核考核结果优秀良好称职基本称职不称职比例10%10%60%15%5%中层管理人员的薪酬由公司人力资源部统一核发。

第四章中层以下员工的薪酬绩效分配岗位工资的发放岗位工资按月发放。月度绩效工资的发放按月度发放。计算公式为：一般员工月度绩效工资实际值=月度绩效工资基准值×月度个人绩效考核系数；季度绩效工资的发放按季度发放。计算公式为：一般员工季度绩效工资实际值=季度绩效工资基准值×季度个人绩效考核系数；年度绩效的发放职能部门一般员工年度绩效实际值=年度绩效基准值×年度个人绩效考核系数×K1（年度公司绩效考核系数，下同）；非职能部门一般员工年度绩效实际值=年度绩效基准值×年度个人绩效考核系数；非职能部门一般员工发放年度绩效需满足如下条件：个人实现销售收入在年度目标的60%以上；中层以下员工的考核考核周期为月度、季度与年度。每月末各部门自行组织对中层以下员工的考核，主要采用KPI考核法。部门及中层以下员工的年度综合考核年底时成立考核委员会，成员包括人力资源部等相关部门有关人员，由人力资源部牵头。考核委员会负责组织对各部门的综合考核，综合考虑季度部门绩效考核结果和年度部门绩效考核结果两方面，对考核结果进行强制分布，参见下表：综合考核结果ABC职能部门20%60%20%非职能部门30%50%20%根据部门综合考核结果，各部门可以对员工进行年度综合考核，并对结果进行强制分布，参见下表：实习期员工的薪酬待遇新进公司的国家统招本科毕业生实习期薪酬标准为2000元，大专毕业生实习期薪酬标准为1800元。实习期满，享受所聘用相应岗位的岗级及相应的薪酬待遇。

第五章薪酬调整公司薪酬调整分为公司整体薪酬的调整、员工薪级的调整及员工个人薪档的调整。公司整体薪酬的调整：公司整体薪酬的调整指公司根据国家政策和物价水平等宏观因素的变化、行业及地区竞争状况、企业发展战略的变化，或公司整体效益情况而进行的工资基数调整。遵循工资总额增长幅度低于公司经济效益增长幅度，实际平均工资增长幅度低于劳动生产率增长幅度的原则。当公司出现经营困难时，公司有权力根据实际情况对员工的薪酬进行调整。员工薪级的调整：员工调整岗位时，薪级为新岗位对应的薪级，薪档的确定采取“就近”和“就高不就低”相结合的原则，选择与原岗位工资最接近的两个薪档中较高的一个薪档，核定工资。员工（含中层管理人员）个人薪档的调整：年度综合考核等级为“优秀”级的员工在本人所在薪级中晋升2档；年度综合考核等级为“良好”级的员工在本人所在薪级中晋升1档；年度综合考核等级为“基本称职”级的员工在本人所在薪级中不变动；年度综合考核等级为“不称职”级的员工将予考虑换至低岗级的岗位，在本人所在薪级中降低1档。年度综合考核等级为“优秀”级的员工优先考虑职务晋升和安排培训机会；薪档调整的特殊情况：若某员工的薪档已是该岗位所在薪级范围的最高档，并且年度绩效考核为“优秀”，如岗位不调整，可继续按档晋升，最高不得超过本级别最高档3档；若某员工的薪档已是该岗位所在薪级范围的最低档，并且年度绩效考核为“不称职”，如不调整岗位或解除劳动合同，可继续降低1档。如出现员工兼岗情况，则该员工的岗位工资级别按其任职岗位中级别标准最高的岗位套级。公司各岗位员工薪档的调整由各部门根据年度考核结果拟订员工薪档调整方案，并报人力资源部审核，经总经理办公会讨论通过后，由人力资源部自次月起执行，并通知各部门。

第六章绩效管理流程绩效考核及薪酬发放1、每月5日前，各部门向发展计划部上报各部门上个月的相关考核信息和考核结果；2、每季首月5日前，各部门向发展计划部上报上个季度各部门的相关考核信息和考核结果；3、每年春节前，各部门向发展计划部上报当年各部门的相关考核信息和考核结果；4、人力资源部组织进行考核，对数据准确性进行复核，如有问题则与信息提供部门和被考核部门进行沟通，确定考核结果，提交总经理办公会；5、总经理办公会讨论通过后，交人力资源部执行，核发当月工资。员工（含中层管理人员）月度考核结果的应用：1、连续三个月的月度考核等级为“基本称职”级的员工可以考虑临时降级使用或者予以辞退；2、连续两个月的月度考核等级为“不称职”级的员工可以考虑临时降级使用或者予以辞退；考核结果申诉1、在员工考核过程中，员工如认为受不公平对待或对考核结果有异议，有权在考核结束后（考核结果通知到被考核者）2个工作日内向人力资源部提出申诉要求。员工就考核问题提出申诉时需要填写《员工考核申诉表》，提交人力资源部；2、人力资源部需在5个工作日内对申诉材料进行审核处理，并将结果反馈给相关当事人；3、人力资源部判断该申诉是否为重大问题，如为重大问题，则接到申诉报告后1个工作日内将材料提交公司总经理办公会，总经理办公会对申诉材料进行审核处理，将最终结果通知给人力资源部；4、人力资源部将最终结果反馈给相关当事人，并登记员工申诉记录并备案。

第五章附则本制度的薪酬相关内容由人力资源部负责解释，绩效相关内容由总经理办公会负责解释。本规定从2008年12月1日起开始实行。本制度的修订由人力资源部负责，经总经理办公会讨论通过后执行。附件附录1：员工薪级薪档表样式薪级薪档表薪档薪级12345档差M150005500600065007000500M230003300360039004200300M330003300360039004200300M423002500270029003100200附录2：员工绩效责任书样式员工姓名：部门：岗位：部门经理：考核期间：年