工作饱和度分析与流程与表单

1 工作饱和度分析与流程与表单工作负荷分析的意义流程与表单在人力资源管理中，几乎每一个方面都涉及到工作负荷分析所取得的成果。具体说来，工作负荷分析有如下几方面的作用： (1)选拔和任用合格的人员。通过工作负荷分析，可以建立明确而有效的标准，从而可以通过心理测评和工作考核，选拔和任用符合工作需要和职务要求的合(2)工作负荷分析的结果，可以为有效的人事预测和计划提供可靠的依据；(3)通过工作负荷分析，可以明确从事的工作所应具备的技能、知识和各种心理条件，从而设计积极的人员培训和开发方案；(4)可以为工作考核和升职提供标准和依据；(5)通过工作负荷分析可以使干部和职工更合理地运用技能，分配注意和记忆等心理资源，增强他们的工作满意度，从而提高工作效率；(6)为建立先进、合理的工作定额和报酬制度提供重要依据；(7)通过工作负荷分析，可以检查工作中不利于发挥人们积极性和能力的方面，也有利于改善工作设计和工作环境；(8)可以为职业咨询和职业指导提供可靠和有效的信息。工作分析流程实施背景：随着公司规模扩大，员工人数相应增加本应该是正常现象。但是由于目前各部门工作职责描述不是很清晰，岗位说明书与实际岗位有不匹配之处，各岗位说明书看似工作饱和，可实际并非如此。本应该一人可完成的工作，可能这期间设置2个岗位，无形中又让企业承担了本可节约的人力成本。2.工作流程能否再优化4.员工工作效率如何1实施过程准备阶段整理公司现存的各部门岗位说明书。目前岗位编制情况、目前工作流程及公司组织结构。A、核查阶段实施阶段确定各岗位职位说明书是否全面，规范不规范----重新编订岗位说明书(参见附件，重新收集关键指标，整理岗位职责)各部门岗位编制是否合理设定部分关键岗位进行工作负荷调查(关注岗位工作日志，工作时间，工作效率、工作流程等,此内容一起带入工作分析调查问卷中分析)B、实施1.设计工作分析调查问卷(附件一)目的一：确定其工作重点、任职资格、与其他部门的联系------岗位职责目的二：确定其实际工作时间。工作效率、工作流程关键点等-------工作负荷2.工作现场的初步观察目的一：分析工作现场的工作环境、条件。了解其工作使用的工具、设备等目的二：记录工作内容，与其填写的工作日志相核实3.深入访谈目的三：针对绩效考核对其工作的影响了解4.工作现场深入观察目的一：确认以上资料，进一步了解之前通过访谈和调查得出的信息是否准确5.整理数据与资料1目的一：对以上的调查结果，现场观察及访谈所得到的信息进行整理，得到岗位需要的各种信息。目的二：把得到的信息与其岗位相关的部门及直接上级进行沟通，确认6.完成岗位说明书审核，并形成新的岗位说明书一：形成新的岗位说明书实施策略岗位工作量调查从工作分析入手，首先明确岗位的具体工作职责，并将职责细化为日常的工作步骤，然后对这些工作步骤的完成时间进行统计，与预先设计好的岗位工作判定标准进行对比，结合岗位任职人员的能力素质，对各岗位的工作量进行评估判断，最后根据本单位实际情况和未来经营目标，对岗位设置合理性进行评判，对相关岗位职责提出调整以及对岗位编制提出建议。在上述步骤中，明确岗位工作职责是属于工作分析的范畴。一、设定岗位工作量化判定标准岗位工作量化判定标准从岗位工作量、岗位工作结构和岗位工作强度入手，根据经验数据，确定相应标准，以此作为判断岗位设置依据是否充分以及岗位1、岗位工作量标准·工作量百分比法：工作量饱满度＝岗位有效工作时间/平均正常工作日×%；如岗位年实际工作量/年有效工作日(250天)%；一般饱满度达到70%以上时，说明岗位工作量饱满·很饱满：90%以上；饱满：70%-90%；基本饱满：50%-70%；不饱满：50%以下2、岗位工作结构标准·按照日常性工作、阶段性和临时性工作划分，日常性工作是依据现有组织目标和职能展开的工作，日常性工作量/总工作量%，比设置依据充分，一般应占工作量的60%以上3、岗位工作强度分布标准·如果岗位工作量在一段时间内的总量正常，但主要集中的某段时间，造成这段时间工作量出现了波峰(一天工作量为达到10小时以上)，而其余时间出现了波谷(一天的工作量不足4小时)二、进行岗位工作量调查骤进行现场观察并统计完成每一步工作所耗费的时间，对照岗位工作量化判定标准，对岗位工作饱满度进行初步判断。以某公司产品调运计划岗为例，如下表示：岗位产品调运计划岗工作内容工作时间(小时)早会报表制作调运计划的监控与业务员协调解决发运问题前沿销售需求统计分析产品直发单据打印、记录和分类均衡性监控工间操1%饱满可以得到每一工作步骤的最快工作时间，将各步骤的最快工作时间累加，即得到该岗位完成所有工作的最快工作时间。以此作为标杆，鼓励在岗人员向标杆工作时间看齐，以提高工作效率。三、对岗位设置进行判定有了岗位工作量化判定标准和各岗位工作量调查结果，即可对岗位设置合理性进行判断并提出相应建议。以下以某公司调运处为例，通过对该部门各岗位在岗人员的工作量调查统计结果，得出岗位调整建议。如下表所示：调运处岗位设置判定表岗位名称岗位目标与部门职能岗位设置依据岗位工作结构岗位工作强度分布岗位工作量岗位调整建议调运计划岗(负责人)匹配充分合理均匀基本饱满保留调运计划岗匹配充分合理均匀基本饱满保留产品买断岗匹配充分合理均匀基本饱满保留，工作需要强化综合统计岗匹配充分基本合理基本均匀，月底至下月8号工作集中，需要加班基本饱满保留商务处理岗匹配充分合理均匀基本饱满保留费用审核岗匹配充分不合理基本均匀，以阶段性工作为主。ERP完善后，上半月工作会减少很多基本饱满保留，待ERP完善后，可兼任部门其他职责，通过以上操作步骤，比较清楚地对岗位的工作量进行了判定，并得出了岗位调整建议。需要提醒的是，在操作过程中，需要注意以下几点：1、区别岗位工作性质的不同根据岗位工作结构特点的不同，岗位可以分为以日常性工作为主的岗位和以非日常性工作为主的岗位。以上方法更适用于绝大部分以日常性工作为主的岗位。对于以非日常性工作为主的岗位(如行政事务岗位或技术研发岗位)，可以采用一些变通的方法，比如将日常性工作的界定范围从每天扩大到每周，或者只对岗位全年工作量进行判定，而不再对岗位日常工作量进行评估等。2、内部专家的选定在岗人员的工作时间测出后，除非对岗位的工作特点非常熟悉，否则第三方是无法对在岗人员所耗费时间的合理性进行准确评判的，而从外部寻找标杆岗位的数据又非常困难。因此，组建单位内部的专家评审组就非常有必要，内部专家必须由对岗位工作特点非常了解的人员组成，一般是由部门主管领导、公司高层、公司资深员工等共同组成，这些人能够比较好地结合本单位实际情况和人员水平对岗位的工作耗费时间做出合理评价。3、公司业务发展和员工素质的影响由于企业所处的环境及其各种条件变化越来越快，在某一时间段上做出的岗位工作量调查只可能在本时间段内有意义。随着企业内、外部情况和员工能力素质的不断变化，很难有一个“绝对正确、完全适用和一成不变”的统计结果，它主要还是服从于企业总体目标要求，在不断变化中调整，是个动态调整的过程。我们建议各单位在每年的发展中，注重积累历史数据，进行岗位工作量的动态分析与预测，以满足经营管理的实际需要。示例1：工作负荷基本信息问卷表(管理岗位员工填写)所所在部门姓名性别基本信息直属领导年龄入司时间学历(即每日工作中都需从事的工作，统发生频次发生频次单位时间(小时)单位时间(小时)累计时间(小时)累计时间(小时)重要程度重要程度月度工作(统计单临时工作(领导临时交办或公司大型活动所涉发生频次单位时间(小时)累计时间(小时)重要程度统计单业绩描述出具体评价：□满意□一般□不满意出具体评价：日年月日和年月注：请公司员工认真准确填写此表，配合公司进行业务流程的疏理，表中的“发生频次”栏能准确计量的用数据来表示，反之填写高、中、低三种选择；表中的“重要程度”栏目分为高、中、低三种选择示例2：工作负荷统计表(重复性工作岗位员工填写)项项项作作123456789123456781234：：：日常性工作(日常性工作(每天)562012年工作负荷分析表(生产性员工填写)序12345678称钟)入职时间率期)间分钟)1周期性工作(每周)周期性工作(每月)周周期性工作(每月)91周期性工作(每年)临时性工作周期性工作(每年)临时性工作超负荷实际所需时间(总计)：不饱和□增加工作项目□其他调整建议(请