《S企业绩效管理问题研究9000字（论文）》

关于S企业绩效管理问题与对策分析报告一、S教育基本情况北京S教育科技有限公司成立于2010年，是一家专业从事技术推广，组织文化艺术交流活动（不含演出），教育咨询（不含出国留学咨询及中介服务）等的在线教育公司。S教育的组织结构为直线制，从上至下的五个层级：总经理、站点负责人、各部门总监、各部门经理、以及每个负责人和一线员工。S教育组织结构图如下，如图1所示图1S教育组织结构图目前，S教育的绩效考核主要以部门经理填写的KPI日报，通过邮箱发送给总经理审查的企业级KPI绩效考核方式为主，部门级和员工级的绩效考核还不够完善。以2020年5月第三周KPI周报为例，具体KPI绩效考核内容如下。如表1、表2。表1S教育5月第一周KPI报表项目指标实际差异完成率课程售出率64.98%72.00%7.02%110.8%平均课价488588100120.49%每节课平均收入404.5653.8149.3116.51%本周营收20000025105851058GOP率55.06%23.8%-31.26%GOP额208.2552.46-155.79上课费（节、天）50.753.85.1课程费（门、天）20.315.15.2学生用品费（间、天）10.510.80.3S教育KPI周报包含11项关键绩效指标和客源关系，内容较为复杂。以上内容为S教育现行KPI绩效考核内容，能够看出其具有一定的实用性。S教育的绩效考核的实施，主要通过邮件发送KPI报表。现行的绩效考核实施状况还比较规范，但是现行的绩效考核仅仅能反映出各部门的基本营运状况，属于企业级的KPI绩效考核指标，可见未建立部门级和员工级的KPI绩效考核指标。不能对员工进行具体的赏罚，报表的许多内容过于依赖客房的出租率等信息，导致报表对考核的作用率过低。由于尚未建立出完善的部门级和员工级的KPI绩效考核办法，机构的较大型人物只能通过部门例会传达给员工。员工的个人考核没有具体可以参考的绩效考核内容和绩效考核形式。表2S教育5月份客源比例客源比例第一周第二周第三周第五周网络咨询35.40%31.50%25.80%19.50%上门咨询21.90%19.60%15.60%18.70%电话咨询4.20%3.40%4.20%4.10%老师引入3.40%2.90%3.50%1.90%学生介绍6.10%6.50%7.50%7.30%朋友推荐0.00%0.00%0.00%0.00%其他2.10%2.70%1.20%0.90%S教育在KPI周报中进行绩效考核。评价时间为星期一至星期日，每月的第一天为每月的第一周，每月为统计自然月的一个单位。每周一通过电子邮件向地区总监报告KPI周报，地区经理检查周报并将其复制给地区助理。公司的KPI绩效考核结果可以从两个角度看。一是KPI周报能直接反映每个站点的经营状况；二是各门店的考核由主管监督。由于考核、薪酬、处罚等方法相对原始，城市管理者仅凭意见分配年终奖，审核效率低下，导致员工绩效出现差异。S教育现行的绩效考核体系中缺少部门的绩效考核指标和员工的绩效考核指标。部门只是起到纽带作用，没有实际的考核指标，造成管理执行力不强，一些政策落实会遇到“中层堵”。员工个人进行的是粗放式的考核方式，只是简单的对近期的工作完成情况进行主观的评价，没有对工作任务进行定性与定量的描述，没有根据岗位职责进行系统考核。二、S教育绩效管理存在的问题（一）公司战略目标与现行绩效管理脱节S教育战略目标未体现在现行的绩效管理指标中，两者关联度较低，不利于机构发展战略的实施。机构的绩效考核目标及相关指标来源于各部门，经公司审核批准后，各部门签署相应的责任书，看似指标形成采用了至下而上、至上而下的过程与形式，但是公司缺乏对部门形成考核目标的指导与培训，未将机构的发展战略分解至年度考核目标中，每年的绩效考核指标无法对机构的发展战略形成正向支撑。各部门所制定的目标仅仅站在本部门的角度，缺乏大局观与全局观，角度和高度有一定的局限性。同时，机构的高层管理在审核各部门的绩效目标时，只是考虑能否实现，较去年有没有进行，而没将整体战略目标分解至各部门，最终导致机构的发展战略与现行的绩效管理脱节，未起到正向支撑的作用。（二）绩效管理过程设计与权重设计缺乏合理性（1）财务指标被过于重视S教育的绩效管理体系从某种层面上讲已较为完善，但在实施的过程中，机构管理层更加注重财务指标，以利益赚取为中心，以利润的获取作为绩效奖励的衡量，忽略了服务质量、学生满意率等有利于机构长远发展的指标。当然更不会重视对员工的培训、提升员工的幸福感与归属感，导致员工对工作的满意度较低，缺乏人文关怀，长久下去不利于机构的发展与战略目标的实现。机构作为服务行业，服务质量是机构生存与发展的生命线，较高的服务质量来源于员工的学习与成长、来源于对员工的正向激励、来源于员工正确的职业发展观。在教育机构竞争压力十分大的今天，在教育机构的客源明显减少的情况下，教育机构的竞争异常激烈，突显出非财务指标作为机构的长期效益越来越重要。（2）权重设计缺乏合理性S教育的绩效指标权重设置过于主观化，不同层次、不同岗位的员工未根据员工的工作性质、工作责任来进行科学的设置权重。在绩效考核指标中缺少可量化的指标，造成不易操作，人为主观评判因素较大，绩效考核结果失去客观性。如在考核职责完成情况时，设计的考核指标如下：业务知识、工作数量和质量、主动性和判断力、行为规范、沟通交流、适应能力、出勤率等几个方面。在考核服务行为时，设计的考核指标为：上课效率、培训成果、协力成就事业等。上述指标设计的较为笼统，且有很大的主观决定性，不同的考评者在考评过程中可能出于自己的喜好进行主观评价，当考核结果让员工失望时，他们会认为考评者是想克扣他们的绩效工资，当然也会让员工失去工作的积极性与主动性，绩效考核不仅不能发挥其激励作用，只流于形式，长久发展下去会导致人员流失加大，形成做好做坏一个样，影响整个机构的经济效益与战略目标的实现。（三）绩效考核未引起员工的重视S教育大部分员工认为在教育机构无法实现个人的职业发展，教育机构管理层实施的绩效考核只是为了追求经济利益，未考虑员工的个人发展和员工培养，员工未感到幸福感与归属感，对目前所实施的绩效考核无认同感，表现出对考核结果不关心，持无所谓的态度，因此也不会根据前期的考核结果对自己后期的工作有所改进或加强。通过调查发现，S教育高管认为绩效管理工作不仅浪费精力，对员工还没有起到激励作用，同时他们认为正常工作已经很忙了，没有时间和必要再与下属进行沟通与交流，对考核指标也缺乏解读与要求，更没有针对指标的完成进行培训，只是简单的将考核指标进行传达，当考核结果形成后没有进行后续改进的措施与监督。从某种角度来说，管理层还没有意识到绩效管理在教育机构运营、提升质量、提高效益及战略目标实现中起的作用。（四）绩效考核指标缺乏基层调研S教育是一个劳动密集型行业，大多数员工都有大学学历，在职业理想和自尊方面有着更高的目标。因此，教育机构在进行员工职业生涯规划时，不仅要考虑员工的职业发展战略，而且要考虑员工的个人绩效。目前，S教育的员工绩效考核体系是由行政人员设计的，接受过专业的业务培训，并将教育机构发展规划和经营理念与绩效指标设计相结合，但在绩效管理的实施过程中，绩效考核指标的解释仅依据员工手册或答疑人进行咨询，在绩效考核体系指标的设计上缺乏不同部门员工的参与。这种缺乏员工直接参与的绩效管理指标规划显然不成比例。很容易让员工认识到绩效管理体系。整个体系和考核指标的设计缺乏根本的实用性，使得部分员工对绩效管理持反对态度，不利于绩效管理的实施。（五）绩效考核结果未得充分利用目前，S教育仅将绩效考核结果应用于绩效奖励。考核结果使用不充分意味着员工对绩效考核结果不重视，考核过程流于形式。由于绩效考核结果的适用范围较窄，普通教育机构工作人员没有予以重视相同的当时，员工对绩效考核结果并不认同管理者的看法。员工认为目前的绩效管理对他们的职业发展目标没有帮助。绩效考核结果应当作为晋升、任用、奖惩、裁员、适应工作的重要依据。以及工资调整。如果绩效管理者不扩展绩效考核结果的应用范围，绩效考核结果仅限于奖金的分配，绩效管理就无法为员工提供有效的激励，最终也无法实现教育机构绩效管理的目标。三、S教育新绩效管理机制的改进建议（一）制定绩效考核周期绩效考核周期要求制定绩效考核计划，使绩效管理成为一个虚拟的循环，不断完善绩效考核体系。其中，企业级绩效指标按原计划每周完成一次，每月向集团报告；部门级绩效指标每周完成，经董事审核，执行董事监督；管理绩效考核指标每季度考核一次，绩效平衡确定后每半年考核一次；关键绩效考核指标每三个月考核一次，确定绩效平衡。每个级别评估自己的薪资是否会得到提升，并将绩效评估与员工职业发展规划相结合（表5-1）。表5-1绩效考核周期企业级每周填报，每月上报集团部门级每周填报，总监审核，总经理调控管理人员每季度考核，每半年评级，确定绩效工资关键人员每三个月考核，确定绩效工资注：绩效考核实施中，每半年讨论修改一次绩效考核内容。在S教育，从岗位职责不同将KPI分为两种：员工KPI和部门负责人KPI。教育机构成立以来岗位职责明确，各个职位各司其职、各尽其责，员工能较好的完成部门负责人分配的任务；部门负责人是部门的代表，他的KPI也全部门员工KPI的整体体现。在分析绩效管理问题的原因时，曾指出在绩效考核指标的制定时缺乏员工的参与，员工个人的绩效指标是由人事部门或部门经理设定的。所以如何构建合理的员工的绩效考核指标，让员工认可绩效考核工作，显得尤为重要。（1）员工的KPI建立员工KPI设立时首先要明确员工的部门KPI指标、清晰员工的岗位职责，将部门的KPI指标进行逐层分解后，将与员工岗位相关的指标下移给员工，确保每位员工身上都承担着教育机构的发展战略目标分解，每位员工都影响着教育机构效益与发展，通过绩效指标的设立让员工有责任感与使命感。（2）制定学生家长满意度自评表为提升员工的服务水平与服务质量，明确自身承担的责任，依据自身岗位情况，制定学生家长满意度自评表，表中设置学生家长满意的标准及对学生家长的分析。不同人群对服务质量与水平要求各不相同，如何认定为学生家长提供优质服务，衡量结果难度较大，所以这里建议从以下三个方面进行考虑：工作的创新意识，在工作上对实现教育机构战略目标的促进作用；服务的规范性，针对不同学生家长的需求是否提供了让学生家长满意的服务，是否对学生家长的需求进行分析；学生家长满意与不满意在结反推分析。（3）KPI指标的选取从分解教育机构的战略目标及部门级的考核指标出发，分析不同岗位的职责与工作内容，如餐饮部员工的主要KPI指标如下：①课前的准备工作是否及时性；②教学工作是否规范；③学生家长满意度如何；④课程推荐的有效性；⑤工作表现的灵活性。（4）各项指标的权重设计不同岗位的员工指标权重有一定的区别，指标权重既不能用此项工作耗时来衡量，也不能用经济指标来衡量，把工作内容的重要程度作为判定标准。以客房部的保洁员为例，在学生家长入住前期要花费很长时间进行全方位打扫，前厅接待人员服务学生家长的时间较短，但是服务学生家长的这项工作直接影响整个教育机构的服务品质和声誉。所以，学生家长满意度就显得更为重要。（5）员工平衡计分卡的构建各部门的关键绩效指标和平衡计分卡设立后，要将部门的指标及具体工作职责分解给员工，并制定员工具体的考核指标，分解尽量将指标量化，并能呈现出部门的业务特色与绩效标准。（二）统一长期目标与短期目标绩效考核的内容在一定程度上是对教育机构发展战略的分解，在绩效考核体系中造成了教育机构长期目标和短期目标的冲突，造成了管理者与一线员工的困惑。教育机构的长期目标是摆脱教育机构的发展战略，所有教育机构部门都必须顺应教育机构的发展趋势。S教育的长远目标是不断提高服务质量，成为五星级服务教育机构。因此，教育机构各部门应满足教育机构的长期目标，提高服务集中度和学生家长满意度。教育机构的短期目标取决于市场状况和竞争形式。短期目标应具有灵活性、有效性和短期效率的特点。在制定短期目标时，鼓励员工在考虑外部因素的同时，改变和尝试日常工作，最终实现长期目标和短期目标的统一，减少绩效考核的差异和困难，绩效考核更加有效，绩效考核体系更加有效。（三）制定合理的薪酬激励制度S教育工资激励制度是作为一种灵活的加薪方式而建立的，通常以基本工资为基础，以提高员工的积极性，减少教育机构的人员流动。一个高度灵活的薪酬激励制度激励积极性很高，工资与业绩挂钩，创造盈余并不容易.。所以最终形成的S教育的薪酬公式为：总薪酬=基本工资+加班工资+绩效工资+福利津贴其中绩效工资计算方法如下：绩效评分标准分为A、B、C、D、E五个等级，A类工资按考核工资95%-100%计发，B级按考核工资80%-90%发放，C级按70%-79%发放领取不到50%的入息课税工资（表6-2）。各级绩效工资总额由人力资源总监确定，绩效工资由各级员工绩效考核评分×绩效工资总额×各级对应系数。表5-2各级别工资对应乘数级别对应系数A95-100%B80-90%C70-79%D60-69%E≤50%（四）提高员工工作满意度绩效考核体系的一个重要指标是提高员工满意度。员工满意度越高，绩效考核体系的实施和运行就越有效。员工满意度与绩效考核体系相辅相成、相互促进、相互促进。工作满意度调查表的内容不仅要包括员工对当前工作的满意度，还要包括员工对绩效考核内容的满意度。问卷调查主要从工作内容、绩效考核内容、薪酬制度、管理班次五个方面进行。当管理者发现某个特定的内容越来越不满意时，应该去思索改进的途径。在正常情况下，登记的调查问卷可以更好地针对改进工作。但是，当员工对现有的绩效考核体系有更高的评价时，可以采用匿名问卷。匿名问卷不仅可以保护员工，而且可以表达员工的真实想法，提高问卷的实用性。（五）完善员工培训机制工作人员培训对于新的考绩制度的运作至关重要。新入职员工在培训期间可以对绩效考核形成良好的认识，将绩效考核的理念融入到日常工作中，更好地了解绩效考核的内容和重要性。对已入职员工的综合培训将有助于促进绩效考核体系的普及。员工培训应注重三个方面：（1）增强公众意识，营造良好的绩效考核环境通过培训，宣传绩效考核工作的必要性和重要性，提高员工参与绩效考核的意识，增强员工对绩效考核的理解，提高对部门绩效的认识，努力吸引管理者对员工的关注。与员工的支持与合作。一般来说，在温暖舒适的环境中推行绩效考核制度，可以减少员工对绩效考核的抵触情绪。（2）使用绩效评估案例培训绩效评估培训应使用具体的绩效评估案例。在具体的绩效考核案例中有更立体的画面，可以加深员工对绩效管理体系的理解和认识，提高员工整体的绩效管理意识，减少引入绩效考核体系的难度，有效推进绩效考核体系建设。（3）培养员工主人翁意识利用企业的培训来培养主人翁意识，告诉他们是教育机构的一部分。所有权知识有助于改善员工的心理状态，避免考核现象的发生，有效地实现绩效考核体系的实用性。四、对绩效管理的认识与专业知识的思考（一）坚持公平公正、分类评价的原则为确保绩效考核工作的公信力，要合理分配各考核指标的权重，设计好部门考核与员工个人考核间的关系，两者既相辅相成、互相支撑，又要尽量免费互相影响。主要表现在以下两个方面：一是员工个人工作表现及业绩突出，而部门绩效考核结果不理想，波及员工个人考核结果，影响了员工的积极性；二是员工个人表现较差，而部门综合业绩较好，员工最终考核结果良好，会让员工有侥幸思想，从心里认为个人拥有好的绩效结果也不需要付出努力，只有部门其他人努力就可以了，这样的得过且过的错误想法，这种借助他人力量也能获得优异的绩效考核结果，将导致其他员工也不努力工作，失去工作积极性，最终造成恶劣的影响，难以实现绩效管理目标。因此，在进行绩效考核时，需要综合考虑部门的整体业绩，也要考虑员工个人的岗位职责完成情况，通过合理设计权重，拉大员工间的差距，形成鼓励先进、勉励后进、公平公正、分类评价的绩效考核目标。（二）坚持民主管理、全员参与的原则增强绩效管理的认可度重点在于全员参与到绩效管理工作中，无论是企业管理层，还是基层员工，都有义务和权利参与到绩效管理工作中，尽到自己相应的职责。高层管理者的重视。绩效管理是企业管理的重要组成部分，属于现代企业管理活动之一，是企业为实现战略目标、获取更大效益、提高员工工作效率而建立的现代企业管理体系。因此，企业高层管理者要高度重视并坚持推进绩效管理工作，将绩效管理的概念、执行的方式方法、绩效管理的重要性、对员工职业发展的有效性等贯彻落实在企业日常管理中，将企业制定的战略目标层层分解传递，引领促进全体员工重视绩效管理工作。中层管理者的执行。绩效管理不只是企业高层管理者的职责，绩效管理的流程设计、指标解读、考核实施等由企业管理部门完成，基层部门领导如餐厅经理、客房经理等才是绩效管理实施的关键人物，他们在绩效管理工作的开展方面做了很多实际工作，与部门员工共同探讨绩效考核目标的完成，并对目标进行分解及各时间段目标完成情况的检查，督促了解部门员工的业绩进展情况，对如何顺利完成考核指标提出合理化建议与支持，对员工业绩完成情况进行评估，并针对考核结果给予员工反馈，对考核结果不理想的员工进行培训改进。基层员工的参与。绩效管理的有效开展体现在员工的工作积极性得到充分调动，确保员工每一个工作细节都能真正纳入考评指标中，做的每一项工作都能通过考评得分得以体现。经过持续改、不断完善绩效管理工作，让每位员工根据自己的岗位职责制定自己的工作目标，树立用自己努力工作实现企业的发展战略，员工对绩效管理的认可逐渐增强，员工的不良绩效得到改进，这直接影响到企业绩效管理的顺利实施。（三）坚持目标管理、权责一致的原则在企业战略明确、部门职能清晰、岗位职责明晰、业务程序规范等先决条件，企业可根据不同岗位职责制定员工年度考核目标，通过设置不同岗位绩效考核指标更好的分解企业战略指标，并把企业战略指标与员工个人的工作紧密结合。因此，绩效管理体系要明确被考评对象，并清晰考评对象的岗位职责，使制定的考核指标与考评对象岗位联系紧密，避免考核指标与岗位不符，无法执行的尴尬。显然，实施绩效管理的前提是管理机制的合理性和与岗位职责的明确性，对员工的考核结果是这个岗位的职责或业务完成情况而不是针对哪个人，不能带有个人主观意愿。（四）坚持有效沟通、效果反馈的原则有效沟通是绩效管理工作开展的重要环节，直接影响着绩效考核体系实施的效果，对绩效管理起着关键性的影响。无论是绩效考核体系的制定还是实施过程中沟通始终占据着重要地位，如果在绩效管理过程中失去沟通那么它将成为一种形式。而现实中大部分管理者忽略了沟通的重要性，只注重考核结果、忽略了过程，特别是直接上司与员工间缺乏有效沟通。通过查阅资料及与管理者访谈，分析有以下三个方面的原因：其一，管理者主观上不重视，管理者认为考核结果已形成，沟通与否对结果没有任何影响；第二，管理者认为自己的工作很忙，没有必要再花费时间去找员工谈话；其三，管理者的沟通方法不当，部分员工在面对不理想的考核结果时，存在一定的情绪，双方会发生争执。管理者不仅是给员工一个绩效结果，或凭借这一结果对员工进行相应奖励或惩罚，而应该让员工知道这样考核结果的由来，员工自己身存在的不足或需要进一步发挥优势的地方。使员对由绩效管理的结果有充分的认识，在规划阶段管理者适当分解指标与解读任务，绩效考核开展时管理者对员工要进行指导与培训，在考核结束公布结果时要帮助员工发现问题、寻找差距，结合岗位特点与员工一起找到改进的方法与措施，助力员工找到正确的职业发展方向，提升员工的工作质量和业务能力，使得绩效沟通和结果反馈效果更加、明显。（五）坚持注重实效、合理使用考核结果的原则绩效管理的最终目的是提高企业的管理水平、提升企业的效益和竞争力。在设计绩效考核体系时，考核周期设置要合理，既要有短期考核目标也要有长期考核目标，以短期考核结果的导向影响长期考核结果的改善。考核周期的合理性。考核周期太短，部分岗位的工作职责还未完成，或刚刚起步，评价结果不能体现整体情况；考评周期太长，又会出现过程监管缺失，引起重视时间延后。目前大部分教育机构采取月、季度、年度三种时间段考核相结合的周期模式，用短期(月度、季度)的绩效考核结果做监管，改善或促进长期（年度）的业绩增长。考评结果的应用性。绩效优劣的最显著