第十二讲中小型家族企业的战略管理

第十二讲中小型家族企业的战略管理（下）中小型家族企业战略（二）（二）扩大专注优势的有效利润再投入中小家族企业的第二个战略就是要扩大专注优势的有效利润再投入，因为企业竞争的硬件就是固定成本的比较优势。慧聪的成功经验-以买代租一开始慧聪做的商情被认定为是非法出版物,后来经过一番公关波折才成为正规的出版物，得到社会的认可。那时候，在北京中关村做商情的公司有很多，竞争非常激烈。因此慧聪采取的策略是让固定成本低于竞争对手，通过更科学严格的管理降低非固定成本。经过分析公司的财务结构，发现公司最大的财务支出是在房租上面，因此慧聪看准时机买下了位于动物园附近的一处四合院，每年为公司省下几十万的房租费用。而且，后来这一处地产还随着房价的不断上涨翻了几倍。有这么一个例子，慧聪当时分析联想公司的业务指标，包括销量指标、促销指标、咨询电话指标、广告出现率等，这些指标平均下来发现联想比IBM的指标还要高出一个百分点。于是联想公司把我们做的研究报告公布出来，并且把最前面那段话作为联想全年的广告标准语，成功地帮助客户实现了战略发展。慧聪的成功经验-办印刷厂慧聪的第二个成功经验就是办印刷厂。慧聪发展壮大之后需要出版的商情越来越多，安防、消防、暖通、水工业等各种版本共23种，印数将近100万份，要发往全国各地。公司每年的印刷费用就达到几千万，要把这块费用降低，办一个印刷厂应该可以解决这个问题。但是当时一位国际著名的咨询家朋友劝告郭凡生说不能做印刷厂，这叫多元化发展，肯定会亏损的。但是郭还是下决心要办一个印刷厂，经过调查发现一个印刷厂最少需要一名厂长、一名会计、一名出纳、一名门卫、一名消防人员。当时北京市八、九个小印刷厂为慧聪印刷商情，这些厂子之间为了争夺业务拉拢慧聪公司的人下水，暗地给慧聪的人送回扣。因此，慧聪决定自己办印刷厂，进行规范化管理。慧聪的老板找了一位曾经给慧聪做印刷服务的人，觉得他做得相当好。于是跟他商量慧聪出资金，他当厂长，给他35%的股份，慧聪占65%的股份，共同办慧聪的印刷厂。双方一拍即合，印刷厂很快投入使用，进入规模化经营阶段。成立自己的印刷厂可以有几点好处：第一，过去找外面的印刷厂给慧聪印刷出版物，印刷厂需要交营业税，因此印刷价格会比较高。而现在慧聪把自己的印刷厂变成来料加工，只需要买纸和油墨这些原材料，省掉了这部分的营业税成本。第二，自己成立的印刷厂只需要较少的人员来管理，省了安排一大堆人去跟外部的印刷厂打交道。第三，慧聪的管理费用不但降低，而且印刷成本比竞争对手低很多。印刷厂采取标准化生产，每年进行招标，除了印刷慧聪自己的刊物之外还接手外面公司的出版业务。印刷厂给慧聪的印刷价格是在市场价格的基础上再降价10%。这位厂长很有经营的头脑，在纸原料涨价之前就囤积了大量的货物，把公司的废弃篮球场改造成堆积纸的仓库。这样在低成本的前提下印刷厂的利润大幅度增加，同时给占有印刷厂股份的慧聪带来了可观的收入。而慧聪的商情依靠低价格、高发行量的双重优势打败了竞争对手。慧聪的成功经验-数据中心中小企业的战略就是面临着理财能力的考验，如何把挣到的钱投入再使用，这是问题的关键。慧聪在发展过程中需要再租房子，但是把位置选择在城市中心，不但管理不利，而且成本很高。后来打听到政府规划在回龙观建一个北京新城，考察后发现那里是一片庄稼地，但消息是可靠的，犹豫再三之后慧聪还是买下了那里的60亩地，盖起了慧聪的数据中心大楼。慧聪的数据中心的管理有它的特点，远离城市中心，员工全来自于外地，公司管吃管住，因此大家的工作效率很高。现在看来这个决策是十分正确的，当时的价格是8万块钱一亩，现在回龙观的地皮价格估计已经涨到300万一亩了。在这个投资的过程中，慧聪采取的策略就是：第一，投进去的钱支持公司的优势业务，使固定成本降低，减少当期现金支出；第二，投进去的钱变成了两种钱，一种支持你的优势行业、优势业务继续做大、做强，增加业务的利润；另一种钱是增值收益，投资回报率在未来五年、十年之后成倍地增长。慧聪在第二种钱上所做的投资基本上都属于翻了几十倍的长期投资。其实，慧聪挣了三笔钱，改革开放挣的第一笔钱是公司做这个行业应该挣的利润；第二笔钱是做了十几年的公司依然存在，一开始买的资产全部增值，公司规模不断扩大，成为了一家伟大的公司；第三笔钱是公司上市之后溢价带来的收益。能挣到这三笔钱的公司才算是真正挣到了钱，只挣到第一笔钱的公司属于给自己扛长活，挣的钱再多也很累。能挣到第二笔钱的公司属于给自己扛活的时候雇了几个打短工的，打短工的帮助你发了财。能够挣到第三笔钱的就是你把给自己扛活和别人给你打短工的所有东西包起来放到市场上卖了一个很好的价钱。家族企业的领袖必须具备投资人的眼光和能力，你的业务能继续挣钱就要降低固定成本，有机会就买下公司的办公房子，这也基本上变成了中小企业从冲锋型进入领袖型、从直接管理变成间接管理过程中的一个标准的理财方式。有的家族企业领袖挣了钱之后往往愿意拿这些钱继续去挣快钱，这是一种错误的策略。公司的财富是有分布规则的，不能把所有的钱都拿去做短期收益的事情。把挣到的钱投入到能够支持业务长期发展的项目上才是正确的选择。而且企业家要记住，风险太大的投资一定要谨慎，尽量避免这种给企业带来毁灭性危害的投资行为。（三）叠加互动中小企业的发展需要多元化，为什么中国要走多元化道路呢？因为企业家都有离土不离乡的能力，在这个城市做得很好，但是对另外一个城市不熟悉，没有社会关系和成形的员工队伍，只有在这个熟悉的城市发展多元化业务。由于知识、市场、人才、竞争力的影响，跨行业、非关联性的多元化是比较危险的，但是我们可以选择的另外一个战略就是叠加互动的多元化。慧聪在做商情的时候，整个中关村的容量就是一个月500万的营业额，想要做到800万是不可能的。这时候，怎样扩大慧聪的营业额和业务就变成了公司非常关注和研究的问题。慧聪采取的第一个模式叫做商情加研究，除了有十几个分支机构的报价商情，还有在这些数据库的基础上做出的对行业、产品的研究，为用户提供决策的参考依据。慧聪的市场推广人员可以凭借为用户提供免费研究而拿到更多的商情合作伙伴。当年慧聪的电脑商情和研究做得十分成功，全国最大的几家电脑公司全部和慧聪合作过。在电脑城涌现之前，慧聪依靠开办电脑展获得了很大的收益。慧聪带领着客户在全国各个城市做产品巡展，宣传企业品牌。在这个过程中，慧聪在商情研究、客户叠加的基础上又签下了一批大客户。后来，慧聪发现电脑城的出现让电脑巡展没有了生存空间，于是在电脑城普遍出现之前停止了慧聪的电脑展业务。21世纪是互联网的世纪，直到现在慧聪的互联网依然起到很重要的作用，网加刊的模式使得慧聪的刊物发行量一直很好，在安防、消防、暖通、水工业这样的窄行业里打败了所有做刊的竞争对手。从做刊物到做研究、从做研究到做展览、从刊加研究到刊加网的模式互动在一起，经历了这些模式，慧聪在一步步走向强大、走向成熟。到现在，慧聪是唯一一家从传统企业成功转型为互联网企业的公司，其实这种转型非常危险，许多公司都在这种转型过程中倒闭了。问题就在于它的互联网战略有问题，特别在B2B战略上没有弄清楚模式。B2B一定是网上加网下、服务加技术的模式，是这种叠加互动的效率促使企业从小规模往大规模发展。中小型家族企业管理战略的思考企业现金流被消耗的过程就是公司的生命过程，这