行业策划－供应链管理的概念及内容

供应链管理的概念及内容

供应链管理是近年来在国内外逐渐受到重视的•种新的管理理念、与模式。供应链管理的研究最

早是从物流管理开始的，起初人们并没有把它和企业的整体管理联系起来，主要是进行供应链管理的

局部性研究，如研究多级库存控制问题、物资供应问题，其中较多的是关于分销运作问题，例如分销

需求计划(DistributionRequirementPlanning,DRP)的研究就是典型的属于供应链中的物资配送问题。

随着经济全球化和知识经济时代的到来，以及全球制造的出现，供应链在制造业管理中得到普遍应用。

我们生活在政治经济国际化和动态化的时代，面对的是市场竞争日益激烈、用户需求的不确定性和个

性化增加、高新技术迅猛发展、产品寿命周期缩短和产品结构越来越复杂的环境，企业管理如何适应

新的竞争环境，己成为广大管理理论及实际工作者关注的焦点。本章从这一大的背景出发，首先分析

了现行管理模式与供应链管理思想的冲突，然后介绍了供应链的概念、结构模型、特征、类型，以及

供应链管理的定义和主要内容等，最后提出集成化供应链管理的理论模型，并对实现过程进行了详细

阐述。

第•节现行企业运作模式与供应链管理思想的冲突

如前所述，当今世界各种技术和管理问题日益复杂化和多维化，这种变化促使人们认识问题和解决问

题的思维方法也发生了变化，逐渐从点的和线性空间的思考向面的和多维空间思考转化，管理思想也

从纵向思维朝着横向思维方式转化。在经济全球化的背景下，横向思维正成为国际管理学界和企业界

的热门话题和新的追求，供应链管理就是其中一个典型代表。

供应链管理是新的管理哲理，在许多方面表现出不同于传统管理思想的特点。从另一个角度看，这一

新的管理哲理与传统管理模式之间也必然存在着许多有冲突的地方，因此，应用供应链管理首先要认

清传统管理模式在当前环境卜一存在的问题。总体上讲，传统的企业管理与运作模式已不能很好地适应

供应链管理的要求，主要存在着以下几个方面的问题。

X企业生产与经营系统的设计没有考虑供应链的影响。现行的企业系统在设计时只考虑生产过程本身,

而没有考虑本企业生产系统以外的因素对企业竞争力的影响。

X供、产、销系统没有形成"链"。供、产、销是企业的基本活动，但在传统的运作模式下

基本上是各自为政，相互脱节。

※存在着部门主义隙碍。激励机制以部门目标为主，孤立地评价部门业绩，造成企业内部各部门片面

追求本部门利益，物流、信息流经常被扭曲、变形。

派信息系统落后。我国大多数企'也仍采用手工处理方式，企业内部信息系统不健全、数据处理技术落

后，企业与企业之间的信息传递工具落后，没有充分利用EDI、Internet等先进技术，致使信息处理不

准确、不及时，不同地域的数据库没有集成起来。

X库存管理系统满足不了供应链管理的要求。传统企'业中库存管理是静态的、单级的，库存控制决策

没有与供应商联系起来，无法利用供应链上的资源。

X没有建立有效的市场响应、用户服务、供应链管理方面的评价标准与激励机制。

※系统协调性差。企业和各供应商没有协调•致的计划，每个部门各搞套，只顾安排自己的活动，

影响整体最优。

派没有建立对不确定性变化的跟踪与管理系统。

派与供应商和经销商都缺乏合作的战略伙伴关系，且往往从短期效益出发，挑起供应商之间的价格竞

争，失去了供应商的信任与合作基础。市场形势好时对经销商态度傲慢，市场形势不好时又企图将损

失转嫁给经销商，因此得不到经销商的信任与合作。

以上这些问题的存在，使企业很难•卜.子从传统的纵向发展管理模式很快转到供应链管理模式上来。

现代企业的业务越来越趋向于国际化，优秀的企业都把主要精力放在企业的关键'业务I：,并与世界上

优秀的企业建立战略合作关系，将非关键业务转由这些企业完成。现在行业的领头企业在越来越清楚

地认识到保持长远领先地位的优势和重要性的同时，也意识到竞争优势的关键在于战略伙伴关系的建

立。而供应链管理所强调的快速反应市场需求、战略管理、高柔性、低风险、成本一效益目标等优势,

吸引了许多学者和企业界人士研究和实践它，国际上一些著名的企业，如惠普公司、IBM公司、戴

尔计算机公司等在供应链管理实践中取得的巨大成就，使人更加坚信供应链管理是进入21世纪后企

业适应全球竞争的种有效途径。

一、供应链的概念

供应链目前尚未形成统一的定义，许多学者从不同的角度出发给出了许多不同的定义。

早期的观点认为供应链是制造企业中的一个内部过程，它是指把从企业外部采购的原材料和零部件，

通过生产转换和销售等活动，再传递到零售商和用户的一个过程。传统的供应链概念局限于企业的内

部操作层上，注重企业自身的资源利用。

有些学者把供应链的概念与采购、供应管理相关联，用来表示与供应商之间的关系，这种观点得到了

研究合作关系、JIT关系、精细供应、供应商行为评估和用户满意度等问题的学者的重视。但这样一

种关系也仅仅局限在企业与供应商之间，而且供应链中的各企业独立运作，忽略了与外部供应链成员

企业的联系，往往造成企业间的目标冲突。

后来供应链的概念注意了与其他企业的联系，注意了供应链的外部环境，认为它应是一个“通过链中

不同企、业的制造、组装、分销、零售等过程将原材料转换成产品，再到最终用户的转换过程”，这是

更大范围、更为系统的概念。例如，美国的史迪文斯（Stevens）认为：“通过增值过程和分销渠道控

制从供应商的供应商到用户的用户的流就是供应链，它开始于供应的源点，结束于消费的终点伊

文斯（Evens）认为：“供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物料流及信息流，将供应商、制造商、

分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的模”。这些定义都注意了供应链的完整性，考虑了供

应链中所有成员操作的致性（链中成员的关系）。

而到了最近，供应链的概念更加注重围绕核心企业的网链关系，如核心企业与供应商、供应商的供应

商乃至与一切前向的关系，与用户、用户的用户及一切后向的关系。此时对供应链的认识形成了一个

网链的概念，像丰田、耐克、尼桑、麦当劳和苹果等公司的供应链管理都从网链的角度来实施。哈理

森（Harrison）进而将供应链定义为：“供应链是执行采购原材料、将它们转换为中间产品和成品、并

且将成品销售到用户的功能网”。这些概念同时强调供应链的战略伙伴关系问题。菲力浦（Phillip）和

温德尔（Wendell）认为供应链中战略伙伴关系是很重要的，通过建立战略伙伴关系，可以与重要的供

应商和用户更有效地开展工作。在研究分析的基础上，我们给出一个供应链的定义：供应链是围绕核

心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最

后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个

整体的功能网链结构模式。它是一个范围更广的企业结构模式，它包含所有加盟的节点企业，从原材

料的供应开始，经过链中不同企'业的制造加工、组装、分销等过程直到最终用户。它不仅是一条联接

供应商到用户的物料链、信息链、资金链，而且是条增值链，物料在供应链上因加工、包装、运输

等过程而增加其价值，给相关企业都带来收益。

二、供应链的结构模型

根据以上供应链的定义，其结构可以简单地归纳为如图2-1所示的模型。

图2-1供应链的网链结构模型

从图2-1中可以看出，供应链由所有加盟的节点企业组成，其中一般有一个核心企业（可以是产品制

造企业，也可以是大型零售企业，如美国的沃尔玛特），节点企业在需求信息的驱动下，通过供应链

的职能分工与合作（生产、分销、零售等），以资金流、物流或/和服务流为媒介实现整个供应链的不

断增值。

三、供应链的特征

从供应链的结构模型可以看出，供应链是一个网链结构，由围绕核心企业的供应商、供应商的供应商

和用户、用户的用户组成。一个企业是一个节点，节点企业和节点企业之间是一种需求与供应关系。

供应链主要具有以下特征：

（I）复杂性。因为供应链节点企业组成的跨度（层次）不同，供应链往往由多个、多类型甚至多国

企业构成，所以供应链结构模式比一般单个企业的结构模式更为复杂。

（2）动态性。供应链管理因企业战略和适应市场需求变化的需要，其中节点企、也需要动态地更新，

这就使得供应链具有明显的动态性。

（3）面向用户需求。供应链的形成、存在、重构，都是基于一定的市场需求而发生，并且在供应链

的运作过程中，用户的需求拉动是供应链中信息流、产品/服务流、资金流运作的驱动源。

(4)交叉性。节点企业可以是这个供应链的成员，同时又是另一个供应链的成员，众多的供应链形

成交叉结构，增加了协调管理的难度。

四、供应链的类型

根据不同的划分标准，我们可以将供应链分为以下几种类型。

】.稳定的供应链和动态的供应链

根据供应链存在的稳定性划分，可以将供应链分为稳定的和动态的供应链。基了相对稳定、单一的市

场需求而组成的供应链稳定性较强，而基于相对频繁变化、复杂的需求而组成的供应链动态性较高。

在实际管理运作中，需要根据不断变化的需求，相应地改变供应链的组成。

2.平衡的供应链和倾斜的供应链

根据供应链容量与用户需求的关系可以划分为平衡的供应链和倾斜的供应链。一个供应链具有一定的、

相对稳定的设备容量和生产能力(所有节点企业能力的综合，包括供应商、制造商、运输商、分销商、

零售商等)，但用户需求处于不断变化的过程中，当供应链的容量能满足用户需求时，供应链处于平

衡状态，而当市场变化加剧，造成供应链成本增加、库存增加、浪费增加等现象时，企业不是在最优

状态下运作，供应链则处于倾斜状态。

平衡的供应链可以实现各主要职能(采购/低采购成本、生产/规模效益、分销/低运输成本、市场/产品

多样化和财务/资金运转快)之间的均衡。

3.有效性供应链和反应性供应链

根据供应链的功能模式(物理功能和市场中介功能)可以把供应链划分为两种：有效性供应链

(EfficientSupplyChain)和反应性供应链(ResponsiveSupplyChain)。有效性供应链主要体现供应链

的物理功能，即以最低的成本将原材料转化成零部件、半成品、产品，以及在供应链中的运输等：反

应性供应链主要体现供应链的市场中介的功能，即把产品分配到满足用户需求的市场，对未预知的需

求做出快速反应等。

以上介绍的是供应链的概念，对供应链这•复杂系统，要想取得良好的绩效，必须找到有效的协调管

理方法，供应链管理思想就是在这种环境下提出的。

对于供应链管理，有许多不同的定义和称呼，如有效用户反应(EfficientConsumerResponse,ECR)、

快速反应(QuickResponse.QR)、虚拟物流(VirtualLogistics,VL)或连续补充(Continuous

Replenishment),等等。这些称呼因考虑的层次、角度不同而不同，但都通过计划和控制实现企业内

部和外部之间的合作，实质上它们一定程度上都集成了供应链和增值链两个方面的内容。

•、供应链管理的概念

计算机网络的发展进一步推动了制造业的全球化、网络化过程。虚拟制造、动态联盟等制造模式的

出现，更加迫切需要新的管理模式与之相适应。传统的企业组织中的采购(物资供应)、加工制造(生

产)、销售等看似整体，但却是缺乏系统性和综合性的企业运作模式，已经无法适应新的制造模式发

展的需要，而那种大而全，小而全的企业自我封闭的管理体制，更无法适应网络化竞争的社会发展需

要。因此，供应链的概念和传统的销售链是不同的，它已跨越了企业界限，从建立合作制造或战略伙

伴关系的新思维出发，从产品生命线的“源头开始，到产品消费市场?从全局和整体的角度考虑产品的

竞争力，使供应链从一种运作性的竞争工具上升为一种管理性的方法体系，这就是供应链管理提出的

实际背景。

供应链管理是一种集成的管理思想和方法，它执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制

等职能。例如，伊文斯(Evens)认为：供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物料流及信息流，

将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成•个整体的管理模式。菲利浦(Phillip)则

认为供应链管理不是供应商管理的别称，而是一种新的管理策略，它把不同企业集成起来以增加整个

供应链的效率，注重企业之间的合作。最早人们把供应链管理的重点放在管理库存上，作为平衡有限

的生产能力和适应用户需求变化的缓冲手段，它通过各种协调手段，寻求把产品迅速、可靠地送到用

户手中所需要的费用与生产、库存管理费用之间的平衡点，从而确定最佳的库存投资额。因此其主要

的工作任务是管理库存和运输。现在的供应链管理则把供应链上的各个企业作为一个不可分割的整体,

使供应链上各企业分担的采购、生产、分销和销售的职能成为一个协调发展的有机体。

二、供应链管理涉及的内容

供应链管理主要涉及到四个主要领域：供应（Supply）、生产计划（SchedulePlan）,物流（Logistics）、

需求（Demand）。由图2-3可见，供应链管理是以同步化、集成化生产计划为指导，以各种技术为支

持，尤其以Intemet/Intranet为依托，围绕供应、生产作业、物流（主要指制造过程）、满足需求来实

施的。供应链管理主要包括计划、合作、控制从供应商到用户的物料（零部件和成品等）和信息。供

应链管理的目标在于提高用户服务水平和降低总的交易成本，并且寻求两个目标之间的平衡（这两个

目标往往有冲突）。

图2-3供应链管理涉及的领域

在以上四个领域的基础上，我们可以将供应链管理细分为职能领域和辅助领域。职能领域主要包括产

品工程、产品技术保证、采购、生产控制、库存控制、仓储管理、分销管理。而辅助领域主要包括客

户服务、制造、设计工程、会计核算、人力资源、市场营销。

由此可见，供应链管理关心的并不仅仅是物料实体在供应链中的流动，除了企业内部与企业之间的

运输问题和实物分销以外，供应链管理还包括以下主要内容：

X战略性供应商和用户合作伙伴关系管理

X供应链产品需求预测和计划

派供应链的设计（全球节点企业、资源、设备等的评价、选择和定位）

X企业内部与企业之间物料供应与需求管理

X基于供应链管理的产品设计与制造管理、生产集成化计划、跟踪和控制

X基于供应链的用户服务和物流（运输、库存、包装等）管理

派企业间资金流管理（汇率、成本等问题）

派基于Intemet/Intranet的供应链交互信息管理等

供应链管理注重总的物流成本（从原材料到最终产成品的费用）与用户服务水平之间的关系，为此

要把供应链各个职能部门有机地结合在一起，从而最大限度地发挥出供应链整体的力量，达到供应链

企业群体获益的目的。

三、供应链管理与传统管理模式的区别

供应链管理与传统的物料管理和控制有着明显的区别，主要体现在以下几个方面：

（1）供应链管理把供应链中所有节点企业看作一个整体，供应链管理涵盖整个物流的、从供应商到

最终用户的采购、制造、分销、零售等职能领域过程（如图2-4所示）。

图24供应链管理的范围

（2）供应链管理强调和依赖战略管理。"供应"是整个供应链中节点企业之间事实上共享的

一个概念（任两节点之间都是供应与需求关系），同时它又是一个有重耍战略意义的概念，因为它影

响或者可以认为它决定了整个供应链的成本和市场占有份额。

（3）供应链管理最关键的是需要采用集成的思想和方法，而不仅仅是节点企业、技术方法等资源简

单的连接。

（4）供应链管理具有更高的目标，通过管理库存和合作关系去达到高水平的服务，而不是仅仅完成

一定的市场目标。

四、供应链成长理论与供应链管理的运营机制

社会组织和自然界，切生命体一样，都存在一个起源-成长-发育-成熟-衰退-解体（灭亡）的生命周期。

供应链有广义和狭义两种解释，狭义地讲，供应链是指一种企业网络：广义地讲，任何一个企业组织

都是一个供应链结构体（产供销一体化）。我们应该从集成化的角度研究供应链管理模式，即综合这

两方面的内容，由内向外，由表及里，由企业内部的协调分工到企业间的协作与联盟，最终目的是追

求企业更强的竞争力和更大的效益。供应链运作的表象是物流、信息流、资金流（既人们通常所说的

"；三流&qu”;），但是供应链的成长过程实质包含两方面的含义：一是通过产品（技术、服务）

的犷散机制来满足社会的需求，同时，通过市场的竞争机制来发展壮大企业的实力。因此，供应链管

理实际上是种基于"竞争-合作-协调"机制的、以分布企业集成和分布作业协调为保证的新

的企业运作模式。

当考查一个供应链成长过程时，我们不仅应该看到企业有形的力量在壮大，更应该看到企业无形的能

量在升华，因此供应链的成长过程既是•种儿何（组织）生长过程，也是种能量的集聚过程和思想

文化的变迁过程。

供应链成长过程体现在企业在市场竞争中的成熟与发展之中，通过供应链管理的合作机制

(CooperationMechanism)、决策机制(DecisionMechanism)、激励机制(EncourageMechanism)

和自律机制(Benchmarking)等来实现满足顾客需求、使顾客满意以及留住顾客等功能目标，从而实

现供应链管理的最终目标：社会目标(满足社会就业需求)、经济目标(创造最佳利益)和环境目标

(保持生态与环境平衡)的合-(如图2-5所示)，这可以说是对供应链管理思想的哲学概括。

图2-5供应链管理目标实现过程

1.合作机制

供应链合作机制体现了战略伙伴关系和企业内外资源的集成与优化利用。基于这种企业环境的产品制

造过程，从产品的研究开发到投放市场，周期大大地缩短，而且顾客导向化(Customization)程度更高，

模块化、简单化产品、标准化组件，使企业在多变的市场中柔性和敏捷性显著增强，虚拟制造与动态

联盟提高了业务外包(Outsourcing)策略的利用程度。企、也集成的范围犷展了，从原来的中低层次的

内部业务流程重组上升到企业间的协作，这是种更高级别的企业集成模式。在这种企业关系中，市

场竞争的策略最明显的变化就是基于时间的竞争(Time-based)和价值链(ValueChain)及价值让渡

系统管理或基于价值的供应链管理。

2.决策机制

由于供应链企业决策信息的来源不再仅限于个企业内部，而是在开放的信息网络环境下，不断进行

信息交换和共享，达到供应链企业同步化、集成化计划与控制的目的，而且随着Intemet/Intranet发展

成为新的企业决策支持系统，企业的决策模式将会产生很大的变化，因此处于供应链中的任何企业决

策模式应该是基于Intemet/Intranet的开放性信息环境下的群体决策模式。

3.激励机制

归根到底，供应链管理和任何其他的管理思想一样都是要使企业在21世纪的竞争中在“TQCSF”上有

上佳表现(T为时间，指反应快，如提前期短，交货迅速等；Q指质量，控制产品、工作及服务质量高；

C为成本，企业要以更少的成本获取更大的收益；S为服务，企业要不断提高用户服务水平，提高用

户满意度：F为柔性，企业要有较好的应变能力)。缺乏均衡一致的供应链管理'业绩评价指标和评价方

法是目前供应链管理研究的弱点和导致供应链管理实践效率不高的•个主要问题。为了掌握供应链管

理的技术，必须建立、健全业绩评价和激励机制，使我们知道供应链管理思想在哪些方面、多大程度

上给予企业改进和提高，以推动企业管理工作不断完善和提高，也使得供应链管理能够沿着正确的轨

道与方向发展，真正成为能为企业管理者乐于接受和实践的新的管理模式。

4.自律机制

自律机制要求供应链企业向行业的领头企业或最具竞争力的竞争对手看齐，不断对产品、服务和供应

链业绩进行评价，并不断地改进，以使企业能保持自己的竞争力和持续发展。自律机制主要包括企业

内部的自律、对比竞争对手的自律、对比同行企业的自律和比较领头企业的自律。企业通过推行自律

机制，可以降低成本，增加利润和销售量，更好地了解竞争对手，提高客户满意度，增加信誉，企业

内部部门之间的业绩差距也可以得到缩小，提高企业的整体竞争力。

五、供应链管理的效益

1997年PRTM(PittiglioRabinTodd&Mcgrath)公司进行的■项关于集成化供应链管理的调杳

(调查涉及6个行业的165个企业，其中化工25%、计算机电子设备25%、通信16%、服务15%、工

业13%、半导体6%)表明，通过实施供应链管理，企业可以达到以下多方面的效益：

X总供应链管理成本(占收入的百分比)降低10%以上

X中型企业的准时交货率提高15%

X订单满足提前期缩短25%~35%

X中型企业的增值生产率提高10%以上

派绩优企业资产运营业绩提高15%~20%

X中型企业的库存降低3%,绩优企业的库存降低15%

X绩优企业在现金流周转周期上具有比一般企业少40~65天的优势

而戴维德•霍尔(DavidHole)认为通过良好的供应链管理可以在进入新市场、开发新产品、开发新

分销渠道、改善售后服务水平、提高用户满意程度、降低库存、后勤成本、单位制造成木、提高工作

效率等方面获得满意效果。

第四节集成化的供应链管理

要成功地实施供应链管理，使供应链管理真正成为有竞争力的武器，就耍抛弃传统的管理思想，把企业内

部以及节点企业之间的各种业务看做个整体功能过程，形成集成化供应链管理体系。通过信息、制造和

现代管理技术，将企业生产经营过程中有关的人、技术、经营管理三要素有机地集成并优化运行。通过对

生产经营过程的物料流、管理过程的信息流和决策过程的决策流进行有效地控制和协调，将企业内部的供

应链与企、也外部的供应链有机地集成起来进行管理，达到全局动态最优目标，以适应在新的竞争环境下市

场对生产和管理过程提出的高质量、高柔性和低成本的要求。

一、集成化供应链管理理论模型

集成化供应链管理的核心是由顾客化需求-集成化计划-业务流程重组-面向对象过程控制组成第一个控制回

路（作业回路）；由顾客化策略-信息共享-调整适应性-创造性团队组成第二个回路（策略回路）；在作业

回路的每个作业形成各自相应的作'亚性能评价与提高回路（性能评价回路）。供应链管理正是围绕这三个

回路展开，形成相互协调的一个整体。

根据集成化思想，构建集成化供应链管理理论模型如图2-6所示。

调整适应性-业务重组回路中主要涉及供需合作关系、战略伙伴关系、供应链（重建）精细化策略等问题。

面向对象的过程控制-创造性团队回路中主要涉及面向对象的集成化生产计划与控制策略、基于价值增值的

多级库存控制理论、资源约束理论在供应链中的应用、质量保证体系、群体决策理论等。顾客化需求-顾客

化策略回路中主要涉及的内容包括：满意策略与用户满意评价理论、面向顾客化的产品决策理论研究、供

应链的柔性敏捷化策略等。信息共享-同步化计划回路中主要涉及的内容包括：JIT供销一体化策略、供应

链的信息组织与集成、并行化经营策略。

二、集成化供应链管理的实现

（一）实施供应链管理要解决的若干问题

目前企业要实施集成化供应链管理，就必须面对和解决许多

有关供应链的问题，主要包括：

X供应链的高成本（大约占净销售值的5%〜20%）

派库存水平过高（库存水平经常保持在3〜5个月）

X部门之间的冲突

派目标重构

X产品寿命周期变短

X外部竞争加剧

X经济发展的不确定性增加

X价格和汇率的影响

X用户多样化需求，等等

要解决这些问题，真正实现集成化供应链管理，企业要进行以下几个方面的转变：

（1）企'也要从供应链的整体出发，考虑企'也内部的结构优化问题：

（2）企业要转变思维模式，从纵向一维空间思维向纵-横一体的多维空间思维方式转变；

（3）企业要放弃"小而全，大而全"的封闭的经营思想，向与供应链中的相关企业建立战略伙伴

关系为纽带的优势互补、合作关系转变；

（4）企业要建立分布的、透明的信息集成系统，保持信息沟通渠道的畅通和透明度；

(5)所有的人和部门都应对共同任务有共同的认识和了解，去除部门障碍，实行协调工作和并行化经营;

(6)风险分担与利益共享。

(二)集成化供应链管理实现的步骤

企业从传统的管理模式转向集成化供应链管理模式，一般要经过五个阶段，包括从最低层次的基础建设到

最高层次的集成化供应链动态联盟，各个阶段的不同之处主要体现在组织结构、管理核心、计划与控制系

统、应用的信息技术等方面，其步骤如图2-7所示。

阶段1：基础建设

这一阶段是在原有企业供应链的基础上分析、总结企业现状，分析企业内部影响供应链管理的阻力和有利

之处，同时分析外部市场环境，对市场的特征和不确定性作出分析和评价，最后相应地完善企业的供应链。

在传统型的供应链中，企业职能部门分散、独立地控制供应链中的不同业务。企业组织结构比较松散。这

时的供应链管理主要具有以下特征：

X企业的核心注重于产品质量。由于过于注重生产、包装、交货等的质量，可能导致成本过高，所以企业

的目标在于以尽可能低的成本生产高质量的产品，以解决成本-效益障碍。※

关于销售、制造、计划、物料、采购等的控制系统和业务过程相互独立、不相匹配，因部门合作和集成业

务失败导致多级库存等问题。

X组织部门界限分明，单独操作，往往导致相互之间的冲突。

采购部门可能只控制物料来源和原材料库存：制造和生产部门通过各种工艺过程实现原材料到成品的转换:

销售和分销部门可能处理外部的供应链和库存，而部门之间的关联业务往往就会因各自为政而发生冲突。

处于这一阶段的企业主要采用短期计划，出现困难时需要一个一个地解决。虽然企业强调办公自动化，但

这样一种环境往往导致整个供应链的效率低下，同时也增加了企业对供应和需求变化影响的敏感度。

阶段2：职能集成

职能集成阶段集中于处理企、业内部的物流，企业围绕核心职能对物流实施集成化管理，对组织实行业务流

程重构，实现职能部门的优化集成，通常可以建立交叉职能小组，参与计划和执行项目，以提高职能部门

之间的合作，克服这一阶段可能存在的不能很好满足用户订单的问题。

职能集成强调满足用户的需求。事实上，用户需求在今天已经成为驱动企业生产的主要动力，而成木则在

其次，但这样往往导致第：阶段的生产、运输、库存等成本的增加。此时供应链管理主要有以卜.特征：

派将分销和运输等职能集成到物流管理中来，制造和采购职能集成到生产职能中来。

X强调降低成本而不注重操作水平的提高。

X积极为用户提供各种服务，满足用户需求。

X职能部门结构严谨，均有库存做缓冲。

派具有较完善的内部协定，如采购折扣、库存投资水平、批量等。

X主要以订单完成情况及其准确性作为评价指标。

在集成化供应链管理的第：阶段一般采用MRP系统进行计划和控制。对于分销网，需求得不到准确的预测

和控制，分销的基础设施也与制造没有有效的联接。由于用户的需求得不到确切的理解，从而导致计划不

准确和业务的失误，所以在第:阶段要采用有效的预测技术和工具对用户的需求做出较为准确的预测、计

划和控制。

但是，以上采用的各项技术之间、各项'业务流程之间、技术与'业务流程之间都缺乏集成，库存和浪费等问

题仍可能困扰企业。

阶段3：内部供应链集成

这一阶段要实现企业直接控制的领域的集成，要实现企业内部供应链与外部供应链中供应商和用户管理部

分的集成，形成内部集成化供应链。集成的输出是集成化的计划和控制系统。为了支持企'业内部集成化供

应链管理，主要采用供应链计划(Supply

ChainPlanning,SCP)和ERP系统来实施集成化计划和控制。这两种信息技术都是基于客户/服务

(Client/Server)体系在企业内部集成中的应用。有效的SCP集成了企业所有的主要计划和决策业务,包括：

需求预测、库存计划、资源配置、设备管理、优化路径、基于能力约束的生产计划和作业计划、物料和能

力计划、采购计划等。ERP系统集成了企业业务流程中主要的执行职能，包括：订单管理、财务管理、库

存管理、生产制造管理、采购等职能。SCP和ERP通过基于事件的集成技术联结在一起。

本阶段企业管理的核心是内部集成化供应链管理的效率问题，主要考虑在优化资源、能力的基础上，以最

低的成本和最快的速度生产最好的产品，快速地满足用户的需求，以提高企业反应能力和效率。这对于生

产多品种或提供多种服务的企'也来说意义更大。投资于提高企、业的运作柔性也变得越来越重要。在第二阶

段需构建新的交叉职能业务流程，逐步取代传统的职能模块，以用户需求和高质量的预测信息驱动整个企

业供应链的运作。因满足用户需求而导致的高服务成本是此阶段管理的主要问题。

这一阶段可以采用DRP系统、MRPII系统管理物料，运用JIT等技术支持物料计划的执行。JIT的应用可

以使企业缩短市场反应时间、降低库存水平和减少浪费。

在这个阶段，企业可以考虑同步化的需求管理，将用户的需求与制造计划和供应商的物料流同步化，减少

不增值的业务。同时企业可以通过广泛的信息网络(而不是大量的库存)来获得巨大的利润。

此阶段的供应链管理具有以下特征：

X强调战术问题而非战略问题。

X制定中期计划，实施集成化的计划和控制体系。

X强调效率而非有效性，即保证要做的事情尽可能好、尽可能快地完成。

X从采购到分销的完整系统具有可见性。

派信息技术(InfbrmationTechnology,简称IT)的应用。广泛运用EDI和Internet等信息技术支持与供应

商及用户的联系，获得快速的反应能力。EDI是集成化供应链管理的重要工具，特别是在进行国际贸易合

作需要大量关于运输的文件时、利用EDI可以使企业快速获得信息和更好地为用户提供优质服务。

X与用户建立良好的关系，而不是"管理"用户。

阶段4：外部供应链集成

实现集成化供应链管理的关键在于第四阶段，将企业内部供应链与外部的供应商和用户集成起来，形成一

个集成化供应网链。

而与主耍供应商和用户建立良好的合作伙伴关系，即所谓的供应链合作关系(SupplyChainPartnership),

是集成化供应链管理的关键之关键。

此阶段企业要特别注重战略伙伴关系管理。管理的焦点要以面向供应商和用户取代面向产品，增加与主要

供应商和用户的联系，增进相互之间的了解(产品、工艺、组织、企根文化等)，相互之间保持一定的一

致性，实现信息共享等，企业通过为用户提供与竞争者不同的产品/服务或增值的信息而获利。供应商管理

库存(Vendor

ManagementInventory,简称VMI)和共同计划预测与库存补充(CollaborativePlanningForecasting

andReplenishment,简称CPFR)的应用就是企'也转向改善、建立良好的合作伙伴关系的典型例子。通过建

立良好的合作伙伴关系，企业就可以很好地与用户、供应商和服务提供商实现集成和合作，共同在预测、

产品设计、生产、运输计划和竞争策略等方面设计和控制整个供应链的运作。对于主要用户，企业一般建

立以用户为核心的小组，这样的小组具有不同职能领域的功能，从而更好地为主要用户提供有针对性的服

务。

处于这个阶段的企业，生产系统必须具备更高的柔性，以提高对用户需求的反应能力和速度。企业必须能

根据不同用户的需求，既能按订单生产(Make-To-Order),按订单组装、包装(AssembleorPackage-To-Oder),

又能按备货方式生产(Make-To-Stock),这样一种根据用户的不同需求对资源进行不同的优化配置的策略

称为动态用户约束点策略。延迟技术(Postponement)可以很好地实现以上策略。延迟技术强调企业产品

生产加工到■定阶段后，等待收到用户订单以后根据用户的不同要求完成产品的最后加工、组装，这样企

业供应链的生产就具有了很高的柔性。

为了达到与外部供应链的集成，企业必须采用适当的信息技术为企业内部的信息系统提供与外部供应链节

点企'也的很好的接口，达到信息共享和信息交互，达到相互操作的一致性。这些都需要采用Internet信息技

术。

本阶段企业采用销售点驱动的同步化、集成化的计划和控制系统。它集成了用户订购数据和合作开发计划、

基于约束的动态供应计划、生产计划等功能，以保证整个供应链中的成员同步化地进行供应链管理。

阶段5：集成化供应链动态联盟(供应链管理的发展趋势)

在完成以上四个阶段的集成以后，已经构成了一个网链化的企业结构，我们称之为供应链共同体，它的战

略核心及发展目标是占据市场的领导地位。为了达到这一目标，随着市场竞争的加剧，供应链共同体必将

成为一个动态的网链结构，以适应市场变化、柔性、速度、革新、知识等需要，不能适应供应链需求的企

业将从供应链联盟中被淘汰。供应链从而成为一个能快速重构的动态组织结构，即集成化供应链动态联盟。

企业通过Internet网络商务软件等技术集成在一起以满足用户的需求，一旦用户的需求消失，它也将随之解

体。而当另一需求出现时，这样的一个组织结构又由新的企业动态地重新组成。在这样的一个环境中求生

存，企业如何成为一个能及时、快速满足用户需求的供应商，是企业生存、发展的关键。

集成化供应链动态联盟是基于一定的市场需求、根据共同的目标而组成的，通过实时信息的共享来实现集

成。主要应用的信息技术是Internet/Intranet的集成，同步化的、扩展的供应链计划和控制系统是主要的工

具，基于Internet的电子商务取代传统的商务手段。这是供应链管理发展的必然趋势。

第五节供应链管理在我国企业中应用的意义与要点

研究供应链管理对我国企业实现”两个转变"、彻底打破"大而全、小而全'迅速迈向国际市场、提高在国际

市场上的生存和竞争能力都有着十分重要的理论与实际意义。尤其从我国目前许多企业的运作方式来看，

供应链管理的研究与实践是十分必要的。例如，大型百货商场看起来气势不凡，然而其内部却是作坊式的

管理模式，各个部门单独进货，各有各的进货渠道。这不仅加大了进货成本，而且使整个企业失去了抵御

市场变化的能力，没有发挥集团公司应有的优势。连锁经营是国际零售'业的一种行之有效的经营方式，然

而我国许多模仿建立起来的连锁公司却半路夭折，原因就在于连锁商店不连锁，名为连锁，实则各自为政，

根本没有发挥连锁经营的长处。此间的原因是多种多样的，观念落后、管理模式跟不上时代发展就是其中

一个主要原因。服务企业尚且如此，制造企业的供应链应用情况就更差了。从服务业企业的单独进货、制

造业的大而全、小而全等现象，可以看出我国企、业界还没有构成真正意义上的链，仍是铁路警察-各管一段。

其结果是使我国企业失去竞争实力。

国际上对供应链管理的早期研究主要集中在供应链的组成、多级库存、供应链的财务等方面，主要解决供

应链的操作效率问题。近来的研究主耍把供应链管理看作一种战略性的管理体系，研究犷展到了所有加盟

企业的长期合作关系，特别是集中在合作制造和建立战略伙伴关系方面，而不仅仅是供应链的连接问题，

其范围已经超越了供应链出现初期的那种以短期的、基于某些'业务活动的经济关系，更偏重于长期计划的

研究。

国内对供应链管理的研究才刚刚起步。过去国内企业对供应链的关注主要集中在供应商一制造商这一层面

上，只是供应链上的一小段，研究的内容主要局限于供应商的选择和定位、降低成本、控制质量、保证供

应链的连续性和经济性等问题，没有考虑整个从供应商、分销商、零售商到最终用户的完整供应链，而且

研究也没有考虑供应链管理的战略性等问题。因此，可以说目前在我国还没有形成真正意义上的供应链，

供应链管理的研究与应用都是很不够的。

为了适应供应链管理的发展，必须从与生产产品有关的第一层供应商开始，环环相扣，直到货物到达最终

用户手中，真正按链的特性改造企业业务流程，使各个节点企业都具有处理物流和信息流的运作方式的自

组织和自适应能力。因此，对我国企业传统制造模式的改造应侧重于以卜.几个方面：

(1)供应链管理系统的设计。怎样将制造商、供应商和分销商有机地集成起来，使之成为相互关联的整体，

是供应链管理系统设计要解决的主要问题。其中与供应链管理联系最密切的是关于生产系统设计时间问题。

就传统而言，有关生产系统设计主要考虑的是制造企业的内部环境，侧重点在生产系统的可制造性、质量、

效率、生产率、可服务性等方面，对企业外部因素研究考虑较少。在供应链管理的影响下，对产品制造过

程的影响不仅要考虑企业内部因素的影响，而且还要考虑供应链对产品成本和服务的影响。供应链管理的

出现，扩大了原有的企业生产系统设计范畴，把影响生产系统运行的因素延伸到了企业外部，与供应链上

所有的企业都联系起来，因而供应链管理系统设计就成为构造企业系统的一个重要方面。

(2)贯穿供应链的分布数据库的信息集成。对供应链的有效控制要求集中协调不同企业的关键数据。所谓

关键数据，是指订货预测、库存状态、缺货情况、生产计划、运输安排、在途物资等数据。为便于管理人

员迅速、准确地获得各种信息，应该充分利用电子数据交换(EDI)、Internet等技术手段实现供应链的分

布数据库信息集成，达到共享采购订单的电子接受与发送、多位置库存控制、批量和系列号跟踪、周期盘

点等重要信息。

(3)集成的生产计划与控制模式和支持系统。供应链上各节点企业都不是孤立的，任何一个企业的生产计

划与控制决策都会影响到整个供应链上其他企业的决策，因此要研究出协调决策方法和相应的支持系统。

运用系统论、协同论、精细生产等理论与方法，研究适应于供应链管理的集成化生产计划与控制模式和支

持系统。

(4)适应供应链管理的组织系统重构。现行企业的组织既然都是基于职能部门专业化的，基本上适应可制

造性、质量、生产率、可服务性等方面的要求，但不一定能适应于供应链管理，因而必须研究基于供应链

管理的流程重构问题。为了使供应链上的不同企业、在不同地域的多个部门协同工作以取得整个系统最优

的效果，必须根据供应链的特点优化运作流程，进行企业重构，确定出相应的供应链管理组织系统的构成

要素及应采取的结构形式。

(5)研究适合我国企业的供应链绩效评价系统。供应链管理不同于单个企业管理，因而其绩效评价和激励

系统也应有所不同。新的组织与激励系统的设计必须与新的绩效评价系统相一致。

IBM的供应链管理

供应链管理的实现，是把供应商、生产厂家、分销商、零售商等在一条供应链上的所有节点企业

都联系起来进行优化，使生产资料以最快的速度，通过生产、分销环节变成增值的产品，到达有消

费需求的消费者手中。这不仅可以降低成本，减少社会库存，而且使社会资源得到优化配置，更重

要的是通过信息网络、组织网络实现了生产及销售的有效连接和物流、信息流、资金流的合理流动。

计算机产'也的戴尔公司在其供应链管理上采取了极具创新的方法，体现出有效的供应链管理比品牌

经营更好的优越性。戴尔公司的成功为其他电脑厂商树立了榜样，使他们目睹了戴尔公司的《速成

长过程。作为戴尔的竞争者之一，IBM过去倾向于根据库存来生产计算机，由于其制造的产品型号

繁多，常常发现在有的地区存储的产品不合适，丧失了销售时机。计算机业面临的另一问题是技术

上的日新月异，这意味着库存会很快过时，造成浪费。为解决这些问题，IBM和产业界的其他众多

计算机厂商正在改变其供应链，使之能够适应急剧变化的市场环境。图2-8是IBM公司在欧洲业务

的供应链。

通过实施供应链管理，IBM公司生产的盲目性得到避免，完整的欧洲区供应链管理系统所带来的益

处是：帮助IBM随时掌握各网点的销售情况，充分了解、捕捉与满足顾客的真正需求，并且按照订

单制造、交货，没有生产效率的损失，在满足市场需求的基础上，增进了与用户的关系；能全面掌

握所有供应商的详细情况；合理规划异地库存的最佳水平；合理安排生产数量、时间以及运输等问

题；合理调整公司的广告策略和价格政策；网上定货和电子贸易；可随时把电脑的动态信息告诉每

一位想了解的顾客；并减少了工业垃圾和制造过程对环境的破坏。

第三章业务外包与扩展第一节企业核心竞争力

企业传统企业通过纵向•体化实现对资源的直接控制，适合于市场环境相对稳定的情况，企业通过

规模效益得到发展。但是在强调快速满足用户需求的今天，拥有大量的子公司、设备或雇佣大量的职

工并不一定能达到此目的，相反，这种对原材料-制造-分销-销售全过程控制的管理模式已经不再具有

吸引力。

在当前这样一个竞争世界中，企业欲获得竞争优势，必须从企业与环境特点出发，培育白己的核心竞

争力。供应链管理强调的是把主要精力放在企业的关键、业务(企业核心竞争力)上，充分发挥其优势，

同时与全球范围内的合适企业建立战略合作关系，企业中非核心业务由合作企业完成，这就是所谓的

业务外包(Outsource)。

实施供应链管理的企业可以通过业务外包，获得比单纯利用内部资源(Insourcing)更多的竞争优势,

在业务外包的基础上产生了•种新的企业组织结构形式-扩展企业。本章在界定核心竞争力涵义的基础

上，主要讨论企业业务外包策略，并研究了供应链环境卜•的扩展企业问题，对扩展企业的理论进行了

详细阐述。

第一节企业核心竞争力

随着科学技术的高速发展，工业型社会正在逐步向信息型社会过渡。其关键资源也由资本转变为信息、

知识和创造力。技术创新发展日新月异，信息的瞬间万变使不确定因素增多，而创造力又是21世纪

获得竞争优势的有力武器，所有这些都使企业感到在提高资源配置效率、赢得竞争优势方面比以往有

更大的压力。

企业资源包括内部资源和外部资源两个方面。取自于组织外部环境的资源，并不具有某•组织独特的

印记，尽管由于市场不完全性以及稀缺性的特点，不同企业在获得稀缺资源上的机会是不均等的，但

在谁可以获取这些资源的权利上，不同组织之间并不具有天然的不平等性，只是由于不同组织在白身

知识和能力上的不平衡性，才导致在资源获取和利用上的巨大差异性。因此，决定稀缺资源获取和利

用上?quot;异质性，其根本原因在于不同组织之间的知识与能力差异。而企业外部资源决策的前提是

组织内部资源的分析，因为外部资源本身不具有某一组织的特性，而只有当外部资源和内部资源相互

作用之后，整合资源（内部资源与外部资源的整合）便具有了企业特征。

所以，如何根据内部资源的特点，去发现、选择、利用外部资源，才是企业核心竞争力的内在反映，

而这一决策的前提仍然是企业知识和能力的积累。因此，企业为了适应新的竞争环境，如何整合内部

资源与外部资源是企业实现竞争力的关键之一，这也就是企业自制与业务外包决策的出发点。

一、现代企业竞争特征的分析当今企业竞争基本上是一个动态的过程。企业所面临的外界环境与所

采取的竞争行为，会因时间、竞争对象以及顾客的不同而变化。在这个动态意义下的竞争，主要具有

以下三个特征：

（1）竞争对象的不断开创与抵消。企业参与市场竞争，所凭借的资本是本企业的竞争特色，企业必

须创造出与竞争者的不同之处，才能在激烈的竞争中立于不败之地。但是，任何一个特色或资源，都

不能永远维持不变。为此，企、也必须不断开创出新的竞争特色。以汽车为例，日本汽车业早在能源危

机之前.，就率先推出省油小汽车，并且只需要4~5年的时间就能开发出新的车型，他们因而就能在世

界汽车市场占有一席之地。可见，企业只有在原有竞争优势抵消之前，开创出新的竞争优势，才能立

于不败之地。

（2）竞争的焦点不断转移与改变。•般企业成立之初，关注的焦点大多为产品，只要产品好，顾客

就会上门购买。等到企业进入成长阶段，企业逐渐意识到竞争者的威胁，很自然地会将焦点置于竞争

者上。然而，以竞争者为焦点，具有一定的盲目性。因为企业所处的外界环境在变化，会产生许多市

场机会，企、也不应只将自己局限于现在，而忽略了未来的发展潜力。于是，在产品处于成熟阶段，企

业会将焦点转移到新的市场机会，找到对企业具有吸引力的领域，并在这一领域形成竞争优势。

(3)竞争主体多元化。在全球竞争日益激烈的环境下，竞争不再只是局限于两个企业之间的竞争，

随着企业规模的不断扩大，企业组织模式的不断变化，竞争的主体可能发生在不同的企业之间，也可

能发生在不同的供应链之间，还可能发生在不同的战略联盟或虚拟企业组织之间，这样，竞争的主体

将会出现多元化，并增加企、亚竞争的激烈程度。

全球经济趋于一体化，用户需求以及经济的不确定性日益增加，现代企业要在激烈的全球市场竞争中

取得优势，就必须在发现与培植核心竞争力上做工作。

二、企业核心竞争力理论的起源企业核心竞争力理论首先源于现代企业理论的局限性。

现代企业理论认为，企业作为一种行政协调机制，或是一种契约组织，强调的都是交易过程中的各种

规则，忽视了企业作为社会经济组织所具有的独特的生产特性。以这一理论作指导，有些西方经济学

家对企业决策机制、供应机制、生产机制、销售机制等区分都不再考虑生产成本，而仅仅关注交易成

本，背离了现实，无法有效解释现实企业实践中的一些重要现象。

企业核心竞争力理论的迅速兴起同时也源于主流企业战略理论的缺憾。在管理科学的发展历程中，18

世纪中后期到19世纪末期是经验管理，20世纪初至40年代信奉科学管理，20世纪40年代末60年

代末风行行为科学，20世纪60年代末至70年代崇尚战略管理。到20世纪80年代初，麦克尔•波特

的竞争战略理论成为战略管理理论的主流。这一理论的核心是波特提出的五性分析模型，即在对企业

竞争者、购买者、供应者、替代者、潜在竞争者(产业潜在进入者)五种力量进行分析的基础上确定

企业的竞争优势。波特的竞争战略理论实际上是将以结构-行为-绩效为主要内容的产业组织理论引入

企业战略管理领域中，有关产业结构、产业内优劣对比、进入壁垒、退出壁垒、壁垒后的相互勾结等

概念和相关理论，为解释企业如何制定战略获得持续超额利润提供了较为可靠的经济学分析。但是波

特的理论没能突破把企业视黑箱的局限，它实际上是以产业作为研究对象，并没有很好地站在企业的

角度分析企业竞争战略的制定和实施，不能有效地指导企业的实践。

鉴于以上原因，有些人把影响企业竞争的核心要素归结为它所拥有的特殊能力，从企业内在成长的角

度分析企业，并由此提出了企业核心竞争力理论，从而成为20世纪90年代企业理论和战略管理领域

的一支奇芭。

三、企业核心竞争力的概念

（一）竞争力（Competence）与能力（Capability）

根据世界经济论坛的看法，所谓企业竞争力，就是企业和企业家设计、生产和销售产品与服务的能力，

其产品和服务的价格和非价格的质量等特性比竞争对象具有更大的市场吸引力。也就是说，是企业和

企业家在适应、协调和驾驭外部环境的过程中成功地从事经营活动的能力。

竞争力和能力代表了两种不同的但相互补充的企业战略的新范式，前者强调价值链上特定技术和生产

方面的专有知识，后者涵义更为广泛，涵盖了整个价值链。对于企业来说，能力是企业某项业务运营

的前提条件，是生存发展的基础，是进入竞争舞台的门票；而竞争力则是企、业在竞争舞台上脱颖而出、

获得竞争优势的关键。

但竞争力的形成乂依赖于企业所拥有的诸多能力。若把企业竞争力看作是个层次结构，其能力结构

便可以分为三个层次。第•个层次是企业竞争力的表层，是企业竞争力大小的体现，主要表现为一系

列竞争力衡量指标：第二个层次是企业竞争力的中层，是企业竞争优势的重要来源，决定了竞争力衡

量指标的分值；第三个层次是企业竞争力的深层，是企业竞争力的深层次土壤和真正的源泉，决定了

企业竞争力的持久性。

从另一个角度来说，企业竞争力可以看作是企业的持续发展、后劲增长、资产增值和效益提高的能力。

因此，就企业本身来说，竞争力因素大体上包括以下5个方面：

1）采用新技术的速度和技术改造的进度；

2）新产品、新技术研究、开发的状况；

3）劳动生产率的提高；

4）产品的质量优势;

5)综合成本的降低和各种开支的节约。

另外，宏观方面的金融政策、税率高低、法制情况、知识产权的保护等，对企业竞争力都有重要的影

响。

可以说，竞争力是特定企业个性化发展过程中的产物，它并不位于公司的某一个地方，而是充斥于公

司不同的研究、开发、生产、采购、仓储以及市场营销等部门。它往往体现了意会知识的积累，对于

竞争对手而言，既无法完全模仿，更无法完全交易。它是根植于企业中的无形资源，不像实物资源会

随使用而折损；相反，它是组织中集体学习的结晶，将在不断的应用和分享过程中得到改进和精炼。

(-)核心竞争力与非核心竞争力

进入20世纪90年代以来，关于企业竞争力的研究开始逐渐转移到企业核心竞争力领域，因为从长远

考察，企业竞争优势来源于以比竞争对手更低的成本、更快的速度去发展自身的能力，来源于能够产

生更高的、具有强大竞争力的核心能力。由于任何企业所拥有的资源都是有限的，它不可能在所有的

业务领域都获得竞争优势，因而必须将有限的资源集中在核心业务上。

所谓核心竞争力，我们可以定义为企业借以在市场竞争中取得并扩大优势的决定性的力量。例如，本

田公司的引擎设计及制造能力，联邦航空公司的追踪及控制全世界包裹运送的能力，都使他们在本

行业及相关行业的竞争中立于不败之地。一家具有核心竞争力的公司，即使制造的产品看起来不怎么

样，像万宝路公司生产极多的相关性很低的产品，但它却能利用核心能力，使公司整体蓬勃发展，扩

大了原来局限于香烟的竞争优势。

企业核心竞争力的表现形式多种多样，这些不同形式的核心能力，存在于人、组织、环境、资产/设备

等不同的载体之中。由于信息、专长、能力等在本质上仍是企业/组织内部的知识，而组织独特的价值

观和文化，属于组织的特有资源，所以，我们可以认为企业的核心竞争力本质是企业特有的知识和资

源。

四、核心竞争力的诊断分析

供应链节点企业在供应链管理环境下，要想在竞争中获得竞争优势，就必须在供应链中具有独特的核

心竞争力，企业必须在诊断分析的基础上找到企业的核心竞争力所在，并使之得到持续发展。

企.业核心竞争力的外部特征可以归纳为三个方面：

I）顾客价值：核心竞争力必须对顾客所重视的价值有关键性的贡献；

2）竞争差异化：核心竞争力必须能够使竞争力独树一帜，不能轻易地被竞争对手模仿：

3）延展性：核心竞争力必须能够不断推衍出一系列的新产品，具有旺盛和持久的生命力。

对企业核心竞争力的诊断和分析首先要从外部环境开始，分析企业是否在•定的市场环境下有核心产

品，然后对企业进行核心竞争力分析。分析的主要内容包括：支持企业核心产品和主营业务的技术优

势和专长是什么，这种技术和专长的难度、先进性和独特性如何，企业是否能够巩固和发展自己的专

长，能为企业带来何种竞争优势，以及竞争力强度如何等。企业核心竞争力的独特性和持久性在很大

程度上由它存在的基础来决定。一般说来，那些具有高技术难度或内化于企业整个组织体系、建立在

系统学习经验基础上的专长，比建立在一般技术难度或个别技术骨干基础上的专长，具有更显著的独

特性。

为了使企业具有长久的竞争优势，必须不断保护和发展自己的核心竞争力，包括对现有核心竞争力的

关注和对新的核心竞争力的培育。对企业核心竞争力的诊断和分析，还应涉及企业发展核心竞争力的

能力分析。主要包括企业对现有技术和专长的保护与发展、对新技术信息及市场变化趋势的追踪与分

析、高层领导的进取精神与预见能力等。

五、培养核心竞争力，扩大企业竞争优势

企业能够在供应链中长久发展，并不是光靠表面的策略，关键是企业能否找到自己的核心竞争力，并

且利用它向外发展。核心竞争力的培养过程是一个动态过程。企业的核心竞争力并非一成不变，或是

永远存在的，就像企业的职工有走有来一样，核心竞争力也会新陈代谢。品牌知名度需要企业的实力

来维护，技术需要不断创新。因此，我们应该认识到：核心竞争力的培养是一个动态的过程，企业要

想永远维护核心竞争力，就必须构建一个学习型组织。在这样的组织中，成员具有充沛的学习能力，

他们会不断更新现有的技术，开发更有竞争力的新技术。

第二节供应链管理环境下的企业业务外包

供应链管理注重的是企业核心竞争力，强调根据企业的自身特点，专门从事某一领域、某•专门业

务，在某一点形成自己的核心竞争力，这必然要求企业将其他非核心竞争力业务外包给其他企业，即

所谓的业务外包。

传统纵向一体化模式已经不能适应目前技术更新快、投资成本高、竞争全球化的制造环境。现代企业

应更注重于高价值生产模式，更强调速度、专门知识、灵活性和革新。与传统的纵向一体化控制和完

成所有业务的做法相比，实行业务外包的企业更强调集中企业资源于经过仔细挑选的少数具有竞争力

的核心业务，也就是集中在那些使他们真正区别于竞争对手的技能和知识上，而把其他一些虽然重要

但不是核心的业务职能外包给世界范围内专家企业，并与这些企业保持紧密合作的关系。从而使自己

企业的整个运作提高到世界级水平，而所需要的费用则与目前的开支相等甚至有所减少，并且还往往

可以省去•些巨额投资。更重要的是，实行业务外包的公司出现财务麻烦的可能性仅为没有实行业务

外包公司的三分之一。把多家公司的优秀人才集中起来为我所用的概念正是业务外包的核心，其结果

是使现代商业机构发生了根本的变化。企业内向配置的核心业务与外向配置的业务紧密相联，形成一

个关系网络（即供应链）。企业运作与管理也控制导向转为关系导向。

在供应链管理环境卜,，企业成功与否不再由纵向一体化的程度高低来衡量，而是由企业积聚和使用的

知识为产品或服务增值的程度来衡量。企业在集中资源于自身核心业务的同时，通过利用其他企业的

资源来弥补自身的不足，从而变得更具竞争优势。据美国《财富》杂志报道，目前全世界年收入在5000

万美元以上的公司，都普遍开展了业务外包，邓百氏公司的《1998年全球业务外包研究报告》表明，

全球年营业额在5000万美元以上公司在1998年业务外包的开支上升27%,比1997年业务外包的总

开支增加近2350亿美元。

尽管业务外包的速度在迅速加快，但没有迹象表明现在已经达到顶峰。迄今为止，全球的所有业务外

包活动，约有60%集中在美国。1998年，该地区的业务外包开支增加21%,即增加250亿美元，达到

1410亿美元，而上年的增长率却只有15%。与此同时，欧洲的业务外包活动也在增加，其中最活跃的

是英国、法国、意大利和德国。事实上，欧洲这方面开支的增长速度比美国还要快，增长率达34%。

到1999年初，欧洲的业务外包开支已经超过920亿美元。

一、业务外包的原因

业务外包推崇的理念是，如果在供应链上的某一环节不是世界上最好的，如果这又不是我们的核心竞

争优势，如果这种活动不至于与客户分开，那么可以把它外包给世界上最好的专业公司去做。也就是

说，首先确定企业的核心竞争力，并把企业内部的智能和资源集中在那些有核心竞争优势的活动上，

然后将剩余的其他企业活动外包给最好的专业公司。供应链环境卜•的资源配置.决策是一个增值的决策

过程，如果企业能以更低的成本获得比白制更高价值的资源，那么企业选择业务外包。以下是促使企

'也实施业务外包的原因。

1.分担风险

企业可以通过外向资源配置分散由政府、经济、市场、财务等因素产生的风险。企业本身的资源、能

力是有限的，通过资源外向配置，与外部的合作伙伴分担风险，企业可以变得更有柔性，更能适应变

化的外部环境。

2.加速重构优势的形式

企业重构需要花费企业很多的时间，并且获得效益也要很长的时间，而业务外包是企业重构的重要策

略，可以帮助企业很快解决业务方面的重构问题。

3.企业难以管理或失控的辅助业务职能

企业可以将在内部运行效率不高的业务职能外包，但是这种方法并不能彻底解决企业的问题，相反这

些业务职能可能在企业外部变得更加难以控制。在这种时候，企业必须花时间去找到问题的症结所在。

4.使用企业不拥有的资源

如果企业没有有效完成业务所需的资源（包括所需现金、技术、设备），而且不能盈利时，企业也会

将业务外包。这是企业临时外包的原因之一，但是企'也必须同时进行成本/利润分析，确认在长期情况

下这种外包是否有利，由此决定是否应该采取外包策略。

5.降低和控制成本，节约资本资金

许多外部资源配置服务提供者都拥有能比本企业更有效、更便宜的完成业务的技术和知识，因而他们

可以实现规模效益，并且愿意通过这种方式获利。企业可以通过外向资源配置避免在设备、技术、研

究开发上的大额投资。

二、业务外包的问题

成功的业务外包策略可以帮助企业降低成本、提高业务能力、改善质量、提高利润率和生产率。但是

它也同时会遇到一些问题。

首先，业务外包一般可以减少企业对业务的监控，但它同时可能增加企业责任外移的可能性。企业必

须不断监控外企业的行为并与之建立稳定长期的联系。

另一个问题来自职工本身，随着更多业务的外包，他们会担心失去工作。如果他们知道自己的工作被

外包只是时间问题的话，就可能会使剩下职工的职业道德和业绩下降，因为他们会失去对企业的信心，

失去努力工作的动力，导致更低的业绩水平和生产率。另一个关于员工的问题是企业可能希望获得较

低的劳动力成本。越来越多的企业将部分业务转移到不发达国家，以获得廉价劳动力以降低成本。企

业必须确认自己在这些地方并没有与当地水平偏差太大，并且必须确认企业的招聘工作在当地公众反

应是否消极。公众的反应对于企业的业务、成本、销售有很大影响。

许多业务外包的失败不仅是因为忽略了以上问题的存在，同时也是因为没有正确地将合适业务进行外

向资源配置。再一个原因就是没有选择好合作伙伴，遇到不可预知情况，过分强调短期效益。

三、业务外包的主要方式

在实施业务外包活动中，确定核心竞争力是至关重要的。因为在没有认清什么是我们的核心竞争优势

之前，从外包中获得的利润儿乎是不可能的。核心竞争力首先取决于知识，而不是产品。

业务外包主要包括以下几种方式。

】.临时月艮务(TemporaryService)和临时工(ContractLabor)

一些企'也在完全控制他们主产品生产过程的同时，会外包一些诸如自助餐厅、邮件管理、门卫等辅助

性、临时性的服务。同时企业更偏向于使用临时工(指合同期短的临时职工)，而不是雇佣工(指合

同期长的稳定职工)。企业用最少的雇佣工，最有效地完成规定的日常工作量，而在有辅助性服务需

求的时候雇佣临时工去处理。因为临时工对失业的恐惧或报酬的重视，使他们对委托工作认真负责，

从而提高工作效率。临时性服务的优势在企业需要有特殊技能的职工而又不