管理信息化CRM客户关系CRM系统项目实施与管理经典讲义

管理信息化CRM客户关系CRM系统项目实施与管理经典讲义望和他们的工作要求。1.1.1.1范围管理（ScopeManagement）发项目，或者是与客户签订的服务性项目，必须要有效地定义并控制项目范围。事先确定的规格。包括项目管理过程有：（1）启动。启动是一种认可过程，用来正式认可一个新项目的存在，或认可一个当前项目的新的阶段。其主要输出是项目任务书。（2）范围规划。范围规划是生成书面的有关范围文件的过程，其主要输出是范围说明、项目产品和交付件定义。（3）范围定义。范围定义是将主要的项目可交付部分分成更小的，更易于管理的活动。其主要输出是工作任务分解（WBS（4）范围审核。范围审核是投资者、赞助人、用户、客户等正式接收项目范围的一种过程。审核工作产品和结果，进行验收。（5）范围变更控制。控制项目范围的变化。范围变更控制必须与其他控制，如时间、成本、质量控制综合起来。1.1.1.2时间管理（TimeManagement）配置和费用支出达到最佳状态。包括项目的时间管理过程有：（1）活动定义。识别为完成项目所需的各种特定活动。（2）活动排序。识别活动之间的时间依赖关系并整理成文件。（3）活动工期估算。估算为完成各项活动所需的工作时间。（4）进度安排。分析活动顺序、活动工期以及资源需求，以便安排进度。（5）进度控制。控制项目进度变化。1.1.1.3成本管理（CostManagement）等之间的关系可能导致项目的失败。包括项目的成本管理过程有：（1）资源计划。确定为执行项目活动所需要的物理资源（人员、设备和材料）及其数量，明确WBS各级元素所需要的资源及其数量。（2）成本估计。估算出为完成项目活动所需资源的成本的近似值。（3）成本预算。将估算出的成本分配到各项目活动上，用以建立项目基线，用来监控项目进度。（4）成本控制。控制项目成本。1.1.1.4人力资源管理（HumanResourceManagement）确保项目团队成员发挥最佳效能的管理过程，包括组织规划、人员招聘和项目团队的组建。保项目工作的所有责任已经确定并已经与相关责任人达成一致，无任何遗漏。包括项目的人力资源管理过程有：（1）组织计划。识别、记录和分配项目角色、职责和汇报关系。其主要输出是人员管理计划，描述人力资源在何时以何种方式引入和撤出项目组。（2（3）团队建设。提升项目成员的个人能力和项目组的整体能力。1.1.1.5质量管理（QualityManagement）IS09000系列的标证产品的质量，而非产品质量的直接体现。包括项目的质量管理过程有：（1）质量计划。识别与项目相关的质量标准，并确定如何满足这些标准。（2）质量保证。定期评估项目整体绩效，以确信项目可以满足相关质量标准，是贯穿项目始终的活动。可以分为两种：内部质量保证，提供给项目管理小组和管理执行组织的保证；外部质量保证，提供给客户和其他非密切参与人员的保证。（3）质量控制。监控特定的项目结果，确定它们是否遵循相关质量标准，并找出消除不满1.1.1.6沟通管理（CommunicationManagement）交流对项目所产生的影响。包括项目的沟通管理过程有：（1）沟通计划。确定信息和项目相关人员的沟通需求，即谁需要什么信息、他们在何时需要信息以及如何向他们传递信息。（2）信息传播。及时地使项目相关人员得到需要的信息。（3）性能汇报。搜集并传播有关项目性能的信息，包括状态汇报、过程衡量以及预报。（4）项目关闭。产生、搜集和传播信息，使项目阶段或项目的完成正式化。1.1.1.7风险管理（RiskManagement）施计划的制定。为了确保项目能够成功实现，需要进行风险的识别、度量、响应和控制。包括项目的风险管理过程有：（1）风险管理计划。确定风险管理活动，制定风险管理计划。（2）风险辨识。辨识可能影响项目目标的风险，井将每种风险的特征整理成文挡。（3）定性风险分析。对已辨识出的风险评估其影响和发生的可能性，并进行风险排序。（4）定量风险分析。对每种风险量化其对项目目标的影响和发生的可能性，并据此得到整个项目风险的数量指标。（5）风险响应计划。风险相应措施包括避免、转移、减缓、接受。（6）风险监控。整个风险管理过程的监控。1.1.1.8采购管理（ProcurementManagement）确保顶目所需的外界资源得到满足，包括采购计划、询价、资源选择、合同的管理和终结。包括项目的采购管理过程有：（1）采购规划。识别哪些项目需求可通过采购执行机构之外的产品或服务而得到最大满足。需要考虑，是否需要采购，如何采购，采购什么，何时采购，采购数量。（2）招标规划。将对产品的要求编成文件，识别潜在的来源。招标规划涉及支持招标所需文件的编写。（3）招标。获得报价，投标，报盘或合适的方案。招标涉及从未来的卖方中得到有关项目需求如何可以得到满足的信息。（4）招标对像选择。从潜在的买方中进行选择。涉及接收投标书或方案，根据评估准则，确定供应商。此过程往往比较复杂。（5）合同管理。（6）合同结束。完成合同进行决算，包括解决所有未决的项目。主要涉及产品的鉴定、验收、资料归档。1.1.1.9集成管理（IntegrationManagement）员的利益要求和期望。包括项目的集成管理过程有。（1）项目计划制定：将其他计划过程的结果，汇集成一个统一的计划文件。（2）项目计划执行：通过完成项目管理各领域的活动来执行计划。（3）总体变更控制：协调项目整个过程中的变更。项目集成管理的集成性体现在。（1）项目管理中的不同知识领域的活动项目相互关联和集成。（2）项目工作和组织的日常工作相互关联和集成。（3）项目管理活动和项目具体活动（例如和产品、技术相关的活动）相互关联和集成。1.1.2项目管理过程PMBOK主要讨论项目管理过程。以前PMBOK包括37个过程，在新推出的PMBOK2000中新增了2个风险管理的过程，一共39个过程。PMBOK把项目管理过程分为五类。1.1.2.1项目启动过程目或新阶段的存在。1.1.2.2项目计划过程制，风险应对开发等。1.1.2.3项目执行过程调动资源，执行项目。包括：计划实施，范围实施，质量核实，班子组建，合同管理。1.1.2.4项目控制过程监控和评估项目偏差，必要时采取纠正行动，保证项目计划的执行，实现项目目标。包括：整体变更控制，范围变更控制，进度计划控制，应对措施控制等。1.1.2.5项目收尾过程活动。根据重要程度，PMBOK又把项目管理过程分为核心过程和辅助过程两类。核心过程指那些大基本相同。辅助过程指那些视项目实际情况可取舍的项目管理过程。在PMBOK2000过程共17个，辅助过程共22个。总之，PMBOK2000一共包括39五类，按重要程度分为两类，如表5-1所示，其中斜体为辅助过程。表5-1项目管理过程过程类别启动计划执行控制结束知识领域集成项目计划制定项目计划执行集成变更控制范围启动范围规划范围审核范围定义范围变更控彻时间活动定义道度控彻活动排序活动周期估计进度安排成本资源计划成本控制成本估计预算质量质量计划质量保证质量控制

人力资源组织计划团队建设人员获取沟通沟通计划信息传播性能汇报项目关闭风险风险管理计划风险监控风险辨识定性风险分析定量风险分析风险响应计划采购采购计划招标合同关闭招标计划招标对像选择合同管理1.2CRM实施方法论CRM项目的实施特色就形成了CRM实施行衡量建设方的实施能力。1.2.1CRM项目管理特点作为项目的一种.CRM项目除了具有项目、项目管理的共性外，还具有一些独特的特性：（1）CRM项目属于IT项目，而且CRM是新兴的，其理论框架和软件系统还没有完全成熟、完美。因此.CRM项目相对风险比较大，而且实施难度比较大。并没有太多的经验值得借鉴。而且各行各业、各种行业解决方案之间存在很大的差异性。（2CRM目管理中避免开发出过时的软件，把握住变化中的不变。（3C邸4施的项目只是CRM些项目之间都应当有一种很好的衔接和整合。因此，作为一个具有C邸4对C邸4有一个全局上的战略，确定各阶段的战略目标和战略步骤。（4CRM对该问题有所规划，实施过程中才能选择正确的解决方案。（5）与传统的业务系统相比.CRM项目并没有严格的业务要求，这样做可以，那样做也不是尽量保证一致性。（6CRMCRM这一新生的系统预算人员经常不能把握住CRM的潜在成本。而企业要控制成本、避免失败，就需要了解CRM潜在的隐性成本主要表现哪些方面，尽早考虑，及时控制预算。1.2.2实施策略实施策略是一些经验性的原则。通过这些原则来指导银行CRM的实施。1.2.2.1以人为本实施CRM项目要坚持以人为本、技术相辅的原则。CRM的实施是一项极为复杂的系统工程，CRM必须要获得银行高层管理者从发展战略上的支持，就如实施ISO9000CRMCRM项目的推广培训工作，确保CRM的实施和成功运行体制CRMCRM的看法不统CRM实施有较强的抵触或消极情绪，那么投资巨大的CRM项目就有可能产生不理想的结果；第三要加强客户经理队伍的建设和培训，建立新型的营销体系。1.2.2.2明确范围明确银行CRM的项目范围，对项目最终的成功至关重要。CRM项目的任务是什么？通过CRM项目实施，企业能实现什么样的目标？例如是营销自动化、销售自动化，还是服务自动化？建设CRM必须能够明确回答这些问题，而且最好有清晰明确的定量的范围界定。在确立目标的过程中企业必须自省建立CRM系统的初衷是什么？是由于市场上的竞争对手采用了有效的CRM管理手段吗？还是因为要提高企业面向网络经济的挑战，所以考虑引人CRM中的网上销售的形式？抑或是为了加强客户服务的力量所以考虑CRM中的呼叫中心服务？这些问题都将是企业在建立CRM项目前必须明确给出答案的问题。作为CRM项目的发起者或未来项目的负责人，必须将已经形成并得到企业内部一银行业CRM理论与实务目启动前企业对CRM项目共同认识的文字体现，也是实施进程中的目标和方向，同时还是在项目实施完成后评估项目成功的重要衡量标准。1.2.2.3控制周期由于CRMCRM项目的实施周期是取得CRMCRM项目需要多长时间？CRM进度计划应该如何安排？各个时间点交付的软件如何？等等。开发周期承诺。建设一个大中型的CRM项目最少需要6到9个月的时间，项目要完整地结束一般需要18~24进入代码开发阶段。正是因为CRM并不断达到里程碑目标，最终在这些逐步成功的基础上，取得成功。1.2.2.4注重成本根据CRMCRM项目中的预算需要着重控制开发的各种潜在成本，避免失败。以下是4个关键的“成本因子，需要开发方和银行注重。1．培训银行可能所犯的最大的失误是低估CRM他们理解如何运作CRM软件。因此也需要建立培训“基金，以便让行员能够充分发挥新的业务模式的优越性。2．数据维护银行需要正确评估搜集和维护客户信息的真正成本。CRM需要庞大的数据搜集来识别客户，的错误并不断更新数据。例如，当客户改变住址或退回订单时，数据应当得到更新。根据Gartner的BethEisenfeld2%每年需要改变1/4。低质量的数据将会侵蚀CRM创新的有效性，因此数据质量的确保是维护成本中重要的因素。3．软件和业务系统集成银行CRM软件是各类系统软件，应用软件，业务系统支撑软件，接出一幅完整的客户“视图，并且能在销售和营销中充分利用客户信息。4.项目管理本身出现的另一个隐性CRM成本的来源是项目管理，它是正确评估和控制成本的核心所在。CRM略，然后是IT创新。秘诀在于：一开始就应当彻底确定公司“以客户为中心”的战略，然后规划一个CRM项目怎样来支持这个战略。GartnerGroup的Eisenfeld方法应当是在整个CRMCRM项目上期望的实际投资是多少呢？尽管不能一概而论，但是AMRResearch建议：公司计划CRM项目的总预算应当是软件实施、服务、硬件和培训成本的三到四倍。1.2.2.5细分阶段要条件，这种方式可以保证项目实施的周期和质量。图5-1为项目过程管理阶段细分的全貌。图5-1项目过程管理阶段细分的全貌合理细分项目阶段往往可以帮助尽早发现和解决问题，尤其是当项目很大，涉及的面很广，控。1.2.2.6分步实施分步实施是成功部署CRMCRM软件，先从最基本和效益最大的模块开始，见到效益后，再逐步开发难度较大的软件。在开始部署CRM人士承认，通常经过一次或多次尝试后，CRM实施才会取得成功，没有哪个用户愿意为尝试而承担过多风险，所以要从最小、最容易的部分开始。1.2.2.7循序渐进实施CRM项目要坚持循序渐进的策略。CRM项目是一个很大的工程，需要持续较长的时间，CRM内容的培训，CRM项目是不能靠激进实现，当它的基础打牢后，实现CRM项目是自然而然的事情。1.2.2.8协作参与是快速解决银行所面临问题的最佳方法。责系统推广使用。银行的知识转移。（1）贯穿实施全过程的培训工作。（2（3）多种多样的培训形式，如课堂培训、实战培训、方法培训等。（4）成立联合项目组，让银行的成员尽量多地参与，实践中培养人。1.2.3项目过程管理这一项目管理过程是结合PMBOK所倡导的项目管理过程和内容以及国内CRM项目实施的具体情况制定的。项目管理过程分为如下6个阶段：（1）系统启动阶段；（2）系统定义阶段；（3）系统准备阶段；（4）系统测试阶段；（5）系统上线阶段；（6）系统维护阶段。1.2.3.1系统启动阶段此阶段主要是制定工程实施的计划，进行项目的各项准备工作：1.开发商实施部门了解项目相关情况，进入角色。2.关职责，就项目目标、实施计划、实施管理过程达成一致意见。系统启动运行流程图见图5-2，系统启动阶段流程如下：1.进入条件：合同已签订并正式开始执行。2.详细说明。（1）开发商内部立项、任命项目经理、配备项目所需的各种资源、协调部门之间的关系。SCMSQA}图5-2系统启动流程（2）组建工程项目组：从银行和开发商选派业务领导和骨干形成工程项目组。建议银行方

目经理，②业务需求调研总体负责人，③各业务接口调研负责人，④工程施工协调人。

（3}经过评审并得到用户、销售市场、产品开发、质量管理等部门有关人员确认。（4）工程项目组根据《合同执行计划》下达任务，由各方提交各自的工程实施计划草案，这些计划草案需要内部协调。（5）工程项目组在各方的工程实施计划草案的基础上，形成正式的《工程实施计划上《工作说明书}，该计划需经过评审并得到用户、销售市场、产品开发、质量管理等部门有关人员确认。这份计划必须充分说明潜在的各种风险，确保对项目实施风险的控制。（6方协调：①参加人：银行领导、开发方领导、双方项目组主要成员及相关人员。员参加会议。（7）项目启动大会的主要工作是对项目小组成立后工作的进一步明确。参会人员包括：工排，总体工程进度计划通报。（8）开发方对银行实施人员进行实施方法论的培训：②对像：银行项目组成员。③目的：就实施方法和过程达成一致意见。3.4.阶段成果：（1）通过交流，使得银行与开发方建立良好的开发软环境。（2）银行理解并认可开发方项目实施方法论，包括：目标、实施范围、阶段工作及成果、风险与对策、质保体系、项目变更等。（3（4（5（6（7购、测试、实施等各项任务按照计划的要求安排实施。1.2.3.2系统定义阶段本阶段主要完成系统需求并通过各项目干系人的正式评审。系统定义运行流程图见图5-3。1.进入条件：（1（2）工程项目组接到正式项目启动通知。2.详细说明：（1）开发方业务专家对工程项目组成员、银行用户代表进行CRM的基本概况、基本概念、CRM理论和实践有统一CRM的实施过程、实施成果有一定的了解，这样做有利于在合同双方在共同的理解基础上开展工作。①培训对像：银行工程项目组成员，银行主要业务人员。CRMCRM地、设备要求。关人员参加，搜集培训情况调查表。④相关文件：《CRM（2）开发方CRM软件产品原型和既有产品演示。根据合同规定的业务需求，整理原型和演银行对业务系统的具体要求，如实现流程、界面风格等。图5-3系统定义流程①演示对像：银行工程项目组成员，银行主要业务人员，最终用户代表。示意见并形成文档。协助银行项目经理准备原型演示时间安排，提出场地、设备要求。关人员参加，搜集培训情况调查表。CRM（3）针对银行的特定业务流程和业务运营环境要求，业务需求调研总体负责人协助软件项目组细化确定项目调研计划；并联系相关调研部门对客户的业务需求调研。①调研对像：银行主要业务人员、各接口系统相关负责人。统接口要求；与接口系统相关负责人讨论并形成接口方案。员，确定调研时间、地点，通知相关人员。④相关文件。{调研计划~，{（4）开发方根据合同的设备和工期要求，订购相关设备和系统软件。在设备和系统软件到货前10天左右，向银行提供发货计划，方便银行准备机房场地。（5）开发方集成工程师和银行机房管理人员一起对机房场地进行勘察，根据设备尺寸和环起制定和确认《集成实施计划~，{准备现场实施条件。（6）工程项目组对用户需求、演示问题记录、合同中技术条款进行分析。通过工程项目组需求说明书L这份文档通过各方的评审，并签字确认。考虑到一些特定的事关全局的需求，如数据准备的需求，可以形成独立的文档，如对数据的定义、接口、生产/消费的详细方案进行说明。（7）工程项目组在《系统需求说明书》的基础上，针对开发商现有软件产品的能力，完成

统功能说明书》进行评审。（83.退出条件：（1（2（34.阶段成果：（1（2（3（4CRM（5（6（7（81.2.3.3系统准备阶段据准备；系统二次开发。系统准备阶段运行流程图见图5-4。1.2.详细说明：（1）开发方作为总集成商，与设备供货商确认明确的设备到货时间、地点、运输方式；并验收文件。与银行工程负责人一起，对硬件设备和系统软件进行签字验收。图5-4系统准备流程统软件、设备联调；准备硬件设备和系统软件签字验收文件。硬件设备和系统软件。（2）基础数据准备培训。向银行传递开发方对基础数据的需求。编码、客户档案、客户账户、客户业务资料）和格式要求。（3）银行业务部门准备基础数据。①各级客户部门确定各地客户编码原则和方式。②各级客户部门准备各地客户档案资料、客户业务资料数据。③向数据集中地要求准备客户的账户信息。④系统建立客户档案。⑤系统割接客户档案资料信息，并将整理的客户账户信息导人系统。⑥核对客户档案资料信息、业务资料信息和客户账户信息。⑦系统打印客户分析报表与原分析报表核对数据准确性。（4）工程项目组制定《软件开发计划>评审。（5）在评审通过《软件开发计划》后，工程项目组向各个环节下达工作任务。（6）开发组制定《软件配置管理计划》并通过评审。（7）软件质量保证员制定《软件质量保证计划》并通过评审。（8）开发组进行软件产品的《概要设计》并通过评审。（9）测试组完成《测试计划》和《测试方案》并通过评审。（10行。（11CMM的各项要求进行开发并通过评审，编码评审可在开发组内进行。（12）开发方提供测试用例。①银行工作：将业务部门按要求搜集的基础数据，作为测试用例，提交给开发方。

②开发方工作：确认银行搜集的基础数据，整理成系统需要的格式，进行内部测试。

（13用例》的设计并进行评审。（14的完整性和正确性。（15口人、接口测试方案。作。（16境要求。银行工程管理小组根据实施要求，帮助工程实施组落实以上工作地点和环境。计划及系统实施应急方案。②银行工作：确认现场实施计划及系统实施应急方案；落实开发商实施人员现场工作地点、设备、电话、网络等环境。3.退出条件：（1（2（3）测试组提交经过单元测试的软件产品。（4（5（64.阶段成果：（1）通过单元测试的软件产品。（2（3（4（5（6务：（1）建立任务细分结构；（2）选择软件生命周期模型；（3）建立项目定义的软件过程；（4）建立对项目控制的度量方法和度量值；（5）估计软件规模和项目工作量；（6）估计项目关键计算机资源；（7）计划项目软件工程设施和支持工具；（8）制定项目进度表；（9）制定软件培训计划；（10）识别并分析项目风险；（11）根据资源、约束和能力建立承诺；（12）制定项目计划。1.2.3.4系统测试阶段该阶段为最终的正式上线做准备。系统测试运行流程图见图5-5。1.进入条件：（1）测试组提交经过单元测试的软件产品，开发组提供相关文挡。（2图5-5系统测试流程（3（42.详细说明：（1）开发商筹备项目实施组。该组由相关业务骨干、开发骨干组成。（2）系统测试准备。①开发方工作：实施人员进入现场工作、现场测试环境搭建、产品安装。②银行工作：最终用户方面设备、网络情况准备和确认。《（3）基础数据导人。②银行工作：配合开发方进行基础数据导入工作，协助解决开发方在基础数据方面的问题。

（4）根据银行各类接口规范，并通过业务应用和分析应用核对接口数据的准确性。

（5）核心小组系统测试。核心测试小组由银行富有经验的业务专家组成。

工程建设接口人、业务部门接口人。②开发方工作：准备测试数据和测试计划，演示应用系统，配合银行的测试工作。

③银行工作：安排相关人员对系统进行上线前测试，签署相关测试报告。

（6）测试评估与改进。①银行工作：提出测试中遇到的问题及建议。②开发方工作：根据银行提出的改进要求，开发组进行改进，并将改进的结果提交给银行。

双方经过多次反复，最终完成测试评估。（7①开发方工作：编写最终用户使用于册，并将使用手册提交给银行。②银行工作：确认最终用户使用手册，并将使用手册交给业务部门和最终用户。（8）培训最终用户。①培训对像：银行维护人员，银行主要业务人员，最终用户代表。助银行项目经理准备培训时间安排，提出场地、设备要求。关部门和人员参加，搜集培训情况调查表。（9）最终用户实验室模拟。①开发方工作：模拟最终用户实际使用数据，为正式上线做准备。②银行工作：提供最终用户实际使用数据。3.退出条件：（1（24.阶段成果：（1（2（3（4（5（6（7（8）完成对最终用户的培训。（9（101.2.3.5系统上线阶段本阶段实现系统正式上线。系统上线运行流程图见图5-6。1.进入条件：（1）软件产品通过《测试评估总结报告》进行内部验收，准许发布。（2）{上线计划》完备。2.详细说明：（1）系统割接准备。如果系统的部分数据需要从其他系统获得，由工程项目负责人协调该系统维护部门、系统开发商和软件开发小组共同协商系统割接方案。图5-6系统上线流程②银行工作：准备上线数据，并提供上线测试数据。（2）系统初验。经过系统测试和核心小组的评估，系统具备上线条件，可以进行初验，开发方的工程实施小组将实施过程文档整理成初验前提交文档，提交给银行的工程管理小组，等。①参加人员：银行领导、开发方领导、双方项目经理及相关人员。告。员参加会议。（3CRM批准以后，定期以《需求变更报告》的方式提交开发方实施小组。①开发方工作：CRM系统上限，系统现场支持和维护。CRM（4）客户满意度调查。工程项目小组在系统结项前，拟定客户满意度调查表，井下发相关业务部门和人员，搜集、汇总反馈结果作为结项大会的总结报告之一。（5）系统结项大会。工程项目小组在系统验收通过后，对系统工程建设进行总体的总结性评价，主要包括：进度、质量、投入、客户满意度等几方面。

①参加人员：银行领导、开发方领导、双方项目经理及相关人员。②开发方工作：准备结项报告，协助银行筹办结项会议。人员参加会议。（6）移交系统。工程项目小组将系统的维护工作移交给客户指定的支持部门，同时移交安装手册、维护手册、支持人员联系方式，帮助支持部门顺利接过系统日常维护工作。（7）银行接收系统。（8）实施支持。开发方实施组对系统上线阶段中出现的问题进行评估，井下达任务责成开发组进行修正。（9）日常运行维护。银行技术支持部门对系统进行日常运行维护，发现问题及时反馈给开发方实施组。（10）系统终验。经客户在系统运行3-63.退出条件。（1（2CRM项目纪要等。1.2.3.6系统维护阶段1.进入条件：终验完成。2.详细说明：（1）终验完成后，进入系统维护阶段。（2）按CMM相关过程文件的要求，对此阶段发现的问题进行修改。（3（4）合同中规定的服务期限到达后，该产品的系统维护任务终止；如果用户继续购买服务或有其他方面的协议，系统维护期可做相应的调整。3.退出条件：元。1.2.4质量管理体系质量管理体系是建设方如何管理其项目组以确保实施质量的管理方法凝结。1.2.4.1项目组织及职责项目组织及职责描述了参与项目的各个成员的职能分工。1组织职责（1）项目领导小组由银行和开发方共同组成。项目的最高决策机构。批准项目目标与总体进度。负责制定合同执行计划并跟踪监督其执行情况。负责组织验收，包括初验和终验。制定合同并组织进行合同分析。了解项目进展，评估项目风险。答文件及合同草案，并组织最终合同评审。其交付。（2）项目变更控制委员会由银行和开发方共同组成。负责项目范围的控制。项目变更请求的评估和分析。项目变更请求的否决或批准。（3）工程项目组由银行和开发方共同组成。明确项目的范围和目标。确保工程进度安排。明确项目组成员的工作职责。协调合同双方的工作。项目预测。制定计划。项目控制核查与推动。项目风险管理与报警。记录项目实施过程。甲乙双方沟通的桥梁。（4）业务设计组由银行和开发方共同组成。参与项目立项评审和合同评审。负责或参与售前方案的制定和技术支持。负责软件产品呗目的系统需求分析和系统功能说明。负责软件产品的概要设计。需求调查规范。需求分析说明书文档规范。概要设计说明书文档规范。界面设计标准。详细设计说明书文档规范。模块卷宗文档规范。进行需求分析。编制需求分析说明书。编制总体设计说明书编制概要设计说明书。完成界面的初步设计。对系统提出产品化、构件化的思路。对后续开发工作提出技术路线。制定测试大纲。负责详细设计、软件编码的技术指导和质量监督。在开发过程中对需求和概要设计进行及时的修改和补充。（5）软件开发组负责软件产品项目的开发，包括软件详细设计、编码和单元测试等。参与详细设计，编写详细设计文挡。参与系统操作界面的设计。负责软件编码，编写模块开发卷宗。负责系统的调试，编写模块测试报告。参与用户操作手册的编写。（6）系统实施组由银行和开发方共同组成。负责系统集成和软件项目的工程实施。负责系统维护和技术支持。（7）软件测试组由银行和开发方共同组成。参与项目立项评审、售前方案评审、合同评审等。参与项目计划的制定和评审，以及系统需求和软件需求评审。负责软件系统/（8）质量管理组由银行和开发方共同组成。负责制定、持续改进并推广CMM软件工程管理体系。监督各组对软件产品开发过程的执行情况和产品质量状况并提交报告。技术资料的管理。软件工程培训的组织和实施。2.角色职责以下为按照项目中的角色定义的各项职责。项目领导小组组长。制定工程实施计划。对用户负责，担当用户和公司内各部门和团队的沟通桥梁。保证项目满足合同的要求。协调各团队的进度，解决项目中出现的各种问题。项目成功。软件项目经理，根据需要，可以细分为软件开发经理、软件测试经理、系统实施经理等。制定软件开发计划、软件测试计划并组织实施。参与制定软件配置管理计划、软件质量保证计划并配合SCM，SQA实施。元测试、集成测试和系统测试，试运行、初验、终验。负责组织、协调与客户方项目人员的交流与沟通。定期按照软件开发过程的要求，报告项目的各项状态和进展。软件开发项目的分析和控制。控制项目的成本和进度，组织协调项目的资源。软件的现场安装、调试、试运行等。组织级配置管理员：协调软件配置管理过程、标准、规程的开发和执行。协调项目软件配置管理活动。按照能力成熟度模型跟踪软件配置管理活动。召开并且主持定期的软件配置管理会议。召开并且主持定期的软件配置管理评审。当项目中的软件配置管理出现特殊问题时，为其提供指导。作为项目配置管理的后备人员。为项目配置管理人员提供有关使用软件配置管理工具和过程方面的培训。为工程师提供有关使用软件配置管理工具和过程方面的培训。管理项目的版本目标库。从软件基线库生成产品。项目配置管理员。遵循文件化的软件配置管理过程、标准和规程。为工程师提供有关使用软件配置管理工具和过程方面的培训。参加定期的软件配置管理会议。把项目中未解决的软件配置管理问题带到软件配置管理会议上讨论。为项目软件配置管理中出现的问题提供解决方案。目的需要。对指定的软件工作产品进行软件配置管理。维护项目的版本目标库。按照软件配置管理计划执行软件配置管理审核。生成并公布软件配置管理报告。质量保证员。制定项目的软件质量保证计划并实施。参加项目的软件开发计划、标准和过程的准备及评审。同项目经理一起建立项目的质量目标。定期和必要时分析项目提供的原始数据并报告结果。协调软件质量保证活动。定期总结并提交软件质量保证活动的状态报告。1.2.4.2项目计划过程本节描述软件项目管理的过程要求和任务。1建立任务细分结构WBS构，以便能够尽量精确地估计出项目的工作量并建立项目的项目任务、进度表。任务细分结构要求如下：体现软件项目任务书要求，从而达到产品目标。用图形方式描述要完成的工作。任务细分应达到能有效计划和控制每一工作元素的程度。描述工作元素之间的内部关系。为每个工作元素指派负责人。促使管理者和其他人员考虑项目的所有工作元素。产品。在项目开发过程中，必要时可以修改任务细分结构。构作为计划、组织和控制项目工作的基本框架。2.建立项目定义的软件过程PDSP定制项目定义的软件过程基于：客户需求。分配的软件需求。承诺。商业环境和目标。运行环境。建立项目定义的软件过程的内容主要包括：选择组织确认的软件生命周期模型。从标准软件过程库中选择最适合项目要求的软件过程。把当前项目和历史项目的经验融合到本项目中。过程。在项目计划中描述项目定义的软件过程。对项目定义的软件过程进行同行评审。对影响项目定义的软件过程的问题达成一致。对项目定义的软件过程进行配置控制。3建立项目度量并在项目的软件质量保证计划中进行描述。选择和定义度量方法，此度量能够适用检查软件项目的活动和工作产品。定义测量数据的搜集策略。定义度量数据的分析方法。与相关人员评审选择的测量方法，并达成一致。在必要时修改度量方法。4.估计软件工作产品规模考虑以下几点。以一个详细的任务细分结构为基础进行估计。精确定义度量标准。估计每个工作元素的大小。每个元素估计大小的总和为整个工作产品的估计值。计采用代码行数估计的方法。1．估计项目工作量主要估计项包括：估计软件项目总工作量和总成本。基于每项软件工作产品的工作量和成本统计出项目的生产力和成本。

使用适当的历史数据验证工作量、成本估计结果。估计工作量/成本和人员在整个软件生命周期中的分布。

建立每项任务工作量/成本的上下限。以上各项估计成果需要与相关组评审并达成一致，必要时，修改工作量/成本的估计值。

6．估计项目关键的计算机资源量、硬盘容量和处理器（数量/频率）内容，项目经理负责监督资源消耗的资源数量，并且

当资源有限时进行适当的调整。关键的计算机资源主要包括以下各类项目。内存容量。处理器频率。信道容量。硬盘容量。工作站性能。网络容量。外围设备容量。用的能力。7.制定项目进度表项目进度表的制定应该基于：分配的软件需求。任务细分结构。选择的软件生命周期模型和过程。软件规模/工作量/成本的估计。承诺或预期的资源和设施的可用性。里程碑、关键依赖日期和其他进度约束。项目进度表包括。项目进度表制定的依据。确定里程碑、任务、承诺、关键依赖、人员及工作量。确定各活动的时间段。确定软件活动时间和里程碑以支持度量的精确性及是否符合承诺。确定向客户交付软件产品的里程碑。确定适当的里程碑。确定各里程碑期间的项目活动。使用适当的历史数据验证时间进度表。和软件工程组与其他相关组之间的关键依赖。在软件进度表中确定进度表关键路径。度的关键问题，并达成一致，在必要时修订项目时间进度表。8.制定软件培训计划人员、项目支持人员、维护和测试人员。项目经理负责安排技术培训。节和任务细分结构/进度表中进行描述。9.识别并分析项目风险标的实现。成项目风险的识别后，项目经理制定风险列表，为项目风险跟踪提供依据。10.制定项目计划此处项目计划包括项目计划、软件质量保证计划、软件配置管理计划、实验室使用计划等。项目经理负责制定项目计划，包括。描述项目目的、范围、目标等。详细描述选定的软件生命周期模型。确定遵循的过程、标准、规程和方法等。详细描述项目的任务细分结构。品变更的大小。工作量和成本的估计。关键的计算机资源估计。软件项目进度表，包括确定的活动和里程碑。描述软件项目需要的设备。描述软件项目风险。相关人员对项目计划进行评审并达成一致。对项目计划进行配置管理。制定的项目计划必须获得个人、项目组和组织相互的理解和承诺，并支持项目计划的执行。划，软件质量保证计划，测试计划等。11.记录计划数据项目经理应该记录初始计划的数据和每次重新计划的数据，并保存在项目信息管理数据库中。12.度量是在软件项目计划活动中，里程碑的实际完成情况与计划的比较。是在软件项目计划活动中，实际工作量与计划工作量的比较。1.2.4.3项目监控过程本节给出完整的项目监控的过程。1.的情况，以便有效协调软件工程组、项目经理、高层管理者和其他相关组的活动。项目计划跟踪的内容至少包括。任务细分结构。项目定义的软件过程。软件规模跟踪。工作量跟踪。风险跟踪。修改项目计划的规程如下：当计划有明显改变时，或软件项目任务书的要求与项目不符时，需修改项目计划。计划的修订需反映所有新的软件项目承诺和承诺的变更。对修改的项目计划版本进行评审。的，并且项目计划的更改是按更改控制规程进行的。计的代码量，因此需要更新估计的代码量。审会议要有会议纪要。2.软件过程的变更项目经理必须根据以下情况确认项目己定义好的软件过程的变更。从项目活动监控中获得的经验。项目建议的更改。过程和工作产品的度量数据。组织标准软件过程的改变。件过程，确认是否需要修改定义的软件过程。理者正式批准。3．代码量跟踪项目经理根据项目计划负责软件工作产品规模的跟踪，在必要时采取纠正措施。比较实际代码量和项目计划中估计的代码量。明确与项目计划中估计值的偏离程度。监控影响软件工作产品大小的主要因素。施。评价偏离造成的影响。定期精炼、监控和调整项目规模估计。时，修改项目计划。4文档量跟踪情况和选择的里程碑，跟踪、精炼、调整和重新估计项目文档量。5.工作量跟踪将实际的工作量/成本、人员、培训和项目计划中工作量估计进行比较。确定与项目计划中工作量估计的偏离程度。评价影响偏离工作量估计的因素。评审软件项目工作量//量和项目计划中工作量估计值，从而使以后工作量估计更准确。监控工作量/成本的上下限，超出时要采取相应的措施。人员配备和工作量/成本的改变影响到软件承诺时，要与相关组达成一致。必要时，修改项目计划。6.目计划中估计的关键计算机资源进行比较。确定与项目计划中估计的偏离程度。评价偏离造成的影响。监控关键计算机资源提供的上下限，超出时要采取相应的措施。划。7.软件工程设备跟踪目评审会（如周例项目会议）进行。评审提供软件工程设备，根据项目需要在项目计划中明确二确定与项目计划中明确要求的偏离。评估偏离造成的影响。计划。8.项目进度跟踪跟踪项目进度，必要时采取纠正措施。比较活动的实际完成情况、里程碑和其他约束。确定与项目计划中明确要求的偏离，可采用挣值法（EarnedValue）估计项进度。和里程碑等。软件进度表的修改影响软件约束时，要与相关组商议并达成一致。就是说要跟踪每个单元的设计、编码、单元测试、集成测试和系统测试等。定期跟踪项目的关键依赖和关键路径。监控项目进度时间上下限，超出时要采取相应的措施。必要时，修改项目计划。9．风险跟踪跟踪与成本、资源、项目进度、项目技术有关的软件项目风险，参考项目风险管理过程。在项目周评审会和项目总体报告会议上评审项目风险状态。生的可能性。必要时，修改项目计划。10软件工程技术活动跟踪项目经理负责跟踪软件工程技术活动，必要时采取纠正措施。在周工作报告中描述软件工作中的问题。眼踪所有的问题，直到问题被解决。在每个阶段（从需求阶段到测试阶段）搜集所有软件的错误和缺陷。跟踪软件的错误和缺陷，直到被解决。眼踪解决错误和缺陷花费的工作量。11．项目承诺跟踪项目经理应该监控内部/外部的承诺是否符合项目计划中的内容。项目启动后新增加的承诺以及改变的承诺涉及到组织外部的个人和小组时，需要遵循下列步骤同高级管理者评审。评审会和项目总体报告会上评审内部和外部的承诺。明确没有被满足的承诺，或承诺没有被满足而带来的风险。估计项目进度、成本、工作量和资源对项目承诺的影响。基于估计结果，提出修改承诺建议，此建议包括估计的结果和项目经理的建议。必要时，修改项目计划。12.非正式项目评审项目组须定期评审项目技术进展、结果和问题，建议每周进行非正式的项目评审。13.正式里程碑评审在里程碑处必须组织软件产品评审，提供的证据和考虑的问题如下：软件工作产品已经完成。软件工作产品符合规范。软件活动符合项目的进度要求。项目组准备进行下一步活动。项目开发和维护活动按照项目计划、进度表、标准和项目定义的过程的要求进行。项目经理负责组织并领导正式的评审（如：设计准备评审、编码准备评审、测试准备评审、软件质量保证员、软件配置管理代表应参加里程碑评审会议。银行方面需要参加正式的里程碑评审。14.月度项目/质量评审正式的评审涉及到软件项目的结果和状态，确保项目的状态被定期评审，其步骤如质量管理部组织每月正式的评审会。高级管理者、项目经理和相关组的代表（如软件质量保证员）需参加评审会。评审会中要评审当前所有的软件项目。项目经理负责确认评审材料。评审项目承诺、计划和软件项目的状态。明确并记录重要问题、行动计划和决定。评审项目风险。必要时，修改项目计划。保存评审会的资料。15.度量执行项目监控花费的工作量和其他资源。和项目进度等。1.2.4.4配直管理过程的目标。1.配置管理过程软件配置管理的任务包括：标志配置项，版本控制，变更控制，配置审计和配置报任务。开发方软件的软件配置管理过程包括以下活动。制定项目配置管理计划。建立项目配置管理系统。确定并标志配置项。版本管理。变更控制。配置审计。配置状态报告。产品发布管理。产品维护。2配置管理工具开发方软件配置管理工具有。版本管理ClearCase，VSS,CVS等。需求变更控制ClearQuest。3版本管理和变更控制项目的版本管理工具采用ClearCase或SourceSafe，需求变更控制工具使用Clear-系统，题、解决问题。1.2.4.5质量保证过程求及质量目标。1软件质量保证组织及职责高层管理者。为软件质量保证活动提供足够的资源和资金。定期检查软件质量保证活动及结果。确保软件质量保证员具有独立的上报渠道。处理在项目组内不能解决的问题。项目经理。与软件质量保证员一起制定项目的软件质量保证计划，并为其实施提供支持。积极采取有效措施纠正质量审核中发现的问题。定期向高层管理者汇报项目及其质量状态。定期和必要时与软件质量保证员检查软件质量保证活动。搜集并提供项目的原始数据。意义和价值。软件质量保证员。制定项目的软件质量保证计划并实施。参加项目的软件开发计划、标准和过程的准备及评审。同项目经理一起建立项目的质量目标。定期和必要时分析项目提供的原始数据并报告结果。定期总结并提交软件质量保证活动的状态报告。2.软件质量保证过程软件质量保证过程覆盖整个软件产品开发周期，包括以下活动。（1）质量保证策划品、审核标准及规程、提交的文档和报告、提供项目组和其他相关组的反馈方式及频度。（2）参与项目活动①项目计划。的要求、产品满足客户的需求和标准、项目组遵循的标准、项目计划中描述的其他内容。②项目活动评审。项目经理负责为软件质量保证员提供项目信息。软件质量保证员参加项目阶段总结会议。软件质量保证员有选择地参加软件工作产品的评审会议和项目例会等其他项目活动。的活动计划。所有发现的问题都应记录在审核报告中。软件质量保证员应对问题进行跟踪，并确保其得到解决。进行处理。③软件工作产品审核。按照过程、规程、标准及需求审核软件工作产品。在软件产品提交给用户前，全面审核所有软件工作产品，确保其满足质量要求。审核软件工作产品中发现的问题要记录并通知所有相关人员。软件质量保证员应对发现的问题进行跟踪，并确保其得到解决。（3）项目阶段审核开发各阶段都应进行审核，一般包括如下阶段。项目策划阶段；需求阶段；设计阶段；编码阶段；测试阶段；产品发布阶段。（4）客户满意度调查客户满意度调查用于了解客户对产品质量的满意程度。质量保证员负责客户满意度的调查。软件质量保证员在项目策划阶段了解客户对产品的质量需求。在软件质量保证计划中制定客户满意度调查活动计划。软件质量保证员定期同客户举行交流会，并搜集客户的反馈信息。根据客户的反馈信息，制定改进措施，以提高产品质量并满足客户的需求。1.2.4.6工具和方法开发方软件目前使用的软件项目管理和软件质量保证体系的软件工程工具和方法见表5-2。表5-2软件项目管理和软件质量保证体系的软件工程工具和方法类别工具名称工具来源用途项目计划MSProjectMicrosoft编制计划以及WBSWideBandDephiFree软件估计HistoricalDataNone软件估计配置管理ClearCaseRational版本管理SourceSafeMicrosoft版本管理ClearQuestRational需求变更控制工作量管理MSProjectMicrosoft工作量管理同行评审MSWordMicrosoft评审记录1.2.4.7双方沟通模式保证双方在项目的过程中有良好的沟通，保证项目的顺利进行。1.2.5风险管理理组织，建立风险管理过程。其中风险管理组织包括：（1）高级管理者，总体把握风险的各种方向性决策问陆。（2）项目经理，风险管理的责任人。（3）风险项负责人，风险的具体解决者。（4）软件质量保证人员，流程跟踪控制人员。风险管理过程包括以下内容：（1）风险识别：确定可能对项目造成影响的风险，并把第一风险的特性编制成文档。（2）风险分析：根据风险对项目潜在的影响程度，对风险进行评估并区分优先级。（3）风险管理计划：通过制定针对风险的管理计划，制定风险应对措施。（4）风险项目跟踪：对风险项目进行跟踪处理。1.2.5.1风险管理组织1.高级管理者跟踪各风险项，负责风险的各种方向性决策。为处理项目风险提供指导。2项目经理风险管理的责任人。编制并维护风险管理计划。跟踪所有的风险项。明确风险项的负责人。检查各风险项，更新风险管理计划并分发。3.风险项负责人风险的具体解决人。组织风险项分析和讨论解决方案。向项目经理/高级管理者报告风险状态。4软件质量保证员确保风险管理活动遵循风险管理规程。流程跟踪控制人员。1.2.5.2风险管理过程l风险识别识别各类风险，标定风险项。风险项的风险类别具体包括：（1）外部风险：对于银行来说，各种外部事情，比如业务系统的变动，大集中，业务调整，组织机构调整，人员调整等都可能构成外部风险。（2）费用风险。预算超支，预算被挪用等。（3）进度风险。主要是指进度超期。（4）技术风险。应用软件系统本身不成熟，中文问题，接口问题，系统稳定性的问题等。（5）运营风险。在系统投产后，是否客户经理能够正常使用，是否发挥效益等构成运营风险。2.风险影响程度分析影响程度进行分析，并得到普遍的认同。3.风险管理计划案，处理时间表等。4.项