2023年企业战略题库及答案

公司战略题库及答案一、名词解释１．公司使命公司使命是公司管理者拟定的公司生产经营的总方向、总目的、总特性和总的指导思想。它反映公司管理者的价值观和公司力图为自己树立的形象,揭示本公司与同行业其它公司在目的上的差异，界定公司的重要产品和服务范围,以及公司试图满足的顾客基本需求。2.职能层战略职能部门战略，又称职能层战略，是公司内重要职能部门的短期战略计划，使职能部门的管理人员可以更加清楚地结识到本职能部门在实行公司总体战略中的责任和规定，有效地运用研究开发、营销、生产、财务、人力资源等方面的经营职能，保证实现公司目的。3．公司远景描述公司未来的发展方向，回答公司要成为一个什么类型的公司、要占领什么样的市场位置，具有什么样的发展能力等问题。4.价值链美国哈佛商学院著名的战略管理学家波特（Ｍ.E.Ｐoｒtｅr)认为公司每项生产经营活动都是其发明价值的经济活动;那么，公司所有的互不相同但又互相关联的生产经营活动,便构成了发明价值的一个动态过程，即价值链。这个价值链反映出公司生产经营活动的历史、重点、战略、实行战略的方法，以及生产经营活动自身所体现的经济学观念。５．战略群体战略群体是指行业内执行同样或类似战略,并具有类似战略特性的一组公司。在行业中,具有相同战略与相同地位的公司，有也许结合成战略群体。在同一战略群体内，公司在生产规模和市场占有率等方面也许有所不同；但它们的性质相同，处在相同的竞争地位,因而对环境变化的反映会有所相同。6．经验曲线指当某一产品的累积生产量增长时，产品的单位成本趋于下降的规律。7．退出障碍退出障碍是指那些迫使投资收益低、甚至是亏损的公司仍然留在行业中从事生产经营活动的因素。这些因素重要有:（1)固定资产高度专业化；(2)退出成本过高;（3)协同关系密切限度；（４）感情障碍；（5）政府和社会的限制。8.范围经济随着公司生产经营的多样化,所生产产品的多样化，从而使公司的成本减少。从经济学上讲,一般用总成本来定义范围经济，即公司作为整体生产多种产品的总成本，要比分别生产两个或两个以上的公司生产这些产品的总成本低。9．横向并购这是指在同一地区的同一市场从事同一产品或同种产品生产经营的两个公司进行合并。如某地区一家水泥厂对地区内另一家水泥厂的并购。10．公司重组指公司为了适应外部环境的变化,如适应信息技术的发展，缩减公司经营范围,保证公司主业活动或管理战略的变革,而对公司的组织结构进行的战略性改组。公司重组的出发点是对公司流程的重新设计,使其更灵活快速地反映顾客的需求。11.投资战略投资战略是指公司或经营单位根据自身经营组合的性质和水平，实行在人力、财力和物力资源方面的投入，以形成竞争优势的战略。12．转变战略转变战略是指当某项经营业务或整个公司处在衰退，但该项经营业务或公司仍有挽救的价值时,尽量阻止和扭转公司衰退命运的战略。该种战略的具体选择形式有增长收入战略、减少成本战略、减少资产战略和混合战略。13．差别化战略指公司提供与众不同的产品和服务,满足顾客特殊的需求,形成竞争优势的战略。公司运用这种战略重要是依靠产品和服务的特色，而不是产品和服务的成本。14．规模经济指在一定期期内，公司所生产的产品或劳务的绝对量增长时,其单位成本趋于下降的规律。15.全球化战略全球化战略是向全世界的市场推销标准化的产品和服务,并在较有利的国家中集中地进行生产经营活动,由此形成经验曲线和规模经济效益，以获得高额利润。1６.特许经营这种方式重要是服务业采用的一种模式。特许公司卖给被特许经营公司以有限的权利,可以使用公司的商标品牌，并收取一次性付清的费用和被特许经营公司利润的一部分。被特许经营的公司要严格遵守许可方的经营规定。17.公司目的公司的目的是在公司目的的总框架中,为公司和职工提供的具体方向,有自己的完毕时间。目的所规定的时间期限越短,目的内所含具体内容的数量便越多。一般来讲，公司的目的由四个部分组成:(1）目的（2)衡量实现目的的指标；（3)公司应当实现的指标（4)公司实现指标或越过障碍的时间表.18.资源配置资源配置是指公司过去和目前资源和技能配置的水平和模式,资源配置的好坏会极大影响公司实现自己目的的限度。19．经营单位战略又称经营战略。在大型公司中，特别是在公司集团里，为了提高协同作用，加强战略实行与控制,公司从组织上把具有共同战略因素的若干事业部或其中某些部分组合成一个经营单位。经营单位战略就是战略经营单位、事业部或子公司的战略。经营单位战略是在公司总体战略的制约下，指导和管理具体经营单位的计划和行动，为公司的整体目的服务。20.公司特殊能力公司的特殊能力是指公司的资源配置能力。即公司过去和目前资源和技能配置的水平和模式，资源配置能力的高低和配置效果的好坏会极大地影响公司实现自己目的的限度。2１.通用矩阵又称行业吸引力矩阵，是美国通用电气公司设计的一种投资组合分析方法。通用矩阵的横轴表达经营业务的竞争地位,分为强、中、弱三个等级；纵轴表达行业的吸引力，分为高、中、低三个级别。行业吸引力和竞争地位的值决定着公司某项业务在矩阵上的位置。根据行业吸引力和竞争地位的不同在通用矩阵图中划提成了九个区域,说明了公司的不同经营业务所处的地位和状态，使公司可以更为有效地分派其有限的资源。22.主体活动主体活动是指生产经营的实质性活动,一般可以提成原料供应,生产加工、成品储运、市场营销和售后服务五种活动。这些活动与商品实体的加工流转直接有关，是公司的基本增值活动。2３．产品生命周期销售活动中，产品从进入市场到退出市场，一般可以划分为投入期、成长期、成熟期和衰退期几个阶段，称为产品的生命周期。24．同心型战略同心型整合战略是指分处在不同行业的两个公司或经营单位在共同的经营主线支配下而进行的整合。例如,炼铝厂与炼钢厂实行同心型整合,可以分享双方的冶炼技术，或者使用同一市场销售渠道。25．增长战略增长战略是公司在迅速扩张的市场上用来维持现有竞争地位的战略。重大的市场增长一般都发生在产品一市场发展的初期阶段，这种战略具有两种同等重要的特性：一是，随着市场的增长,公司能取得所需要的资源，保持住现有的竞争地位。二是,随着增长迅速降慢,公司进入整顿阶段时,则需要开发新型的竞争方式，进行有效地竞争。2６.撤退战略撤退是指公司出让某个经营单位、子公司、事业部或者某个产品系列。公司的撤退战略与整合战略是相辅相成的,经常是整合进有发展前程的经营单位或经营业务,而从前景不佳的经营单位或经营业务中撤退出来，由别的公司整合或并购。27．高长型组织结构高长型组织结构是指具有一定规模的公司的内部有很多管理层次。在每个层次上，管理人员的控制幅度较窄。这种结构有助于公司内部的控制,但对市场变化的反映较慢。28.战略联盟战略联盟就是两个或两个以上经营实体之间为了达成某种战略目的而建立的一种合作关系。战略联盟的重要特点是：战联盟必须是两个或两个以上的实体在相对独立的前提下的合作。29.总体战略总体战略，又称公司战略，是公司战略中最高层次的战略。它需要根据公司的目的,选择公司可以竞争的经营领域，合理配置公司经营所必需的资源,使各项经营业务互相支持、互相协调。30．经营范围指公司从事生产经营活动的领域,又称为公司的定域。它反映出公司目前与其外部环境互相作用的限度，也可以反映出公司计划与外部环境发生作用的规定。31．进入障碍进入障碍是指阻碍潜在的进入者或新加入者进入某个行业的因素。进入障碍决定了潜在进入者或新加入者是否可以进入某行业，并对该行业构成威胁。可以构成行业的进入障碍的重要因素有规模经济、产品差别化、资金需求、转换成本、分销渠道、原材料与技术优势、政府政策等。3２.波士顿矩阵波士顿矩阵是美国波士顿征询公司（BＣG）在１9６0年代时，为征询一家造纸公司而提出的一种投资组合分析方法。这种方法，是把公司生产经营的所有产品或业务的组合作为一个整体进行分析,常用来分析公司相关经营业务之间钞票流量的平衡问题。通过这种方法，公司可以找到公司资源的产生单位和这些资源的最佳使用单位。3３．纵向并购当并购公司的产品处在被兼并公司的上游或下游,是前后工序,或生产与销售之间的关系,则称这种并购为纵向并购，又称为“垂直并购”。如炼钢公司并购铁矿采掘公司等。34．内部创业战略公司在采用进入战略时，可以通过内部创新,以开发新产品进入新的市场，或者重新塑造市场，从而进入一个新的行业。这种战略叫做内部创业战略。35．多种经营战略又称多样化战略,或多角化战略,是公司在新产品领域和新的市场领域形成的战略,即公司同时增长新产品种类和增长新市场战略。这是一种产品／市场战略。公司实行这种战略是为了长期稳定地经营和追求最大的经济效益。36.赚钱战略指公司处在产品—市场发展的成熟阶段时所需采用的战略。这时，行业间的竞争基础相对稳定,市场拓展速度也会变慢,公司所需要的投资也大幅度地减少。随着竞争趋于稳定，公司内大部分职能领域里追加投资的收益一般都很差。在这种情况下,公司应将经营的注意力从增长率转向获利能力,即从市场开发和资产联合转向市场细分化与运用资产上,最大限度地依靠现有的资源和技能获得收益。公司的这种转变就是赚钱战略。37．收获战略指公司尽也许地从经营单位中收回钞票的战略。实行收获战略的方法一般有三种形式，即削减经费和成本、减少资产与削减产品。3８．财产清算和撤退战略指公司在从竞争地位弱的经营业务或公司中撤出时，尽也许多地获得更多资金的战略。该种战略重要包含收获战略和迅速放弃战略两种形式。39.重点集中战略指公司把经营战略的重点放在一个特定目的市场上，为特定的地区或特定的购买者集团提供特殊的产品和服务。４0．多国本土化战略是根据不同国家的不同的市场,提供更能满足本地市场需要的产品和服务。这种战略也是将自己国家所开发出的产品和技能转移到国外市场,并且在重要的国家市场上从事生产经营活动。二、简述题１．简述公司战略层次答:正如公司的目的可以有不同的层次同样，公司的战略也有自己的层次。一般来讲，在大中型公司中,公司的战略可以划分为三个重要的层次：公司总体战略,经营单位战略和职能部门战略。其中，总体战略又称公司战略。在大中型公司里,特别是多种经营的公司里，总体战略是公司战略中最高层次的战略。它需要根据公司的目的，选择公司可以竞争的经营领域，合理配置公司经营所必需的资源,使各项经营业务互相支持、互相协调。经营单位战略又称经营战略。在大型公司中，特别是在公司集团里,为了提高协同作用，加强战略实行与控制，公司从组织上把具有共同战略因素的若干事业部或其中某些部分组合成一个经营单位。经营单位战略就是战略经营单位、事业部或子公司的战略。它是在公司总体战略的制约下,指导和管理具体经营单位的计划和行动,为公司的整体目的服务。职能部门战略，又称职能层战略，是公司内重要职能部门的短期战略计划，使职能部门的管理人员可以更加清楚地结识到本职能部门在实行公司总体战略中的责任和规定,有效地运用研究开发、营销、生产、财务、人力资源等方面的经营职能，保证实现公司目的。2．简述公司战略与效能和效率的关系答：公司要获得长期的生存和发展，要对的地解决自己的外部环境和内部条件。一般来讲,与外部环境有关的变化对公司的效能有很大的影响；而与公司内部条件有关的变化则对公司的效率影响更大些。因此,公司在解决内外部关系上，就是要对的解决好效能和效率的关系；特别是要改善公司的效能,调整公司与外部环境的适应限度。美国学者德鲁克认为,管理工作中最重要的是,做对的的事情(改善效能)，而不是对的地做事情(改善效率）。这就是说，公司管理人员在进行战略决策时，要考虑哪些方案更符合公司目前所处的环境，更有助于公司的发展。一旦拟定下来就要认真实行，而不是盲目地一丝不苟地执行以往的决策。从公司不同层次的战略的作用来看,公司总体战略和经营单位战略要注重的是改善效能的问题，即做对的的事情；而职能部门战略则是考虑改善效率的问题、即对的地做事情。在这些变化面前，公司不能只迷恋过去生产上的效率,而要调整自己的总体战略或经营单位战略，把改善效能的工作放在管理工作的首位。在管理实践中，公司要对的解决战略与效能和效率的关系，进行战略性的调整,还需要根据公司的具体情况而定。对于只具有单一经营业务的公司来说,那些可以影响公司效能的重大环境一般很少有大的变化。在这种情况下，效率是管理工作的一个关键因素。这类公司可以把战略的重点放在效率上,更多更好地为社会提供所需的产品和服务。值得注意的是，影响公司效能的重大环境发生变化时,还是有一个过程的。在初始阶段,这种变化一般发展缓馒,不很明显，公司很难从同时发生的众多环境变量中准确地找出真正的关键因素。这时公司即使可以辨认出环境的关键变化，也很难详尽地说明这些环境变化的发展方式。因此,公司就需要形成某种战略,合理地解决所面临的内外部变化。3.简述公司采用整合战略的动机答：公司采用这种战略的目的是，希望通过整合,加强公司原有或核心事业的竞争优势。具体讲:（1）建立进入障碍公司实行整合，特别是实行纵向整合，可以控制关键的投入资源或控制销售渠道，从而对行业的新进入者建立了进入障碍，防止竞争对手进入公司的经营领域。（２）促进对专用资产的投资专用资产是用来进行公司特定生产经营活动的资产,既可以是公司所需的专用设备,也可以是公司所具有的专门知识或技术。公司运用大量的专用资产可以减少制导致本,形成比竞争对手更好的差别化，提高产品价格。因此，专用化可以成为公司经营单位实现竞争优势的基础。由于某些因素，公司在专用资产上很难与其他公司合作。因此,当专业化可以形成竞争优势时，公司为了防止上述风险，需要在价值链的邻近阶段进行纵向整合。（３）保证产品／服务质量公司为了保证自己主导产品或服务的质量，形成自己的差别化,经常进行纵向整合。有些公司在销售自己技术复杂的产品时,也需要通过整合，拥有自己的销售网点,以便提供标准的售后服务。（4）改变公司的投资组合。通过整合,公司可以改变原有投资组合的内容，由单一经营变成多种经营，或由产品系列较窄的经营业务变成产品系列较宽的经营业务。4.简述基本竞争战略的类型答：基本竞争战略:基本竞争战略是指无论在什么行业或什么公司都可以采用的竞争性战略。美国哈佛商学院著名的战略管理学家迈克尔.波特在其1９80年出版的《竞争战略》一书中,提出三种基本竞争战略，即成本领先战略、差别化战略和重点集中战略。（1)成本领先战略：指公司通过在内部加强成本控制，在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域里把成本降到最低限度，成为行业中的成本领先者的战略。公司凭借其成本低的优势,可以在剧烈的市场中获取有利的竞争优势。(2)差别化战略:指公司提供与众不同的产品和服务，满足顾客特殊的需求,形成竞争优势的战略。公司运用这种战略重要是依靠产品和服务的特色,而不是产品和服务的成本。（3）重点集中战略:重点集中战略是指公司把经营战略的重点放在一个特定目的市场上,为特定的地区或特定的购买者集团提供特殊的产品和服务。５．简述通用矩阵理论的内容答：通用矩阵,又称行业吸引力矩阵,是美国通用电气公司设计的一种投资组合分析方法。通用矩阵的横轴表达经营业务的竞争地位，分为强、中、弱三个等级；纵轴表达行业的吸引力，分为高、中、低三个级别。行业吸引力和竞争地位的值决定着公司某项业务在矩阵上的位置。根据行业吸引力和竞争地位的不同在通用矩阵图中划提成了九个区域,说明了公司的不同经营业务所处的地位和状态,使公司可以更为有效地分派其有限的资源。矩阵中圆圈面积的大小与行业规模成正比。圈中扇形部分表达某项业务所占有的市场份额。公司运用通用矩阵比较其经营业务以及决定其资源的分派方式时，必须估测行业吸引力及经营业务的竞争地位。从矩阵图9个方格的分布来看,公司中处在左上方三个方格即①、②、④的业务最适于采用增长与发展战略,公司应优先分派资源；处在右下方三个方格即⑥、⑧、⑨的业务，一般应采用停止、转移、撤退战略；处在对角线三个方格即③、⑤、⑦的业务,应采用维持或有选择地发展的战略，保护原有的发展规模，同时调整其发展方向。通用矩阵虽然进一步改善了波士顿矩阵,但它只提出了一般性的战略思考,不能有效地说明一些新的经营业务在新的行业中得到发展的状况。６.简述成本领先战略的动因、实行条件和弱点答：成本领先战略是指公司通过在内部加强成本控制,在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域里把成本降到最低限度，成为行业中的成本领先者的战略。公司凭借其成本低的优势，可以在剧烈的市场中获取有利的竞争优势。公司在考虑战略的实行条件时,一般要考虑实行战略所需要的资源与技能和进行组织贯彻的必要条件这两个因素。(1）公司实行成本领先战略所需要的资源是连续投资和增长资本，科研开发与制造的能力，市场营销的手段，以及内部管理的水平。(2)在组织贯彻方面，公司要考虑严格的成本控制，详尽的控制报告，合理的组织结构和责任制,以及对完善的激励管理机制。(3)在实践中，还要考虑到公司所在的市场是否是完全竞争的市场；该行业所有公司的产品是否是标准化的产品;大多数购买者是否以同样的方式使用产品；产品是否具有较高的价格弹性；价格竞争是否是市场竞争的重要手段等。成本领先战略存在以下弱点：(１）竞争对手开发出更低成本的生产方法。(２)竞争对手采用模仿的方法。当公司的产品或服务具有竞争优势时,竞争对手往往会采用模仿的方法,形成与公司相似的产品和成本,给公司导致困境。(3）顾客需求的改变。公司假如过度地追求低成本，减少了产品和服务的质量，会影响顾客的需求。结果,适得其反,公司非但没有获得竞争优势,反而会处在劣势。7．简述公司投资战略的基本类型?答：投资战略是指公司或经营单位根据自身经营组合的性质和水平,实行在人力、财力和物力资源方面的投入,以形成竞争优势的战略,通常有六种常用的投资战略可供公司选择:(１）增长份额战略,大幅度地且连续性地增长公司占有率的战略。（２）增长战略，公司在迅速扩张的市场上用来维持现有竞争地位的战略。(３)赚钱战略，公司处在产品—市场发展成熟的所采用的战略。（4）市场集中和资产减少战略,公司重新组合公司的经营范围和资产配置水平,改善公司短期赚钱和长远的前景。（5）转变战略，当公司还值得挽救时,应采用战略尽也许地阻止和扭转公司衰退的命运。（6）财产清算和撤退战略,公司从竞争地位若的经营业务中撤出时,尽也许多地获取一些资金。８．简述公司文化与战略的关系答：公司文化与战略的关系重要表现在三个方面：（1)文化为战略提供成功的动力。一个公司组织自身具有很强的文化特色时，会通过公司成员的共同价值观念表现出公司的特殊性。这有助于公司形成别具一格的战略,为公司的成功奠定了基础,提供了原始动力。(２)文化是战略实行的关键。公司组织制定战略以后，就需要全体成员积极有效地贯彻实行。公司文化正是激发人们热情,统一群体成员意志的重要手段。(3)文化与战略的适应和协调。随着经济的发展，公司组织规模扩大，公司会增长新的成员。这些新成员会给公司带来新的文化。此外,在公司中,一个新的战略也规定原有的文化配合与协调。由于公司组织中原有的文化有它的滞后性,很难立即对新战略作出反映。因此,公司文化既可以成为实行战略的动力,也也许成为阻力。在战略管理过程中,公司内部的新旧文化必须互相适应，互相协调,为战略获得成功提供保证。9.简述公司建立战略联盟的动机答：公司之所以组建或加入战略联盟最主线的目的是开发连续的竞争优势。具体来看，公司组建战略联盟的动机涉及以下几种：(1）获取进入新市场和进入新行业的机会。在经济全球化的大背景下，很多公司竭力追求在全球范围内发展，但公司无论通过产品或服务的出口,还是直接在国外生产销售都将面临差异很大的经营环境这一问题，并且还会受到各国法规政策的限制，采用战略联盟形式，寻求东道国公司的合作则可以解决这一问题。(2）克服贸易壁垒。当一个公司在进入另一个国家或地区的市场时,总会碰到该国家或地区通过合理限制制造的贸易壁垒，如配额、税收、投资限制等。特别在坚持贸易保护主义的国家和地区，能否克服贸易壁垒更成为影响公司成功经营的关键因素。与本地的公司组建战略联盟可以一定限度上有效地逾越这些壁垒。（3）获取互补资源和新技术。每个公司所具有的资源和能力，特别是核心能力是各不相同的。并且现代科学技术的更新速度加快,技术创新又需要有很强的开发能力和充足的信息，这使单一的公司难以及时填补与新技术的差距，及也许遭到淘汰。寻找合适的伙伴建立战略联盟，则可以以其之长补己之短,既能获得资源互补，又可以实现规模经济，加速研究开发，营造联合优势。并且由于联盟是以协议或协议为连接的，因此具有灵活机动的优势,公司可以按照自己的战略需要随时获取和去除相应的资源。(４)减少风险。公司经营中存在着很大的风险。特别是一些科技公司，其研究开发的投入很大,而成功率却很低。并且从开发成功到商业应用还存在着一定的风险。组建战略联盟联合开发，可以由几个公司共同分担高昂的研究开发费用,并且还可以提高成功的机率。（5)积聚资源和能力,增强竞争实力。与有着共同利益目的的同行业公司组建战略联盟可以联合公司各自的资源和能力,增强竞争实力,共同对付行业中更强大对手的竞争。10．简述公司并购决策的基本原则答:公司并购是一种很有利的投资，但需要很好的决策。因此,在并购现有公司时.一定要对该公司的发展前程、经营风险、获利能力、资产负债等项内容有一个对的的评估,然后再做出抉择。美国著名管理学者彼得•德鲁克认为公司进行成功的并购,需要把握5项简朴的原则:（１)并购公司只有彻底考虑了它可认为被并购的公司作出什么奉献,而不是被并购公司能为并购公司作出什么奉献时，并购才会成功。并购公司的奉献可以是多种多样的,涉及管理、技术或销售能力,而决不仅仅是资金。（2)公司要想通过并购来成功地开展多种经营,需要有一个团结的核心,有共同语言，从而将它们结合为一整体。就是说，并购与被并购的公司之间应有共同的文化，或者至少在文化上的有一定的联系。(３)并购必须是情投意合。并购公司必须尊重被并购公司的产品、市场和消费者。（4)并购公司必须可以向被并购的公司提供高层管理人员,帮助被并购的公司改善管理。(5)在并购的第一年内,要让双方公司中的大批管理人员受到破格晋升,使得双方公司的管理人员相信,并购为他们提供了个人发展的机会。11．简述差别化战略的动因、实行条件和弱点答：差别化战略是指公司提供与众不同的产品和服务,满足顾客特殊的需求,形成竞争优势的战略。公司运用这种战略重要是依靠产品和服务的特色,而不是产品和服务的成本。公司采用这种战略，可以很好地防御行业中的五种竞争力量，获得超过水平的利润。公司成功地实行差别化战略，通常需要特殊类型的管理技能和组织结构。同时，在组织结构上,成功的差别化战略需要有良好的结构以协调各个职能领域，以及有可以保证激励员工发明性的激励体制和管理体制。在这里，公司的文化也是一个重要的因素。公司在实行差别化战略时，面临两种重要的风险:一是公司没有可以形成适当的差别化；二是在竞争对手的模仿和进攻下,行业的条件又发生了变化时，公司不能保持差别化。此外，公司在保持差别化上，普遍存在着4种威胁:(1）公司形成产品差别化的成本过高,大多数购买者难以承受产品的价格，公司也就难以赚钱。(2)竞争对手可以推出类似的产品，减少公司产品差别化的特色。（3)竞争对手推出更有差别化的产品，使得公司原有的购买者转向了竞争对手的市场。（4)购买者不再需要本公司长期赖以生存的那些产品差别化的因素。由于差别化与高市场份额有时是矛盾的,公司为了形成产品差别化,有时需要放弃获得较高市场份额的目的。同时,在进行差别化的过程中，公司需要进行广泛地研究开发、设计产品形象、选择高质量原材料和争取顾客等工作，代价是高昂的。并且,并不是所有的顾客都乐意或可以支付产品差别化后所形成的较高价格。12.简述经验曲线理论的内容答:经验曲线，是指当某一产品的累积生产量增长时,产品的单位成本趋于下降。公司管理人员认为,制定公司总体战略时,需要了解公司每项经营业务的经验曲线。特别是,公司以增长与份额矩阵作为制定战略的依据时，经验曲线更为重要。在经营单位层次上，经验曲线优势是成本分析的关键。公司在实行成本领先战略或制定以经验曲线为基础的定价政策时,确立经验曲线并且监视竞争对手的经验曲线更为至关重要。随着经验的增长,可以形成单位成本下降的趋势有三个因素：（1）劳动的效率。随着职工反复地反复某一活动,他们知道如何操作以及如何更好地操作。因此,劳动的效率大大提高。（2)工艺的改善。公司改善工艺的范围很广,既可以改善现有的生产方法，也可以彻底地改善所用的设备和工厂。经验曲线也会使会计部门设立出更完善的控制系统,市场营销系统更好地运用广告媒介。(3)产品的改善。公司可以通过各种改善方式，生产出更标准化的产品。经验曲线导致成本下降的重要因素是,公司在管理上取得了明显的效果。假如管理不善，成本尚有也许回升。13．简述价值链联系与公司竞争优势的关系答:公司价值链的联系可以划分为价值链的内在联系和价值链间的联系。这两种联系对于公司竞争优势都有着非常重要的作用。(1)价值链的内在联系价值链不是一些独立活动的集合,而是互相依存的活动构成的一个系统。在这个系统中，各项活动之间存在着一定的联系。这些联系体现在某一价值活动进行的方式与成本之间的关系,或者与另一活动之间的关系。公司的竞争优势即可以来自单独活动自身,也常来自各活动间的联系。最常见的是价值链中主体活动与支持活动间的各种联系。在各项主体活动之间，这种联系的作用更为突出。公司价值活动间的内在联系所形成的竞争优势有两种形式:最优化与协调。公司为了实现其总体目的,往往在各项价值活动间的联系上进行最优化的抉择,以获得竞争优势。例如,公司在考虑产品设计与服务成本时，为了获得差别化优势,也许会选择成本高昂的产品设计、严格的材料规格或严密的工艺检查，以减少服务成本。在协调方面,公司通过协调各活动间的联系，来增长产品的差别化或减少成本。例如,公司要准时发货,则需要协调公司内部的生产加工、成品储运和售后服务等活动之间的联系。(2)价值链间的联系价值活动的联系不仅存在公司价值链内部,并且存在公司与公司的价值链之间。其中,最典型的是纵向联系，即公司价值链与供应商和销售渠道价值链之间的联系。后者往往对公司活动的成本和效益产生影响，反之亦然。公司价值链与供应商价值链之间的各种联系为公司增强竞争优势提供了机会。通过影响供应商价值链的结构，或者通过改善公司与供应商价值链之间的关系，公司与供应商经常会双方受益。销售渠道的各种联系与供应商的联系类似。销售渠道具有公司产品流通的价值链。它对公司价格的抬价经常在最终销售价格中占很大比重。此外，销售渠道进行的各种促销活动可以替代或补充公司的活动,从而减少公司的成本或提高公司的差别化。14.如何理解战略制定与战略实行的关系？答:公司为了实现自己的目的,不仅要有效地制定战略,并且也要有效地实行战略。假如哪一方面出现了问题，就会影响到整个战略的成败。（图略）在成功象限里，公司有良好的战略,并且可以有效地实行这一战略。在这种情况下，尽管公司依旧不能控制公司外部的环境因素,但由于公司可以成功地制定与实行战略,公司的目的便可以顺利地实现。在摇摆象限里，公司没有能完善地制定出自己的战略,但执行这种战略时却一丝不苟。在这种情况下,公司会碰到两种不同的局面。一种局面是，由于公司可以很好地执行战略而克服了原有战略的局限性之处,或者至少为管理人员提出了也许失败的警告。而另一种局面是,公司认真地执行了这个不完善的战略，结果加速了公司的失败。面对这两种情况,公司要及时准确地判断出在这个象限里,战略会导致什么结局，采用积极措施加以改善。在艰难象限里,公司有制定很好的战略但贯彻实行得很差。一旦问题发生,管理人员的反映经常是重新制定战略,而不是去检查实行过程是否出了问题。结果,重新制定出来的战略仍按照老办法去实行,只有失败一条路。在失败象限里,公司所面临的问题是自身不完善的战略又没有很好地执行。在这种情况下，公司的管理人员很难把战略扭到对的的轨道上来。公司可以清楚地看出两点:第一，战略实行与战略制定同样重要。第二，假如战略实行无效,也很难判断公司所制定战略的质量。因此，公司需要在摇摆、艰难和失败象限里诊断出战略失败的因素，以便找到一种补救的办法。1５．简述合资经营的基本形式答:合资经营的重要方式涉及合资生产原材料、零部件和成品，合资科研、营销等等，一般有：（1）合作生产原材料和零配件。在很多行业里,中小公司势单力薄，很难单独承担生产和开发任务。通过合资，新的联合体可以共同开发价值链上游环节的某些活动,运用规模经济效率与行业中占重要地位的公司相抗衡。这种合资公司的重要问题是，对技术和市场情况变化作出反映通常较慢,另一问题是难以制订划拨价格。（２)合作科研。合作科研是合资各方的母公司向合资公司提供科研人员、科研经费和科研设施,合资公司向母公司提供科技成果。与各母公司按一定协议分头科研,然后交流成果的协议科研方式相比，这种合资公司科研的方式，为来自各公司的科研人员提供了一种共同工作的环境，能有效地促进信息沟通,全面增长交流机会,往往对新技术、新工艺的发明起到异地通讯所不能起的作用。(3）营销性合资。在价值链中的营销环节进行合资是国际化经营过程中最初级、也是最重要的市场进入方式,是世界各国经济在国际分工的基础上互相联系、互相依赖的重要形式。组建营销性的合资公司，是国际商务中进入目的市场的常用模式之一。其中一方出生产技术或资金，一方出市场营销经验和渠道网络。16.相关多元化战略的竞争优势答:公司进行相关多元化的关键在于，要进入存在战略匹配关系的经营业务中。战略匹配关系可以存在于整个价值链，但多数发生在以下四个方面：（1)技术匹配。公司在不同业务之间可以分享共同的技术,或者可以将技术秘诀转移时，彼此间就存在技术匹配。在此情况下，公司可以在技术开发和新产品研究开发上更好的节约成本,减少新产品进入市场的时间，使两种业务的销售都得到增长，提高公司整体效益。（2)运作匹配。公司不同业务之间在原材料、研发、生产等活动方面可以进行合并或者可以技术转移时，就存在运作匹配关系,可以有效减少成本。（3)市场匹配。公司不同业务的价值链活动高度交叠,产品具有相同的顾客群,可以通过共同的中间商和零售商进行销售时,这些业务间就存在与市场相关的战略匹配，这种匹配也可以发明范围经济。1７．简述SWOT分析法答:SWOT分析法,是一种综合考虑公司内部条件和外部环境的各种因素，进行系统评价，从而选择最佳经营战略的方法。这里，S是指公司内部的优势（Sｔｒenｇtｈs），Ｗ是指公司内部的劣势(Ｗｅaknｅsses），O是指公司外部环境的机会（Ｏpportunities),Ｔ是指公司外部环境的威胁（Threatｓ)。公司内部的优势和劣势是相对于竞争对手而言的,一般表现在公司的资金、技术设备、职工素质、产品、市场、管理技能等方面。判断公司内部的优势和劣势一般有两项标准：一是单项的优势和劣势。例如,公司资金雄厚,则在资金上占优势；市场占有率低,则在市场上占劣势。二是综合的优势和劣势。为了评估公司的综合优势和劣势，应选定一些重要因素,加以评价打分，然后根据其重要限度按加权拟定。公司外部的机会是指环境中对公司有利的因素,如政府支持、高新技术的应用、良好的购买者和供应者关系等。公司外部的威胁是指环境中对公司不利的因素，如新竞争对手的出现、市场增长率缓慢、购买者和供应者讨价还价增强、技术老化等。这是影响公司当前竞争地位或影响公司未来竞争地位的重要障碍。SＷOT分析法依据公司的目的,列表定出对公司生产经营活动及发展有着重大影响的内部及外部因素,并且根据所拟定的标准,对这些因素进行评价，从中鉴定出公司的优势与劣势、机会和威胁。常用的方法是对所列出的因素逐项打分,然后按因素的重要限度加权并求和,以判断其中的内部优劣势以及外部环境的机会和威胁。公司在此基础上,选择所要从事的战略。１8.从公司发展角度，试述公司战略与组织结构的关系答:公司发展到一定阶段，其规模、产品和市场都发生了变化。这时，公司会采用合适的战略,并规定组织结构做出相应的反映。重要战略有:(1）增大数量战略。在行业处在发展阶段,只需采用简朴的结构或形式。(２）扩大地区战略。随着行业进一步发展，规定公司将产品或服务扩展到其他地区去。为了协调这些产品和服务，形成标准化和专业化,公司组织规定有职能部门结构。(３)纵向整合战略。在行业增长阶段后期,竞争更加剧烈，为了减少竞争的压力,公司会采用纵向整合战略。此时,组织应运用事业部制结构。（4）多种经营战略。在行业进入成熟期，公司往往选择多种经营战略,这时公司应根据规模和市场的具体情况,分别采用矩阵结构或经营单位结构。１9.简述公司目的体系的构成公司目的体系重要包含三个层次：（1)战略目的。这是指公司在其战略管理过程中所要达成的市场竞争地位和管理绩效的目的,涉及在行业中的领先地位、总体规模、竞争能力、技术能力、市场份额、收入和赚钱增长率、投资回收率、以及公司形象等；(2）长期目的。这是指公司在一个相对较长的期间内,所力求实现的生产经营的结果。(3)年度目的。这是指实行公司总体战略的年度作业目的,是战略实行中的一种必要手段。它与公司的长期目的有着内在联系,为监督和控制公司的绩效提供具体的可以衡量的依据。2０．如何分析公司的宏观环境答：公司宏观环境，是指那些给公司导致市场机会或环境威胁的重要社会力量,直接或间接地影响公司的战略管理。对于公司宏观环境的分析和结识可以使公司辨认外部因素中也许发生，的重大变化和趋势,辨认所面临的机会和威胁。可以从以下几个重要方面分析:（1）政治和法律环境。是指那些制约和影响公司的政治要素和法律系统,以及其运营状态。如国家的政治制度、国家的权力机构、国家颁布的方针政策、政治团队和政治形势、法律、法规、法令以及国家的执法机构等因素。(2)经济环境。是指构成公司生存和发展的社会经济状况及国家的经济政策，涉及社会经济结构、经济体制、宏观经济政策等要素。（３）科技环境。指公司所处的环境中的科技要素及与该要素直接相关的各种社会现象的集合,涉及国家科技体制、科技政策、科技水平和科技发展趋势等。(4)社会文化环境。指公司所处的社会结构、社会风俗和习惯、信仰和价值观念、行为规范、生活方式、文化传统、人口规模与地理分布等因素的形成和变动。其中，人口因素是一个极为重要的因素。(5)自然环境。指公司所处的生态环境和相关自然资源,涉及土地、森林、河流、海洋、生物、矿产、能源、水源，环境保护、生态平衡等方面的发展变化。21．简述公司战略的要素答：狭义战略论者对战略由哪些要素构成有着不同的结识。一般来讲,公司战略由以下四个要素组成:(1)经营范围。经营范围是指公司从事生产经营活动的领域，又称为公司的定域。它反映出公司目前与其外部环境互相作用的限度,也可以反映出公司计划与外部环境发生作用的规定。（２）公司的资源配置。即公司过去和目前资源和技能配置的水平和模式,资源配置能力的高低和配置效果的好坏会极大地影响公司实现自己目的的限度。又称为公司的特殊能力。（3）竞争优势。竞争优势是指公司通过其资源配置的模式与经营范围的决策，在市场上所形成的与其竞争对手不同的竞争地位。(4）协同作用。协同作用是指公司从资源配置和经营范围的决策中所能寻求到的各种共同努力的效果。就是说,分力之和大于各分力简朴相加的结果。一般来讲,公司的协同作用可以分为投资协同作用、作业协同作用、销售协同作用和管理协同作用。22.简述公司并购战略的类型答：根据并购公司和并购公司经营产品与市场的关系，并购战略可以分为三种类型:（1)横向并购。这是指在同一地区的同一市场从事同一产品或同种产品生产经营的两个公司进行合并。如某地区一家水泥厂对地区内另一家水泥厂的并购。这种并购可以迅速扩大公司的资产规模和市场份额，增强公司的竞争能力和赚钱。（2）纵向并购。这是指在生产链上相邻阶段的两个公司进行合并。按照生产链上的顺序，公司若并购其上游部门，如原材料供应公司，称为后向并购;若并购公司的下游部门,如产品销售公司,则称为前向并购。纵向并购往往是为了实现公司的纵向一体化,扩展公司的生产经营领域,节约交易成本,也可以提高公司各环节的运转效率。(3）混合并购。是指处在不同产业部门、不同市场,且互相之间不存在特别的生产技术联系的公司之间的并购。23.试述公司实行多种经营战略的动机答：公司通过实行多种经营战略，通常有如下动机:(１）纠正公司目的差距。公司制订有关增长率、收益率目的,并根据这些目的的实际完毕情况决定下一段的行动方针。当实际完毕情况低于原订目的而产生目的差距时，往往不得不从事多种经营来填补，以实现预期目的。一般地说,目的差距越大,公司从事多种经营也许性越大。（２）挖掘公司内部资源潜力。公司在平常的经营活动中经常积累有未能充足运用的资源，公司可以通过多种经营来充足运用富余的资源，提高公司的经济效益。(3）实现公司规模经济。公司规模是一种经营资源。为了实现规模经济，公司要考虑是使用职能要素还是产品要素获得最低单位成本，即实现最佳使用密度。公司从事多种经营，扩大公司规模,能在质量和数量方面占有丰富的经营资源,也就能享受规模经济效益;同时，公司进行多种经营,可以填补公司规模不妥的弱点,提高公司的赚钱水平。（４）实现范围经济。在这方面,公司考虑如何使用与生产环节或产品无关的要素以获得最少的单位生产间接费用，并由此达成最家的使用广度。从寻求范围经济的角度出发,公司希望在两个或多个经营单位中分享如制造设施、分销渠道、研究开发等资源，减少在各经营单位的投资，减少成本。(5）转移竞争能力。在这方面，公司进行多种经营,是希望将公司中现有的竞争能力转移到新的经营业务中去，以改善新的经营单位的竞争能力。（6）公司重建。公司为了更多地发明价值，购入一些无效率或经营不善的公司,并加以改善。公司在进行这种多种经营时，可以不考虑被购入的经营单位是否与本公司同属于一个产业。2４．投资控股并购的特点及使用条件答：投资控股并购指公司向目的公司投资，将目的公司改组为自己的控股子公司的并购行为。投资控股并购的特点：(1)目的公司的所有者以目的公司的净资产作为并购后公司的产权持股；(2)公司向目的公司追加投资，以此作为持股基础;(3)并购后，目的公司成为上市公司的绝对或相对控股子公司。投资控股并购的优点：用较少资金达成控购目的公司的目的，是一种高效率的低成本并购。同时,由于并购后，目的公司的原有股东仍是股东,使得公司与原有股东甚至本地政府形成一个利益共同体。投资控股并购的缺陷：目的公司被并购后原有股东不变,公司在运营管理上会有许多制约因素。投资控股并购的使用条件：(1)公司为了减少竞争对手，迅速占领市场；(２)公司对目的公司所在行业并不熟悉，需要借助目的公司的资源开拓该公司。2５．简述战略群体理论答：战略群体是指行业内执行同样或类似战略,并具有类似战略特性的一组公司。在行业中，具有相同战略与相同地位的公司，有也许结合成战略群体。在同一战略群体内,公司在生产规模和市场占有率等方面也许有所不同；但它们的性质相同，处在相同的竞争地位,因而对环境变化的反映会有所相同。行业内战略群体的分析，是按照行业内各公司战略地位的差别,把公司划提成不同的战略群体,并分析各群体间的互相关系以及群体内公司间的关系,从而进一步结识行业及其竞争的状况。（１）行业中的战略群体数量：在一个行业里，每个战略群体内的公司个数不同，但战略类同。假如所有的公司都执行着基本相同的战略，则该行业只有一个战略群体。假如每个公司都奉行着与众不同的战略,则该行业有多少个公司就有多少个战略群体。在正常的情况下，行业中只有少数的战略群体。(２)战略群体的差异性:不同战略群体在纵向一体化限度、专业化限度、研究开发重点、推销的重点方面的差别导致各群体在行业中的竞争地位不同。结果,不同战略群体在面对同一种事件的变化或某种威胁，也许采用不同的态度和行为。（3）战略群体的竞争性：在战略群体内部，由于各个公司的优势和能力的不同会形成彼此间的竞争。战略群体之间在利益上的冲突，也会导致互相设立进入障碍,产生群体间的竞争。战略群体间经济效益的差别，事实上就是各战略群体竞争的结果。（4)战略管理学者波特专家认为,战略群体都会对公司的获利能力有着很大的影响，重要有:a不同特性的战略群体会分别在不同限度上影响着可以保护公司所在的战略群体少受外界进攻的进入障碍的高度；影响着公司所在的战略群体与供应者和购买者讨价还价的能力;影响着公司所在的战略群体受到替代产品威胁的限度；决定着战略群体之间的竞争限度。b公司在战略群体中的地位决定着公司在战略群体中的竞争限度;决定着公司在群体中的经营范围;决定着公司进入该群体的代价；以及决定着公司实行自己战略的能力。因此，公司在一个行业里制定自己的竞争战略的同时,还要选择好适当的战略群体,以谋求更大的竞争优势。26.简述集中战略的作用、条件和弱点答:重点集中战略是指公司把经营战略的重点放在一个特定目的市场上,为特定的地区或特定的购买者集团提供特殊的产品和服务。它是围绕一个特定的目的进行密集性的生产经营活动，规定可以比竞争对手提供更为有效的服务。公司一旦选定了目的市场，便可以通过产品差别化或成本领先的方法,形成重点集中的战略。公司实行重点集中战略的关键是选好战略目的。一般的原则是，公司要尽也许地选择那些竞争对手最薄弱的目的和最不易受替代产品冲击的目的。在选择目的之前，公司必须确认:（１)购买者群体之间在需求上存在着差异。（2）在公司的目的市场上，没有其他竞争对手试图采用重点集中战略。（3)公司的目的市场在市场容量、成长速度、获利能力、竞争强度等方面具有相对的吸引力。（4）本公司资源实力有限,不能追求更大的目的市场。重点集中战略的弱点在于,当公司在实行这种战略时,也许会面临以下风险：(1）以较宽的市场为目的的竞争对手采用同样的重点集中战略;或者竞争对手从公司的目的市场中找到了可以再细分市场，并以此为目的来实行重点集中战略,从而使本来实行重点集中战略的公司失去了优势。(2）由于技术进步、替代产品出现、价值观念更新、消费偏好变化等多方面的因素，目的市场与总体市场之间在产品或服务的需求上差别变小，公司本来赖以形成重点集中战略的基础也就失掉效用。(3)在较宽范围经营的竞争对手与采用重点集中战略的公司之间在成本差别上日益扩大,抵销了公司为目的市场服务的成本优势,或抵销了通过重点集中战略而取得的产品差别化，导致了公司重点集中战略的失效。27．简述公司战略的制定程序答:战略的制定是公司的决策机构组织各方面的力量，按照一定的程序和方法,为公司选择适宜的经营战略的过程。制定战略的一般程序是：(１)辨认和鉴定公司现行的战略。在公司的运营过程中，随着外部环境的变化和公司自身的发展，公司的战略亦应作相应地调整和转换。然而，要制定新的战略，一方面必须辨认公司的现行战略是否已不适应于形势。因此，辨认和鉴定公司现行的战略是制定新战略的前提。(２）分析公司外部环境。调查、分析和预测对公司外部环境的,是公司战略制定的基础。通过环境分析，战略制定人员应认清公司所面临的重要机会和威胁,觉察现有和潜在竞争对手的图谋和未来的行动动向,了解未来一段时期社会、政治、经济、军事、文化等的发展动向,以及公司由此而面临的机遇和挑战。（3)测定和评估公司自身素质。公司通过测定和评估公司的各项素质，摸清自身的状况,明确自身的优势与劣势。(4)准备战略方案。根据公司的发展规定和经营目的，依据公司所面临的机遇和机会,公司列出所有也许达成经营目的的战略方案。(５)评价和比较战略方案。公司根据股东、管理人员以及其他相关利益团队的价值观和盼望目的，拟定战略方案的评价标准,并依照标准对各项备选方案加以评价和比较。(6)拟定战略方案。在评价和比较战略方案的基础上，公司选择一个最满意的战略方案作为正式的战略方案。有时,为了增强战略的适应性,公司往往还选择一个或多个方案作为后备的战略方案。2８．整体并购的特点及合用条件答:整体并购指公司以资产为基础，拟定并购价格，受让目的公司的所有产权的并购行为。整体并购的特点：(１）以资产来拟定并购价格，而不是以股权来拟定；（２）并购后,公司拥有目的公司的所有产权；（3）并购后，公司一般会将目的公司改组为自己的分公司或全资子公司。整体并购的优点：目的公司成为自己的分公司或全资子公司，公司可以在不受任何股东干预的情况下,对目的公司。整体并购的缺陷：并购过程中或过程后需要投入大量运营资金,不宜发挥低成本并购的资金效率。整体并购的使用条件:（1)目的公司的规模较低，同时并购价格也较低;(2）并购目的是为了获得目的公司的土地或大规模地改造公司;（3)在适当时机运用目的公司吸引外来资金,将目的公司改组为分公司或全资子公司;(4)目的公司规定公司偿还负债的付款方式比较宽松。29．简述基本的公司国际化经营战略答:公司国际化经营的战略基本上有四种类型，即国际战略、多国本土化战略、全球战略与跨国战略。(１)国际化战略。国际化战略是指公司将其具有价值的产品与技能转移到国外的市场，以发明价值的举措。大部分公司采用国际战略，是转移其在母国所开发出的具有差别化产品到海外市场，从而发明价值。在大多数的国际化公司中，公司总部一般严格地控制产品与市场战略的决策权。（２）多国本土化战略。为了满足所在国的市场需求，公司可以采用多国本土化战略。这种战略与国际战略不同的是根据不同国家的不同的市场，提供更能满足本地市场需要的产品和服务。相同的是,这种战略也是将自己国家所开发出的产品和技能转移到国外市场，并且在重要的国家市场上从事生产经营活动。因此，这种战略的成本结构较高,无法获得经验曲线效益和区位效益。(3）全球化战略。全球化战略是向全世界的市场推销标准化的产品和服务，并在较有利的国家中集中地进行生产经营活动，由此形成经验曲线和规模经济效益，以获得高额利润。公司采用这种战略重要是为了实行成本领先战略。（4）跨国战略。ﻩ跨国战略是要在全球剧烈竞争的情况下，形成以经验为基础的成本效益和区位效益,转移公司内的特殊竞争力,同时注意本地市场的需要。为了避免外部市场的竞争压力，母公司与子公司、子公司与子公司的关系是双向的; 不仅母公司向子公司提供产品与技术，子公司也可以向母公司提供产品与技术。30.简述横向分工结构的基本协调机制答:协调机制就是建立在公司的分工与协调之上的制度。有的战略家认为,公司组织的协调机制基本上有6种类型：(1)互相适应，自行调整。这是一种自我控制方式。组织成员直接通过非正式的、平等的沟通达成协调，互相之间不存在指挥与被指挥的关系,也没有来自外部的干预。这种机制适合于最简朴的组织结构。在十分复杂的组织里,由于人员构成复杂,工作事务事先不能所有规范化,因而也可以采用这种协调机制,使组织成员边工作、边调整，互相适应、互相协调。(２)直接指挥，直接控制。这是指组织的所有活动都按照一个人的决策和指令行事。这位负责人发布指示,监督工作。形象地讲，这种协调机制如人的大脑同样，同时协调两只手的活动。（3)工作过程标准化。这是指组织通过预先制定的工作标准,来协调生产经营活动。在生产之前，公司向职工明确工作的内容,或对工作制订出操作规程及其规章制度,然后规定工作过程中所有活动都要按这些标准进行,以实现协调。（４)工作成果标准化。这是指组织通过预先制定的工作成果标准，实现组织中各种活动的协调。这种协调只规定最终目的，不限定达成目的的途径、方法、手段和过程。（５）技艺(知识）标准化。这是指组织对其成员所应有的技艺、知识加以标准化。这种协调机制重要是依靠组织成员在任职以前就接受了必要的、标准化的训练，成为具有标准化知识和技能的人才。在实际工作中，他们便可以根据自己的知识和和技艺，互相配合与协调。（6)共同价值观。这是指组织内全体成员要对组织的战略、目的、宗旨、方针有共同的结识和共同的价值观念，充足地了解组织的处境和自己的工作在全局中的地位和作用,互相信任、彼此团结，具有使命感，组织内的协调和控制达成高度完美的状态。三、论述题论述题１．试述行业结构分析的基本原理答：行业的结构对公司决定竞争原则和也许采用的战略等方面具有强烈的影响。因此，行业结构分析是制定公司经营战略最重要的基础。根据美国著名的战略管理学家迈克尔．波特（Ｍ.E.Pｏｒteｒ)的观点,在一个行业中，存在着五种基本的竞争力量，即潜在的加入者、替代品、购买者、供应者以及行业中现有竞争者间的抗衡。在一个行业里，这五种基本竞争力量的状况及其综合强度，引发行业内在经济结构的变化,从而决定着行业内部竞争的剧烈限度，决定着行业中获得利润的最终潜力。不同行业的竞争力量的综合强度是不同的。因此,各行业利润的最终潜力也不同。在竞争剧烈的行业中,一般不会出现某家公司获得惊人的收益的状况。在竞争相对缓和的行业中，各个公司普遍可以获得较高的收益。此外,行业中竞争的不断进行，会导致投资收益率下降，直至趋近于竞争的最低收益率。公司的收益率假如长期低于这个收益率，最终会停止经营,将资本投入其他行业。在相反情况下，它就会刺激外部资本流入该行业。总之，行业中竞争力量的综合强度决定着资本流入的限度,驱使收益趋向竞争最低收益水平，并最终决定公司保持高收益的能力。根据行业结构原理，一个公司的经营单位,其竞争战略目的应当定位在行业里。通过界定，公司可以较好地防御这五种竞争力量,或者公司可以对这些竞争力量施加影响,使它们有助于本公司。因此,公司在制定经营战略时,应透过现象抓住本质，分析每个竞争力量的来源,拟定某个行业中决定和影响五种基本竞争力量的基本因素，弄清公司生存的优势和劣势，寻求公司在本行中的有利地位。2．论述公司并购战略的作用答：公司通过并购战略可以实现以下作用:(1)扩大规模经济。通过横向并购,同一行业的两家公司进行合并,可以实现规模经济，减少生产经营成本。在并购中，公司可以减少管理人员,从而减少单位产品的固定成本;公司可以运用另一个公司的研究开发成果，从而节省研究开发费用；同样，公司在市场营销上也可以节省广告和推销费用等。(２)提高经济效益。通过纵向并购，生产链上不同阶段的公司集中在一个公司里，可以使各阶段之间的生产经营活动更好地衔接,保证半成品的及时供应，减少运送费用和节省原材料、燃料,从而减少成本。（3）减少经营风险。公司通过并购,能增长公司生产的产品种类，实行经营的多样化,从而有也许减少公司的风险。此外，公司进入新领域,假如投资新建，不仅要开发新的生产能力，还要花费大量的时间和财力以获取稳定的原料供应,寻找合适的销售渠道，开拓和争夺市场,风险成本较高。公司通过并购，则可以避免这些风险。（4)加强公司内部管理。通过并购,管理完善的公司可以改善被兼并公司的内部管理问题,使公司资源得到充足运用，转亏为盈，从而提高经济效益。(５）增长对市场的控制能力。公司进行横向并购和纵向并购,都会增长公司的市场控制能力。横向并购，特别是把竞争对手并购过来，可以减少竞争，增长市场份额。纵向并购可以在某种限度上提高公司对市场的垄断性,如通过并购形成对原材料或销售的垄断等。3．试述分散行业的战略选择答：分散行业是指由大量中小型公司组成的行业。在这种行业中,公司的市场占有率没有明显优势，公司也不存在规模经济。没有一个公司可以对行业的运营发生影响。针对行业分散的状态，公司常用的战略有三种形式:（1）连锁经营。公司运用这种方法重要是为了获得成本领先的战略优势。连锁经营改变以往零售店的分散布局的状态，建立联络网络,形成规模经济,拥有大量的购买力。同时,连锁经营可以建立区域性的供货配送中心,克服高运送成本的现象，减少库存成本，快速反映商店和顾客的需求，以及分享共同的管理经验。这些都可以大幅度地减少公司的成本,形成竞争优势。(２)特许经营。在分散行业里,公司要形成差别化，多采用特许经营的方式,获得竞争优势。在特许经营中,一个地方性的公司由一个人同时拥有与管理,既是所有者又是经营者,可以有很强的事业心管理该公司，保持产品和服务的质量，满足顾客的需求,形成差别化。公司通过特许经营还可以减轻迅速增长的财务开支,并获得大规模广告、分销与管理的经济效益,使公司迅速成长。必胜客（PiｚzａHuｔ)快餐店就是这样的例子。(3）横向合并。为了求的发展,公司在经营层次上合并一些产业中的小公司，以形成大公司。例如，将一些地方性的公司合并成全国性的公司，使之形成规模经济效益或形成全国性市场。从而，公司可以采用成本领先战略，或差别化战略。４.试述公司战略的实行模型答:公司战略的实行模型，基本有五种模式:(1)指挥型。在这种模式里,公司管理人员运用严密的逻辑分析方法重点考虑战略制定问题。高层管理人员或者自己制定战略,或者指示战略计划人员去决定公司所要采用的战略行动。一旦公司制定出满意的战略,高层管理人员便让下层管理人员去执行战略,而自己并不介入战略实行的问题。（2）变革型。在这种模式中公司高层管理人员重点研究如何在公司内实行战略。他的角色是为有效地实行战略而设计适当的行政管理系统。为此,高层管理人员本人或在其他各方面的帮助下，进行一系列变革,增长战略成功的机会。（3）合作型。在这种模式里，负责制定战略的高层管理人员启发其他的管理人员运用头脑风暴法去考虑战略制定与实行的问题。管理人员仍可以充足发表自己的意见，提出各种不同的方案。这时，高层管理人员的角色是一个协调员，保证其它管理人员所提出的所有好的想法都可以得到充足地讨论和调查研究。（４)文化型。文化型模式扩大了合作型合作的范围，将公司基层的职工也涉及进来。在这种模式里,负责战略制定与实行的高层管理人员一方面提出自己对公司使命的见解，然后鼓励公司职工根据公司使命去设计自己的工作活动。在这里,高层管理人员的角色就是指引总的方向,而在战略执行上则放手让每个人做出自己的决策。(5）增长型。在这种模式里,为了使公司获得更好的增长,公司高层管理人员鼓励中下层管理人员制定与实行自己的战略。这种模式与其它模式的区别之处在于它不是自上而下地灌输公司战略，而是自下而上地提出战略。这种战略集中了来自实践第一线的管理人员的经验与智慧,而高层管理人员只是在这些战略中做出自己判断,并不将自己的意见强加在下级的身上。５.论述公司国际化经营的目的答:总体上讲,我国公司进行跨国经营,可以使公司充足地运用国外资源、资金、技术、信息和管理经验，进一步扩大对外经济技术交流与合作，促进国内经济发展。从战略的角度讲，公司进行跨国经营可以达成以下几个效果，提高竞争优势。（1)转移特殊竞争力特殊竞争力是由公司的创新、效率、质量以及顾客的忠实度所组成,构成公司竞争优势的基础。公司将其在国内拥有的特殊竞争力以及自己所生产的产品转移到国外的市场,可以获得更大的利润。麦当劳与可口可乐等公司就是运用这种方式在全球推行其特殊竞争力。（2)获得区位经济效益这是指在交易成本与贸易壁垒允许的情况下，公司将使价值发明活动放在最适合此活动的地点。这样智力服务于中国,提高公司与个人整体竞争力做,至少可以有两个效果。一是，减少价值发明的成本，有助于公司达成成本领先的地位。二是，使公司形成差别化,获得超平均水平的利润。(３)形成最佳经验曲线公司的规模经济是经验曲线的成因。最佳经验曲线是指该曲线尽也许地下滑，使公司获得成本优势。公司走出国门，扩大了市场，其累积生产量会大幅度地增长;同时，公司营销与服务全球范围内的市场,会更进一步增长顾客对其产品的需求。这些都会导致公司产品经验曲线的迅速下滑，获得成本效应。６．论述公司处在衰退行业的战略选择答：在这个阶段上,行业的总体市场需求低于经济增长,开始缩小。公司的产品的需求也开始减少,利润开始下滑。从总体上看，有以下的特点。(１）衰退因素多样化。导致行业衰退的因素有多种，重要有;技术替代、需求转移和人口因素。（2)衰退的方式和速度不拟定。公司对未来需求继续衰退的估计,存在不拟定性。假如公司认为需求有也许回升，将会继续保持其市场地位，在该行业中继续经营。假如公司确信该行业需求将继续衰退,则要转移其生产能力，有环节地退出该经营领域。有时,由于衰退缓慢，又被某些短期因素所干扰,公司更难以估计未来的衰退状况。同时，公司也难以判断行业是平缓的衰退,还是由经济的周期性波动导致的短期现象，从而难以采用适当战略。（3)形成新的需求结构。(4）退出障碍的影响。衰退行业也存在退出障碍,会迫使经营不佳的公司继续留在行业中从事生产经营活动。在考虑退出时，公司要妥善解决与退出障碍有关的事宜。在衰退行业里，公司可以选择的战略有:（1)定位战略。在衰退行业中,公司要寻找可以生存与发展的细分市场甚至更细分的市场，集中资源占领或垄断该细分市场，获得竞争优势。（2)领先战略。在衰退行业中，公司通过提高产品质量,提高销售规模，在质量和成本上形成领先地位，建立差别化优势。（3)回收战略。公司在考虑退出衰退行业时,可以通过削减新投资，减少现有设备，压缩销售渠道等方法实现回收战略，收回最大量的资金。(４)放弃战略。在衰退加剧的行业里,公司应考虑及早出售其经营不善的单位或整体退出,以收回其投资。公司何时放弃其经营单位,取决于公司对未来需求的估计。7.论述国际化经营中市场进入的模式及其优缺陷答：根据产销活动的布局和组织协调方式的不同，公司进入国外市场的模式一般有出口、技术授权（liceｎｓing）、特许经营(fraｎchｉｓing)、合资、独资和其他几种模式。(1）出口。出口分为间接出口和直接出口两种形式。ａ间接出口。是指公司通过设在本国的各种外贸机构或国外公司设在本国的分支机构出口自己的产品和服务。间接出口的特点是经营国际化与公司国际化的分离；公司的产品走出了国界,而公司的营销活动却几乎完全是在国内进行的。公司并不直接参与自己出口产品的国际营销活动。间接出口是所有市场进入模式中风险最低的一种,既不规定新增投资,也不牵涉到跨国经营的种种商务、外汇和政治风险。间接出口的有利因素是可以以很低的投入有效地增长公司的产出。而不利的因素是，公司通过间接出口方式了解国际市场的潜力很低，控制海外营销活动的能力极为有限。公司产品在国外的销售价格、渠道、广告促销手段等各种营销方式的决策权都掌握在外贸机构或国外公司手中。b直接出口。直接出口，是指公司把产品直接卖给国外的客户或最终用户,而不是通过国内的中间机构转卖给国外顾客。直接出口规定公司有自己的国际营销渠道,有专人负责出口营销的管理工作。与间接出口相比，直接出口投资较大、风险较大,但潜在的报酬也较高。直接出口有以下几种形式:建立公司驻外办事处、建立国外销售子公司、直接卖给最终用户、建立国内出口部。直接出口填补了间接出口的缺陷。但是,直接出口规定公司投入的资源高，对公司内部专业人才和管理水平的规定也比间接出口高得多。直接出口的风险一般也比间接出口大，必须面对外汇风险。（2）技术授权。技术授权,是指技术许可公司通过签订协议的方式，向技术受许可公司提供所必需的专利、商标或专有技术的使用权以及产品的制造权和销售权。受许可公司应支付使用费，并承担保守秘密等项义务。相对来说，技术授权规定公司的参与限度和资源投入都较低，介于直接出口与间接出口之间。技术许可方一般不需要进行大量投资或参与管理，重要是帮助技术受许可方掌握技术，协助组织初始生产,帮助选购合适的设备、原材料，协助指导安装调试、工艺流程设计等。(3）特许经营。特许的方式是公司卖给被特许经营公司以有限的权利，可以使用公司的商标品牌,而收取一次性付清的费用和被特许经营公司利润的一部分。被特许经营的公司要严格遵守许可方的经营规定。特许经营的优势与技术授权类似,特许者不需要承担开发的成本和打开国外市场的风险,但要下大气力抓好质量控制。（４)合资。合资经营公司,是指两个或两个以上不同国家和地区的投资者共同投资组成的具有法人地位的公司。其基本特点之一是投资方共同管理、共负盈亏、共担风险。而不是由任何持股比重大的一方完全控制整个公司。与技术授权等介入国际市场限度较低的方式相比，合资经营公司的潜在利润更高一些,对生产和经营的控制更严一些，能更多更快地获得本地市场的信息，更直接地获得国际营销经验。合资经营的缺陷重要是需要更多的资金和管理资源,并且风险也较大。(5)国外独资经营。独资经营可以使公司获得百分之百的所有权,所有利润归自己所有。此外,独资经营可以摆脱合资经营在利益、目的等方面的冲突问题，从而使国外子公司的营销战略与公司的总体战略融为一体。公司采用独资经营的方式进入国际市场还可以更直接、更全面地积累国际营销经验。但是,这种进入方式投入的资金最多，风险也最大;东道国政府和公众也许不欢迎外来公司,不能得到本地合作者的帮助;灵活性也最差。（6）其他进入模式a．非股权安排。又称非股权投资或协议安排,是70年代以来被广泛采用的一种新的国际市场进入方式。进入公司在东道国的公司中没有股份投资,而是拥有与股权投资控制有直接联系的技术、管理、销售渠道等各种资源。同时,进入公司通过签订一系列协议为东道国提供各种服务,与东道国的公司建立起密切联系，从中获得各种利益。b.ＢOT。BOT是“Buiｌd-Oｐeratｅ－Transfｅr”的英文缩写,即“建设-运作-转让”的境外投资方式。一般是指公司与本地政府签订特许权协议,在一定期限内,按协议规定对东道国的某一基础设施项目进行建设和经营，所得收益用于偿还项目债务及投资回报。协议期满后，将该设施无偿移交给本地政府。BOT初始投资大，经营周期长，不拟定性投资风险较大。因此，在作出投资决策时,必须对项目的基本条件和风险进行具体的评估和预测,对项目的经济可行性进行仔细的考察，并进行成本一收益分析。8．论述行业五种竞争力模型答：根据美国著名的战略管理学者迈克尔.波特（Ｍ.E．Pｏrter）的观点,在一个行业中,存在着五种基本的竞争力量。在一个行业里,这五种基本竞争力量的状况及其综合强度,引发行业内在经济结构的变化,从而决定着行业内部竞争的剧烈限度，决定着行业中获得利润的最终潜力。不同行业的竞争力量的综合强度是不同的。因此，各行业利润的最终潜力也不同。在竞争剧烈的行业中，一般不会出现某家公司获得惊人的收益的状况。在竞争相对缓和的行业中,各个公司普遍可以获得较高的收益。此外，行业中竞争的不断进行,会导致投资收益率下降，直至趋近于竞争的最低收益率。公司的收益率假如长期低于这个收益率，最终会停止经营,将资本投入其他行业。在相反情况下,它就会刺激外部资本流入该行业。总之，行业中竞争力量的综合强度决定着资本流入的限度，驱使收益趋向竞争最低收益水平,并最终决定公司保持高收益的能力。一个公司的经营单位,其竞争战略目的应当定位在行业里。通过界定,公司可以较好地防御这五种竞争力量，或者公司可以对这些竞争力量施加影响,使它们有助于本公司。因此,公司在制定经营战略时,应透过现象抓住本质,分析每个竞争力量的来源，拟定某个行业中决定和影响五种基本竞争力量的基本因素,弄清公司生存的优势和劣势，寻求公司在本行中的有利地位。9．不相关多元化的实行条件及其优劣势答:在不相关多元化中,公司重要考虑其多元化目的要符合行业吸引力和进入成本检查。就是说，多元化进入领域想选择的标准是具有有利的财务条件和令人满意的利润前景的公司，同时这些业务又都是可以并购的，具体想选择的标准:(1）新业务是否可以达成公司获利能力和投资回报率的目的;(２)新业务是否需要注入资金，以更新固定资产和提供流动资金。(3)新业务是否也许出现在兼并上的困难,或者违反政府有关产品安全或环境的规定。（４)这一行业对经济萧条、通货膨胀、高利率或政府政策变动的敏感度。公司在进行兼并是,可以考虑如下两种目的公司:(１）资产被低估的公司，公司可以以小于所有市值的价格并购这样的公司,以高于买价的价格将其资产和业务再次出售，从而为公司带来利润。（2)财务困难的公司。假如这类公司具有高赚钱或钞票流量的潜力，公司可以将其并购过来，凭借自己的财力和管理方法使其摆脱经营困境,作为一项长期投资或以一个有利价格出售。不相关多元化的优势：（1)经营风险可以在一系列不同行业里获得分散,与相关多元化相比，这是分散财务风险的最佳方法。（2）通过向有利润前景的行业进行投资，可以最大限度地发挥公司的财力资源。(3)可以稳定公司的获利能力,公司进入一些高增长的行业,可以不受现有业务利润下滑的影响，继续保持一定的利润水平。不相关多元化的劣势：(1）对的评价每项业务的难度大。联合大公司的多元化经营的致命缺陷是公司管理人员很难充足考虑到在不同行业的完全不同的经营特点和竞争环境，难以作出对的的业务评估和合理的决策。（2）公司总体绩效差。不相关多元化的公司不也许像相关多元化那样,依靠战略匹配关系带来竞争优势潜力，并且,各种不相关多元化业务的总效益并不见得比各项业务独立经营时所获效益的总和多。（3）很难证明利润的稳定性理论上讲，在经济周期性波动中,不相关多元化可以使销售和利润更加稳定，但事实上，这种反周期的多元化往往难以取得预期效果,由于多数业务的利润波动都虽经济周期波动,很难找出几种富有吸引力的经营业务具有相反的上下波动周期。