管理信息化BPM业务流程业务流程优化报告Ver20

管理信息化BPM业务流程业务流程优化报告Ver20广州地铁关建业务流程优化报告汉普管理咨询（中国）有限公司文档控制文档更新记录日期更新人版本备注200114徐雁翱、刘颖婷1.0没有以前的版本200120刘颖婷1.1根据地铁项目组反馈意见修改。200128刘颖婷1.2根据地铁项目组反馈意见修改。20016刘颖婷2.0根据地铁项目组反馈意见修改。文档审核记录日期审核人职务备注200118陈军晓项目经理Approved200110陈军晓项目经理Approved文档去向记录拷贝份数接受人职务备注1刘铁兵企管总部副总经理2胡晓萱企管总部信息中心经理第2页共30页广州地铁关建业务流程优化报告汉普管理咨询（中国）有限公司目录文档控制21BPR理论概要及应用41.1.业务流程重组（BPR）的概念和原则41.2.地铁公司流程优化原则51.3.流程优化方法与技巧62流程示例102.1.现状流程示例102.2.目标流程142.3.流程优化分析162.4.流程改进方法应用173关键业务流程优化173.1工程支付审批流程193.2成本、费用核算流程193.3资金管理流程203.4预算管理流程203.5招聘流程213.6培训流程213.7采购流程223.8仓储管理流程223.9危机事故管理流程233.10文件送批流程243.11合同管理流程253.12合同变更流程264附件A——其他流程评价275附件B——目标流程图28第3页共30页广州地铁关建业务流程优化报告汉普管理咨询（中国）有限公司1BPR理论概要及应用1.1.业务流程重组（BPR）的概念和原则businessprocessreengineering常简称做BPR。BPR兴起自美国，最先由美国前MIT教授MichaelHammer一文中提出，后来MichaelHammer与CSCIndex的首席执行官JamesChampy于1993正式提出BPR的概念。此后，BPR作为一种新的管理思想，像一理论与实践产生了巨大的影响。根据Hammer与Champy的定义，BPR就是“对企业的业务流程（Process）进行根本性（Fundamental）再思考和彻底性（Radical）再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性的（Dramatic）改善。其基本内涵就是以作业环境的目的。在Hammer与Champy提出的这个定义中，“流程“根本性、“彻底性”和“戏剧性”为BPR的四个核心内容。“流程就是以从订单到交货或提供服务的一连串作业活动为着角度来考虑与分析问题，识别流程中的增值和非增值业务活动，周期。“根本性”就是要突破原有的思维定式，打破固有的管理规范，

知识框架中去，以取得目标流程设计的最优。“彻底性就是要在“根本性思考的前提下，摆脱现有系统的

式的革命性变化。BPR不是在以往基础上的修修补补，而是彻底

性的变革，它追求问题的根本解决。“戏剧性是指通过对流程的根本思考，找到限制企业整体绩效第4页共30页广州地铁关建业务流程优化报告汉普管理咨询（中国）有限公司业的整理运作效果达到一个质的飞跃，体现高效益与高回报性。BPR的主要原则包括：“流程管理要求企业实现从传统面向职能管理转变为面向流程管理，避免由于职能分割而造成的管理上的真空，缩短信息沟通的渠道和时间，从而提高对顾客和市场的反应速度。“增值活动实现最大化增值，尽可能减少无效的或不增值的活动。并从整体流程全局最优（而不是局部最优）的目标出发，设计和优化流程中的各项活动，消除本位主义和利益分散主义；“供应链流畅”：BPR要求建立企业内部“供应链”以及企业与外部之间的“供应链流程，而且要求业务流程之间尽量实现单点接触，有利于流程通畅，提高内、外部顾客的满意度；“流程决定组织”：BPR要求先设计流程，而后依流程，特别是核心流程建立“扁平化”的新型组织，尽量消除纯粹的中层“领导，加快信息传递速度，避免信息失真，从而降低管理费用和成本，提高组织的运转效率及对市场的反应速度。“放权于流程在新的扁平化组织中，管理权力下放，将决策点定位于业务流程执行的地方，充分调动人的主观能动性，发挥团队的创造精神，加强企业的应变能力。“IT应用重视现代计算机信息技术的应用，以便协调业务分散与管理集中之间的矛盾，并使得“扁平化”的组织运行模式得以实现。1.2.地铁公司流程优化原则上文介绍了BPR流程的优化在BPR概念和原则的指导下，更具有针对性。地铁公司的现状也有其特殊性。从1999年开始，广州地铁在专目前的关键业务流程和企业战略目标对整体信息系统进行全面第5页共30页广州地铁关建业务流程优化报告汉普管理咨询（中国）有限公司统分析规划为中心，坚持广州地铁管理改革的原则进行的。的按照BPR计，在许多业务、规章、制度以及部门岗位刚刚稳定下来的情况下，将会造成很大的影响。为此，在对广州地铁现有流程进行深入分析之后，我们提出BPI（BusinessProcessImprovement业务流程改进）BPRBPR国外的一些经典BPR项目）采用的并非是一种全新设计的方法，而融入BPIBPR与BPI流程设计前首先要理清的概念。首先，BPR是一个复杂的系统工程，实施风险较大；其次，BPR其实施并不是几个月就能“毕其功于一役的，而是需要一个较长的过程；再次，企业的现状和在短期内所能达到的目标对BPRBPR思想考优化是对企业核心流程的局部重组和与BPI结合的阶段性重组。利用图进行说明，可以表示为：BPR与BPI关系图示内，则是一个阶段性的BPI工程。第6页共30页广州地铁关建业务流程优化报告汉普管理咨询（中国）有限公司1.3.流程优化方法与技巧所有企业的最终目的都应该为了提升顾客在价值链上的价值分ESIA心增殖活动，解决流程问题。ESIA是指E（EliminateS（Simplify）简化、I（Integrate）整合和A（Automate）自动化。这四个方面的内容可以用下面的表格进行表示：清除简化整合自动化过量产出表格活动脏活活动间的等程序团队累活待沟通顾客(流乏味的活不必要的运物流程上游方)数据采集输供应商数据分析反复的加工(流程下游方)数据传输多余库存缺陷、失误活动重复活动的重组反复的检验跨部门的协调E（Eliminate）:清除环节或者要素，可以思考“这个环节为何要存在？这个流程所产出的结果是整个流程完成的必要条件吗？它的存在直接或间接产生了怎样的结果？清除它会解决怎样的问题点？”“清除它可行吗？。通过一系列的问题，来着手判断是否是非来负面影响是重新设计流程的主要问题。1.第7页共30页广州地铁关建业务流程优化报告汉普管理咨询（中国）有限公司为它无效地占用了流程有限的资源，在一定意义上，它带来的问题是增加库存和掩盖问题。2.或物的等待。带来的问题是造成待处理文牍和库存物品的增加，通行时间加长，追踪和监测变得更加复杂，却几乎未增加顾客价值。3.费了员工时间，增加了成本。4.文件会被处理多遍。那么这些处理增值吗？如增值是否由于产品设计不佳或是由于流程不完善？5.量文件和信息的淤积。6.因在于流程结构的原因。7.技术就可以在整个价值链的任何一点上输入，为整个价值链共享。8.适应某些特定的习惯就采取不同流程方式，造成流程资源的浪费。这种活动应进行清除与重组。9.形式主义，已不具有它本来的意义，甚至成了设置管理层次和管理岗位的理由。应将部分检验，审核工作进行授权，不要事无巨细地都上报，造成审核的形式化和上层领导工作的繁重和低价值。10.的一个代名词。应加强流程的整体观，进行职责的重新定义。S（Simplify）:简化步简化。一般来说可从下面各方面进行考虑。1.格设计上就有许多重复的内容。根据重新设计表格和IT技术的介入，可以减少不少工作量和环节。2.通过IT提高流程结构性效率。3.沟通。简化沟通，避免沟通的复杂性。第8页共30页广州地铁关建业务流程优化报告汉普管理咨询（中国）有限公司4.物流。虽然大部分物流的初始设计都是自然流畅且有序的，但在使用过程中为了局部改进而进行的零敲碎打式的变动，在很大程度上，流程变得低效。有时，调整任务顺序或增加一条信息的提供，就能简化物流I（Integrate）:整合顾客需求。1.活动。授权一个人完成一系列简单活动，将活动进行整合，从而可以减少活动转交的发错率和缩短工作处理时间，实现流程与流程之间的“单点接触。2.团队。合并专家组成团队，形成“个案团队”或“责任团队。这样使得物料、信息和文件旅行距离最短，改善同一流程上工作的人与人之间的沟通。3.系，整合客户组织和自身的关系，将自己的服务交送于顾客组织的流程。4.要的官僚手续，建立信任和伙伴关系，整合双方的流程。A（Automate）:自动化对于流程的自动化，不是简单以自动化完成就可以了，事实上，务的清除，简化和整合许多也是要依靠自动化来解决。1.脏活、累活与乏味的工作。2.的时间。3.加强对信息的利用率。点是对上述ESIA内容的总括，还有些是对ESIA内容的补充。1.以客户为导向2.计划与执行相分离3.评审流程简化与规范化4.审查、执行与评价相分离5.会计核算面向管理，财务业务一体化6.职责分工明确7.IS信息的一体第9页共30页2流程示例一个比较具有代表性的例子来说明目标优化流程是如何产生的。公司对于广州地铁进行的基于信息系统规划目的的业务流程优化工作是如何处理的。做优化的方法。2.1.现状流程示例(见下页)第10页共30页第11页共30页第12页共30页第13页共30页2.2.目标流程分析部以及其他事业部相关部门了解了公司关于全面预算管理的情意见，得出了如下的目标流程：(见下页)第14页共30页第15页共30页2.3.流程优化分析文中提到的ESIA的流程优化方法在这个例子中能够得到比较全面的展现。广州地铁在全面预算管理中存在的问题列举如下：预算编制阶段：1.现阶段企管总部制定公司年度发展目标的时间在财务部门制定预算之后，所以，发展目标的工作指导性比较差。2.对于预算中明细科目内容的定义，其中管理费用已经在做一个

同的成本特性需逐步建立其不同成本定额，并需逐步完善和逐渐调整。3.建设总部、资源总部、运营总部、总公司各职能部门的预算编

的深度及其全面性上予以加强。4.财务总部对于其他各总部和总公司各职能部门仍需要加强预算

编制的培训，增加交流的机会，从而进一步推广全面预算管理在广州地铁全公司的认知和参与。5.目前虽然预算领导小组部分成员有相关业务背景，但成立预算

组，在预算编制完毕后，可解散，各成员即回到原工作岗位。预算执行和调整阶段：1.资金计划中除了固定资产的部分审批所花费的时间比较短，但

是涉及固定资产的部分在2002年争取做到先立项、后纳入预算。财务部门要求基层的部门在

10~15此在具体操作上存在一定的难度。2.财务部对于下级各业务部门的合同执行情况都有一个比较全面畅。3.预算的调整与预算编制流程相似，当需进行预算调整时，其执行过程与预算编制过程可基本遵循预算编制过程。4.预算控制过程包括预算的执行、预算监督、情况分析、预算调第16页共30页广州地铁关建业务流程优化报告汉普管理咨询（中国）有限公司整等。2.4.流程改进方法应用在对现状流程进行改进的时候，我们遵循ESIA的原则，同时也考虑到一些相关的因素：现状优化E（清除）1需要总公司对于一些文档进行备数据库的支持清除了流程运营过案。程中大量的文件和信息的淤积。S（简化）1预警报告的产生需要先由事业总通过IT系统的支持简化了报告制部/总公司编制财务报表后根据情定和结果分析以及提交预警报告况交由财务总部分析处理。的动作。2需要提交的表格比较繁琐流动更畅通。I（整合）1在基层部门制定预算的时候由相将预算制定的工作交由预算责任部门和派驻财务部共同执行。派驻财务部。A（自动化）1由企管总部提出公司的发展目标，可以利用系统功能编制多个预算下级预算部门依据目标查询历史和参考系。数据编制预算。2文档在部门之间的流转采用手工利用OA系统进行文档传递和审批。的方式进行收发。3系统外审批减少了部门之间文件流转的时间4各事业部业务部门提供的许多商业数据不能够及时全面的提交到及时全面的了解事业部各业务部资料。效的进行预算的制定。3关键业务流程优化73个现状流程，经过分析和讨论后，我们挑选出了12个涉及财务、人力资源、运营第17页共30页广州地铁关建业务流程优化报告汉普管理咨询（中国）有限公司方法的运用。对于关键流程之外的32个流程，我们也依据BPR的观BPR和BPI在某一时期达到最优。下文涉及到的目标流程图，请参照附件B中的《目标优化流程_V1.2第18页共30页广州地铁关建业务流程优化报告汉普管理咨询（中国）有限公司3.1工程支付审批流程该流程体现了在地铁公司内普遍存在的一个问题，就是流程审批的解决方法。序号现状问题优化结果1工程支付审批流程体现一个在地铁公司内虑到地铁公司的审批层次制定有其一定的造成的审批层次过多。如何解决这个问题，于对文件审批的IT支撑上。的一个。领导和相关部门的人员能够随时了解到一定文档的审批情况，从而做出相应的处理，量、增加文件审批透明度的目的。3.2成本、费用核算流程该流程是将《成本费用核算流程（12在于明确岗位、统一信息。同时，在支持网络的财务系统的支持下，能够减少总部和异地部门或公司交流的困难。序号现状问题优化结果1各部门间信息没有集成、共享，存在多个通过IT系统的支撑能够实现有关财务数据“信息孤岛。和信息在一定安全体系监督下的共享。2通过IT系统的支撑能够简化财务账编制的制全都是由手工处理。工作。实现信息极大程度的共享。3参与流程工作的岗位比较多。系统的功能的约束将部分人员从现有的流成的4费用报销格式不能保证一致。利用系统模板和成本费用明细项定义统一了工作，简化了流程。5长期出差情况下不能及时的报销费用。支持网络和远程登录的财务系统能够减少地域对费用报销工作造成的障碍。第19页共30页广州地铁关建业务流程优化报告汉普管理咨询（中国）有限公司3.3资金管理流程流程描述：优化后的资金管理流程需要和优化后预算流程结合来看，存情况等资料，从而对其进行分析。解决方案：序号现状问题优化结果1体的工作仍然需要重新提交资金计划。标志的情况下放宽对于预算制定的管理。2通过资金情况数据库对于相关信息集中管理。3.4预算管理流程流程描述：解决方案：序号现状问题优化结果1加赘述。第20页共30页广州地铁关建业务流程优化报告汉普管理咨询（中国）有限公司3.5招聘流程流程描述：该流程描述了地铁公司在现有业务的基础上，考虑HR相关咨询公司介入后的发展趋势而应有的人员招聘流程。解决方案：序号现状问题优化结果1参加招聘人员的资料不能够加以分类处理。对于招聘人员的一些可量化数据进行分类处理，增加了数据分析的支持。2对于参加招聘人员进行的面试没有相关的的试卷能够更充分的体现参加招聘人员的卷。综合素质。3现阶段招聘工作程序仍然比较简单。司未来的人员招聘能够向国际同行业先进其能够更适合将来的岗位需要。3.6培训流程流程描述：地铁公司员工培训流程解决方案：序号现状问题优化结果1公司对于员工的培训仍然处于比较基本的建议地铁公司能够学习国外先进的人力资阶段。等的信息积累。2培训结果对于费用报销的影响仍然不是很大。培训的风险控制。3.7采购流程流程描述：ERP系统采购模块支持下的第21页共30页广州地铁关建业务流程优化报告汉普管理咨询（中国）有限公司地铁公司采购流程。解决方案：序号现状问题优化结果1采购计划的制定在现阶段是依照历史数据、较为合理的物料需求计划。指导采购。2通过系统的采购模块对供应商进行比较全的流程耗时长。面的管理。3采购合同和采购订单的审批都是手工进行利用ERP系统的采购模块进行系统内部的的。合同和订单审批。4利用IT系统的支撑使采购的计划制定同库映实际的情况。3.8仓储管理流程流程描述：解决方案：序号现状问题优化结果1仓库没有进行统一管理。通过系统的约束迫使松散的管理向统一管理方式靠拢。2编码体系对于实际工作的指导性不能充分利用先进的库存管理系统通过科学的编码体现。体系对地铁公司的物资进行统一管理。3盘点的管理不很严格。（特别是重要物资）加强分析。4资管理不够。类处理。3.9危机事故管理流程流程描述：本流程基于“事故处理流程”而进行优化。解决方案：序号现状问题优化结果1事故发生后，相关请示、打报告、审批多，依据事故处理办法，办法包括事故的定义、时间长。第22页共30页广州地铁关建业务流程优化报告汉普管理咨询（中国）有限公司成的原则、要求等。2已有存档分析，并作为下次处理依据之一。办法依据之一，并成为事故预防的依据。地铁公司的危机管理注意事项：1.制度：地铁公司需要建立一个比较完备的危机管理制度，主要等多方面的问题。2.应急处理方案：能放松对于可能发生事件的警惕。相关的管理制度仍然需要严格加强和推行。应该有一个专门或者兼职的部门或小组负责对出现的问题进行分析和制定级别。到合适的人选，组成事故处理的小组。科学合理的危机现场调查方法。3.后备人力资源：在应急方案中应包括解决具体问题的人员信息席造成不必要的时间拖延。4.报告：对于危机的请示报告可以制定模板，减少因为填写报告中和事后报告，作用是明确责任、避免问题再次发生、丰富补充危机管理数据库。3.10文件送批流程流程描述：文件送批流程是基于“外签件批送流程”而优化的结果，

其优化原则为汉普BPR理论体系之流程优化ESIA原则。对于地铁公

存在流转时间过长、流转过程不明朗、重复活动等问题，针对这些问题，提出基于IT技第23页共30页广州地铁关建业务流程优化报告汉普管理咨询（中国）有限公司术支撑的如上目标流程。解决方案：序号现状问题优化结果1审核、审批过程目前是人工以磁盘或书面目标流程需应用于IT系统，使公文的整个纸张形式进行审核、审批的传递,且流程不透明。节所需的时间。2由于某审核、审批人员的出差或其他原因，而无法在正常的工作日内完成。有灵活性和弹性；3目前在流程中存在从各个角度的“文整、“审核”的一种检查工作。专业要求而定，一般需求有：模板的页眉、页脚的宽度；公司LOGO及颜色、尺寸、位及装订的要求；文档结构的标识形式等。可参照对应的公文模板，以提高公文质量，4在流程中存在一定的高层领导对活动内专业内容进行审核。时间。5流程没有采取一种版本号对文件进行管理。3.11合同管理流程流程描述：本流程基于“资源总部流程_合同管理流程“合同部建设流程_建设总部工程项目合同审查会签流程“合同部建设流程_建设总部工程项目外合同审查会签流程第24页共30页广州地铁关建业务流程优化报告汉普管理咨询（中国）有限公司和大型机电设备、材料采购等在这样的管理机制下较为成功和实用，场下进行业务经营，因此市场要求非常明显。解决方案：序号现状问题优化结果1是运营采购、资源的商务合同。性，以保证流程能顺利不停地往前走。2设备的采购）的商务合同在招投标管理的运用有些僵硬。如资源的10万元商铺出租行合理的划分，以提高流程的局部效益。合同需进行招投标，这在市场要求不合适。3统结合，应用到流程中。理。4流程局部可应用于IT系统，对于招投标部结合，应用到流程中。板、招投标管理办法、合同管理办法等。5目前地铁公司各部门已有基础的合同安全、建立地铁公司统一的合同安全和合同风险应用的流程中。6行账龄分析。管理。争取更有利力的商务条款，降低合同风险。3.12合同变更流程流程描述：本流程基于“1、2类合同变更管理流程“3、4类合同变更管理流程为复杂，同时要求的变更时间短等，因此变更过程中的评估、审批、第25页共30页广州地铁关建业务流程优化报告汉普管理咨询（中国）有限公司重设计等均需一种快速的集体决策过程，以满足建设需要。解决方案：序号现状问题优化结果1目前合同变更一个有力的控制的手段是集建立、完善变更过程控制指标体系。体决策，但决策的依据是相关的商务指标、为流程管理的基础数据之一。2建立变更数据的档案管理，包括变更原因、变更提出时间、变更批出时间、变更内容、据库，在管理上提供一个方便的积累手段。变更记录及各岗位变更审核的依据和变更岗位负责人。4附件A——其他流程评价BPI和BPR管理流程进行改良优化。序号名称部门流程评价对于固定资产的管理，在出现问题的时候可以尽快1.固定资产折旧流程综合部的找到负责人。公司固定资产的相关信息。采用IT支撑的财务系统，依据财务报表分析2.预警管理流程预算分析部的结果和预先定义的标准由系统自动的提出预警信息及报告，在网络的支持下各部门能够及时的看到自己的问题，做出相应的调整。性，从而能够减少其他部门审批的时间。3.投资项目审批流程财务总部对于比较大的投资项目是否考虑使用会审的方式。关于审批问题的解决参照报告正文提出的解决方案。第26页共30页广州地铁关建业务流程优化报告汉普管理咨询（中国）有限公司序号名称部门流程评价4.统计工作管理流程预算分析部确性。利用IT系统的支撑信息收集的自动化5.征地拆迁工作流程建设总部较多，流程设计需要考虑地铁公司同各方面关系如何协调。6.流程建设总部息收集标准进行统一。7.编审报批流程建设总部支付审批流程》8.流程建设总部工程的招标和投标可以遵循比较成熟的法律法规规定，工作改进的方向就是使招投标中的具体业务能够遵循法律法规。9.重大技术问题审批工作流程建设总部审批解决方法考虑参照《工程支付审批流程》10.施工图管理流程建设总部在IT支持下对施工图进行系统的管理。11.工程建设项目质量安全管理流程建设总部现状流程已经比较适当的说明了在工程建设项目中的质量安全管理问题。这方面工作的重点在于制定科学的质量安全管理制度。12.目标计划管理流程运营总部重点在于如何制定目标。时刻表的编制主要问题在于这方面工作的科13.时刻表编制及调整流程运营总部学性可以考虑采取IT支撑下的OA系统中的电子审批的方法14.安全检查流程运营总部由部门内部参照其工作的实际情况优化。15.国产化项目管理流程运营总部国产化的主要工作重点在于对国产化指标体系的评定和确立16.票务现场稽查流程运营总部的问题提出合理的应对措施。17.车站票务检查流程运营总部需要加强检查的准确性和测试方法的合理性，不是流程解决的问题。18.车辆维修流程运营总部第27页共30页广州地铁关建业务流程优化报告汉普管理咨询（中国）有限公司序号名称部门流程评价况，同时能够准确的对其进行跟踪管理19.安全教育流程办公室用流程的方法不能够更有效的解决这方