华为供应链体系 供应链管理：ISC流程体系详解

华为供应链体系供应链管理：ISC流程体系详解集成供应链ISC是IntegratedSupplyChain的简称。集成供应链不是指采购或生产，它与IPD、LTC一样，是跨部门、公司级的业务运作管理体系。1997年，任正非开始意识到供应链的重要性。他说：“（集成供应链，ISC）解决了，公司的管理问题基本上就解决了。”未来企业间的竞争，再也不是单一企业和单一企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。1998年，华为开始全面引进了IBM的管理模式，IPD和ISC是其中的重点。相比于集成产品开发IPD（IntegratedProductDevelopment），改变集成供应链ISC过程的挑战要大得多。这是因为ISC并不仅仅局限于公司内部，而是一个跨链条的体系。供应链相关术语说明：ISC主要包括三条端到端的链条，分别是：实物流：也被称作物流，最初的定义是指物料在物理上的移动，广义上的物流包括了仓储、运输、关务和相应的信息系统。信息流：信息流是供应链管理中的核心，贯穿端到端供应链中的所有节点和相关流程。资金流：资金流是指客户把得到的产品或服务，通过货币的形式反馈给制造商或是服务商。供应链的变革会涵盖非常广泛的变化，包括销售、采购、制造、物流和客户服务等内部业务系统，以及外部客户和供应商。相关业务部门在不同流程环节，以不同角色、不同程度地参与到集成供应链业务运作体系中去。SCOR提供了一种基于设计供应链流程的参考性模型。SCOR最初是在上个世纪90年代由PRTM、ARM，以及几家欧美公司（拜耳、康柏、宝洁、洛克希勒马丁等）共同开发的一个提升供应链绩效的方法论。其目的是为了帮助业务部门更好地理解、结构化和评估供应链的绩效。此模型具有很好的基于流程导向的分析思路，并在流程分析中充分考虑以客户需求交付为核心的价值增值。SCOR模型的左侧是供应商，右侧是客户。从左到右，涉及采购、制造、物流、客户订单等几个模块。计划是指把这些碎片完全结合起来，形成了供应链主流程的顶层结构。当你想要成为行业领导者时，你需要整合供应商、分销商等，建立自己的主导型供应链。以华为为例：在项目前期导入阶段，IBM顾问通过对华为业务部门和各级领导的访谈，发现了供应链中的流程问题、组织问题和IT问题，并按照SCOR模型设计了流程和IT系统。重整供应链的目的就是为了设计和建立以客户为中心、成本最低的集成供应链，为华为成为世界级企业打下基础。经过几年的设计和实施：华为建设了大约50个子流程，以及数百个下属流程；同时，华为设置了许多评估指标，以明确供应链与R&D进程之间的接口。一、华为IPD与ISC变革的区别IPD是一个模版式驱动的流程，前期比较容易操作，并且见效快。IPD采取的是PACE方法论，即使是现在来看华为的IPD流程，基本上大部分和1999年做的IPD流程是一样的。但是再来看看华为现在的供应链体系，跟1999年的供应链是截然不同的两个版本。这是因为ISC里面有很多很复杂的交互流程，比如涉及供应链的就有十几个流程，包括生产制造、计划、采购、物流、销售、服务、财务、人力资源等等。同时也没有一个公司的供应链是一模一样的，因为没有企业的产品是完全一模一样的。以手机为例：手机里面有成千上万个零件，其中每一个零件都有它的原材料，然后这每一个零件都是供应链组成的一部分。即便是同一家企业，它的产品是一样的，但只要变换一个零部件，都会改变供应链。换一个零件就要换一个供应商，供应商的交货时间、地理位置等因素都会影响到整个供应链的正常运转。主要流程之间的关系：从本质上来看，企业就是一个端到端的流程：信息：从市场中来产品：到市场中去流程作为企业的命脉，只有脉络通畅，人流、物流、资金流、信息流才能高效地在这个管道体系中运转。二、集成供应链的发展历史80~90年代，供应链管理的主导理论是TQM、BPR，并伴随MRP和ERP这样的IT系统。2000年，演变出了集成供应链的概念。传统的思维认为供应链就是物流，但实际上，它更像是一个网络，连接着不同的功能、部门、流程等。集成供应链把传统与前沿的管理理论和IT技术结合起来，更准确地说应该称它为集成价值链。其中，IPD也是这个价值链中的重要一环。华为产业链和供应链的发展经历了从混乱到治理的几个阶段：1999–2003年是供应链建设期；2005–2007年，华为为了支持海外发展，开展了全球供应链建设(GSC)；2008年，华为打通了整个供应链和交付体系，建立了海外多功能中心；2011年，为了支持多行业发展，对供应链和采购流程以及信息技术系统进行了升级。ISC是一个流程领导型的体系，也就是如何正确地去做事情。组织的变革以及技术的支持都是为了辅助整个流程的顺利运转。华为整个供应链的优化，不是一个终点，而是一个漫长的过程。变革是伴随着公司和时间的发展而发展变化的，它是一个旅程式的变革。华为在重整供应链之前，其管理水平与业内其他公司相比存在较大差距：华为的订单及时交货率只有50%，而国际上其他电信设备制造商的平均水平为94%；华为的库存周转率只有3.6次/年，而国际平均水平为9.4次/年；华为的订单履行周期长达20～25天，国际电信设备制造商平均水平为10天左右。华为面临的情况和痛点：由于业务发展快、预测精度差，公司难以制定准确的生产计划，大量订单被更改，导致整个订单交付不及时；产能与采购不匹配，错货交付频繁，仅靠供应链内部的优化很难解决问题；从预测、规划到生产的整条线没有理顺，及时交货率低；计划与采购的矛盾突出：计划质量不高、采购不能满足需求。例如，华为当时执行订单的这一环节做得非常混乱，不同人、不同部门都在重复做同样的流程。IBM给出的建议包括简化流程，减少重复以及整合整个系统等。目标是建设一个ToB的供应链模式，在减少原材料库存的同时又能够满足大量的定制化需求。华为供应链的问题体现在5个核心领域：需求计划；简化订单履行；提升客户服务价值；降低周转时间；增加可用材料、增强MRP。1998年，IBM顾问系统地分析和诊断了华为面临的许多重大问题，并指明了变革的方向，包括IPD、ISC以及后来的市场和金融领域。ISC变革目标：质量好，成本低，服务好，对客户需求反应快。持续改进，同时满足海外扩张的需求。华为ISC变革前后对比：华为每年都会做3-5年的业务规划和年度业务规划。供应链规划是其中一个很重要的支撑，同时供应链的总计划可