MBA自学必看课程项目管理

MBA自学必看课程项目管理MBA核心课程成功的项目治理SUCCESSFULPROJECTMANAGEMENT2003年2月培训师：韩连胜第一部分：前言——什么缘故要学习项目治理1.现代项目治理的评述2.项目治理是知识经济实现的手段3.学习项目治理的妙用4.项目治理——永不失业的技能5.什么人需要项目治理第二部分：项目治理概述模块一项目1-1项目1-2项目的差不多属性1-3典型项目举例1-4项目的分类1-5项目资源1-6项目干系人和当事人1-7制约项目成功的因素1-8项目生命周期模块二项目治理2-1项目治理的定义2-2项目治理的差不多特点2-3项目治理的益处2-4项目治理知识体系学科构成2-5项目全过程治理2-6项目知识领域的全方位治理2-7项目治理工具和方法2-8项目治理应用注意事项模块三项目治理的进展3-1项目关里的显现、兴起和进展3-2中国项目治理实践和研究进展3-3世界闻名的项目治理组织3-4项目治理专业人员的资格认证3-5国际项目治理的知识体系3-6项目治理的进展趋势第三部分项目生命周期治理模块一项目生命周期概述1-1项目生命周期的定义1-2典型项目生命周期1-3国防采购项目的生命周期1-4建筑项目的生命周期1-5药品项目的生命周期1-6软件开发项目的生命周期模块二项目的启动2-1项目启动时期的要紧工作2-2项目选定2-3项目研究与评估2-4项目启动2-5项目资金的筹集模块三项目规划3-1项目规划概述3-2项目整体规划3-3范畴规划3-4项目进度规划3-5项目资源与费用规划3-6项目质量规划3-7项目组织与人力资源规划3-8项目沟通规划3-9项目采购和招标规划3-10项目风险治理规划3-11项目规划与再造流程模块四项目实施4-1项目实施概述4-2项目实施预备4-3项目打算执行4-4项目操纵模块五项目首尾5-1项目收尾5-2项目收尾时期的子过程5-3范畴核实5-4合同收尾5-5行政收尾5-6项目后评判第四部分项目组织与人员治理模块一项目组织引论1-1组织和组织工作1-2组织论的历史和进展1-3组织论与项目治理1-4项目组织模块二项目组织结构2-1项目组织概述2-2项目组织形式2-3工程项目实施的组织形式2-4业主方工程项目治理班子的组织结构模块三项目治理班子的组建3-1项目班子的组建过程3-2项目经理3-3项目人员的招募3-4项目班子建设3-5项目组织的和谐第五部分项目打算与治理模块一项目打算治理1-1项目打算概述1-2项目打算的形成与内容1-3项目打算过程1-4项目打算实施与操纵1-5项目打算变更模块二项目进度治理2-1项目进度打算2-2项目进度变更2-3项目进度操纵模块三项目资源治理1-1项目资源治理概述1-2资源的均衡1-3项目资源的优化配置模块四项目绩效（费用）治理2-1项目绩效（费用）治理2-2综合平稳法第六部分项目综合（风险）治理模块一项目中的风险1-1风险概念1-2风险的分类1-3风险有哪些成本1-4哪些项目更应该尽心PRM1-5项目风险治理模型模块二风险识别2-1风险识别的步骤2-2风险识别的一样内容2-3风险识别的技术和工具2-4风险识别的结果模块三风险估量3-1风险估量的一样顺序3-2确定型风险估量方法3-3不确定型风险估量方法3-4随机型风险估量模块四风险评判4-1风险评判的研究对象与工具4-2风险评判的步骤4-3风险评判方法模块五风险治理5-1项目风险治理班子5-2项目风险治理的特点模块六风险规划6-1风险规划的内容和任务6-2风险规划的策略6-3风险规划策略6-4风险规划的结果——风险规划文件模块七风险操纵模块八风险监视8-1风险监视的内容和任务8-2风险监视技术第一部分：前言——什么缘故要学习项目治理l现代项目治理的评述——项目治理是以后的浪潮——项目治理是踏入现代治理王国的第一步；——项目治理提供了在其他领域所不易遇到的独立工作，独立承担责任的机会。——关于那些想迎接挑战，制造奇迹，并在企业进展中实现自我价值的人来讲，项目治理是一项令人专门兴奋的情况。l项目治理是知识经济实现的手段l学习项目治理的妙用——固化你的“天才”——有理论依靠的工作方法——沉淀你的体会项目治理—永不失业的技能——企业离不开项目——“水能载舟亦能覆舟”——项目治理技能使你成为“抢手人才”l什么人需要项目治理投资项目的要明白项目治理，治理项目的更要明白，项目雇员也要明白。凡涉及项目的，几乎人人都需要明白得一些项目治理，责任越大的人越需要。【参考文章】项目治理时代的到来提及项目治理，有些人摇头，不知是什么；而觉得项目治理专门“面熟”的，却又“不识庐山真面目”；更有专门大一部分人，认为项目治理是属于建筑、国防、航天等行业的东西。事实上，这是对项目治理不了解，而产生的偏见。从全然上讲，项目治理并不奇异，人类数千年来进行的组织工作和团队活动，都能够视为项目治理行为。人类的活动能够分为两大类：一类是重复性、连续不断、周而复始的活动，称为“运作”，如：用自动化流水线批量生产某些产品的活动；另一类是专门的、一次性的活动，称为“项目”，如：任何一项开发活动、改造活动、建筑活动等。在那个社会上，项目随处可见，小到一次聚会、一次郊游，大到一场文艺演出、一次教育活动、一项建筑工程、一次开发活动等。因此，项目治理同社会的进展息息相关。但项目治理被进展、提炼成一种具有普遍科学规律的理论模式，却只是近年来的事。项目治理最全然的目的是“如何有效地利用时刻、技术和人力”，用专业术语表述，项目治理确实是在确保时刻、经费和性能指标的限制条件下，尽可能高效率地完成项目任务，达成项目目标，从运作中改善治理人员的效率，让所有项目相关者中意。项目治理最初还仅限于国防和航天、建筑等少数行业。由于它的理论与应用方法从全然上改善了治理人员的运作效率，因此项目治理迅速进展到电子、通讯、运算机、软件开发、建筑业、制药业、金融业等行业以及一样政府机关和社会团体。在西方发达国家，项目治理已进展成独立的学科体系，成为现代治理学的一个重要分支，项目治理专业人员资格认证业已实行多年。项目治理的应用已十分普遍，项目治理专业人员差不多成为一个“黄金职业”。我国在项目治理领域的落后同发达国家的应用广泛存在庞大反差，项目治理合格人才极度匮乏。但随着入世和进一步的改革开放，愈来愈多的跨国公司将进入中国，同时也会有愈来愈多的企业走出国门，参与国际性竞争，打入全球市场。在这种情形下，我国的项目治理人员迫切需要把握国际上最新的项目治理知识体系和技能，迫切期望通过国际的专业资格认证。因此，在我国项目治理会像发达国家那样越来越受到企业界、治理界的青睐。我们相信：21世纪将是项目治理的时代！感想与体会第二部分项目治理概述模块一项目1-1项目定义所谓项目，简单的说，确实是在既定的资源和要求的约束下，为实现某种目的而相互联系的一次性的工作任务。通过项目的实施，最终要达到一定的目的，其结果既可能是所期望的一种产品，也可能是所期望得到的一种服务。美国项目治理协会（PMI）关于项目作了如下的定义：项目是为制造特定产品或服务的一项有时限的任务（其中，“时限”是指每一个项目都有明确的起点和终点；“特定”是指一个项目所形成的产品或服务在关键特性上不同于其他类似的产品和服务）。1-2项目的差不多属性1、有一个明确界定的目标。2、有具体的时刻打算或有限的寿命。3、一次性。4、专门性。5、组织的临时性和开放性。6、成果的不可挽回性。7、其它特性：诸如不确定性，项目的风险性，过程渐进性•••••••1-3典型项目举例典型的项目要紧包括：新产品或新服务的开发项目；技术改造与技术革新新项目；组织结构、组织模式的变革项目；科学技术研究与开发项目；信息系统的集成与开发项目；建筑物、设施或民宅的建设项目；大型体育竞赛项目或文娱演出；•••••••1-4项目的分类为更好的治理项目，应当对项目进行分类。依照标准的不同，项目有多种分类方式，其要紧分类有：1、业务项目和自我开发项目业务项目是由专业性项目公司为特定的客户或业主所完成的项目。自我开发项目是项目团队为自己的企业或组织所完成的项目2、企业项目、政府项目和非赢利机构的项目企业项目是由企业提供投资或资源，并作为项目业主或顾客。政府性项目是由国家或地点政府提供投资或资源，并作为业主或顾客，而非赢利机构的项目是指像学校、社团、社区等组织提供投资或资源，为满足这些组织的需要而开展的各种项目3、赢利性项目和非赢利性项目赢利性项目是以获得平均利润为目标而开展的项目。非赢利性项目是以增加社会效益为目标而开展的项目。4、大项目和子项目按照项目的规模和统属关系有“PROGRAM”，“PROJECT”“SUBPROJECT”三个。一个项目能够组合分解成各种不同层次的子项目1-5项目资源资源能够明白得为一切具有现实和潜在价值的东西。项目的资源包括自然资源和人造资源、内部资源和外部资源、有形资源和无形资源。诸如人力和人才（Man)、材料(Material)、机械(Machine)、资金（Money)、信息（Message)、科学技术（MethodofS&T)、市场（Market)等。项目治理作为方法和手段，也是一种资源。1-6项目干系人和当事人项目当事人是指项目的参与各方。如业主、投资方、贷款方、承包人、设计师、监理等,通过合同和协议联系在一起。项目干系人:项目的利害关系者，项目干系人包括项目当事人在实际的项目治理中，在我们将治理重点关注在项目当事人的时候，也不能忽视对项目干系人的阻碍。1-7制约项目成功的因素项目的成功，简单地说，确实是在特定的时刻内、特定的预算内，完成项目工作范畴，并使客户中意。制约项目成功的因素要紧有：——项目托付人的评判（客户的中意度）——项目工作范畴——项目成本——项目进度1-8项目生命周期任何项目都需经历一定的从开始到终止的时刻过程，在这一过程中，项目都要经历类似的几个时期，这些时期的综合称为项目的生命周期。典型的项目（或通用）项目的生命周期，能够概括为四个时期，分别是：——项目的启动时期——项目的规划时期——项目的执行时期——项目的终止时期模块二项目治理2-1项目治理的定义项目治理确实是指把各种系统、方法和人员结合在一起，在规定的时刻、预算和质量目标范畴内完成项目的各项工作。有效的项目治理是指在规定用来实现具体目标和指标的时刻内，对组织机构资源进行打算、引导和操纵工作。(—PMBOK，美国项目治理知识)简而言之，项目治理确实是把各种资源应用于项目，以实现项目的目标。2-2项目治理的差不多特点1、普遍性项目作为一种创新活动普遍存在于我们人类的社会生产活动中，我们现有的各种文化物质成果最初差不多上通过项目的方式实现的。2、目的性一切项目治理活动差不多上有目的和目标的。3、专门性不同于一样的生产服务运营治理，也不同于常规的行政治理，它有自己专门的治理体系、方法和技术。4、集成性项目治理的集成性，是指项目治理的对象、资源、人员和方法等都要围绕项目总体目标的实现进行集成和整合。5、创新性一是指项目治理是关于创新的治理，二是指任何一个项目的治理都没有一成不变的模式和方法可供参考。2-3项目治理的益处项目治理最大好处，确实是通过对项目进行科学的治理，以有效达成项目目标的基础上，降低项目组织的风险、成本，提高项目运作的效率和成功性，最大限度的拥有中意的项目客户，从而保证项目组织及参与项目人员的连续成功。依照到目前为止应用过项目治理的公司的体会，应用项目治理除了有其必要性和适用性以外，还有如下一些优点：1、有更好的工作能见度和更注重结果；2、对不同的工作任务可改进和谐和操纵；3、项目成员有较高的工作热情和较明确的任务方向；4、广泛的项目职责能够加速治理人员的成长；5、能够缩短产品开发时刻；6、能够减少总打算费用，提高利润率；7、项目的安全操纵较好。项目治理现状举例StandishGroup对IT行业的8400个项目（投资250亿美圆）的研究结果是：——项目实现目标：——项目补救后完成：——完全失败：16%50%34%8400个项目单项统计分析结果：——项目总平均预算超出量为90%，进度超出量为120%。——项目总数的33%即预算超支，又进度推迟。——在大公司，只有9%的预算按预算、按进度完成。2-4项目治理知识体系学科构成项目治理是治理学的重要分支，其知识体系的学科构成，是指项目治理中所涉及的各种知识的综合，包含项目治理的专业知识、综合治理知识和项目应用领域的专用知识三个部分的内容。其中，项目治理的专业知识是一套专门的知识和技术体系。综合治理则包括了诸如打算、组织、人员治理、企业业务的执行和操纵等。应用领域的专用知识包括了不同项目类型所特有的一些共性要素，应用领域可按技术特点(如软件开发、系统集成)或治理特点(如承包项目、自主新产品开发)定义。2-5项目全过程治理以项目生命周期为基线的全过程治理。现代项目治理理论认为，一样划分为四个重要时期（1）项目启动（2）项目规划（3）项目实施（4）项目收尾一、项目的启动提出项目提案，并对项目提案进行必要的机遇与需求分析和识别，然后提出具体的项目建议书。在项目建议书或项目提案获得通过以后，需要进一步开展不同详细程度的项目可行性分析，最终做出项目是否可行的决策。二、项目的规划在这一时期中，人们第一要为差不多决策要实施的项目编制各种各样的打算（针对整个项目的工期打算、成本打算、质量打算、资源打算和集成打算等）。同时，还需要进行必要的项目设计工作，以全面设计和界定项目的专项打算：工期、质量和造价等，并得到相关各方的确认，项目工作外包。三、项目的实施和操纵——项目任务、范畴、打算和要求的确认——项目操纵标准的制定——依据打算开展项目实施工作——定期与不定期的度量和报告项目的实际工作绩效——开展项目实施中的指挥、调度与组织和和谐等工作——依照项目实际绩效和项目标准之间的差距采取纠偏措施四、项目的收尾——初步确认项目已完成——由项目团队开展自我验收工作——由项目团队开展对外包合同等的验收——业主全面验收——项目产出物的实物交付工作——各种文件及产权或所有权交付工作——必要优劣问题整理工作——终止五、世界银行贷款项目治理时期划分举例世界银行项目治理划分为6个时期。——项目选定——项目预备——项目评估——项目谈判——项目实施——项目总结评判六、治理过程治理过程，一个项目的全过程或项目时期都需要有一个相对应的项目治理过程，一样包括：——清晰地定义项目目标；——把项目工作范畴详细划分为大的“部件”或工作包；——界定对应每一个工作包必须执行的具体活动；——以网络图的形式描画活动，说明为实现项目各种活动之间的必要的次序和相互依靠性；——进行时刻估量和资源配置；——为每项活动做成本预算；——估算项目进度打算及预算，以确定项目是否能在预定时刻和既定资源条件下完成。项目治理过程的核心确实是制定（基准）打算，然后按打算工作。2-6项目知识领域的全方位治理按照美国项目治理知识体系（PMBOK），现代项目全方位治理的知识领域（或功能）包括以下9个要紧的方面：1、项目集成治理项目集成治理包括保证各种项目工作和项目的成功要素能够专门好的和谐与配合所需要的过程。项目集成治理是在项目进度、预算、风险和合同达到供应商或托付人要求的基准线的情形下对整体项目范畴的治理，以在整个项目生命周期中满足或超越项目目标。2、项目范畴治理项目的范畴是指项目的最终成果和产生该成果需要做的工作，既不欠缺也不余外。项目范畴治理包括用以保证项目顺利完成所需要的所有过程，包括范畴核准、范畴规划、范畴定义、范畴变更操纵和范畴核实。项目范畴是制定项目打算的基础，以此形成其他相关子打算并综合成整个项目打算。3、项目时刻治理项目时刻治理又叫项目工期进度治理，是为确保项目按时完成所需要的过程。项目时刻治理与项目进度制定、分析和操纵等活动有关。4、项目成本治理又叫项目选价治理，是指推测和治理项目成本，并确保项目在预算的约束条件下完成。项目费用治理是项目治理的核心目标之一，它包括在批准的预算内完成项目所需要的估算、预算和操纵等全部过程。项目费用治理与性能、时刻和质量是项目成功的关键要素5、项目质量治理项目质量治理包括了保证项目满足其目标要求所需的过程。质量与性能、费用和时刻是项目成功的关键要素。项目质量治理是由优化的质量方针、组织结构、项目过程中的活动及相应的资源组成。质量治理通过目标标准和过程，即在项目生命周期内连续使用质量打算、质量操纵、质量保证和质量提高，最大限度地达到客户中意。6、项目人力资源治理项目人力资源治理包括最有效地使用涉及项目的人员所需要的过程。项目人力资源治理的目的是将每个成员和子项目组进展成为一个有凝聚力的项目组织，实现项目目标是那个组织的全然目的。项目人力资源治理工作包括决定在核心项目组和更宽敞的组织矩阵中治理项目任务需要的人力资源，进行工作人员的聘请、选择、培训和开发，以适应项目生命周期中的变化。7、项目沟通治理项目沟通治理在项目生命周期的所有时期提供了一个重要的在人、思想和信息之间的链接方式。项目沟通治理确保通过正式的结构和步骤，及时和适当地对项目进行过程中产生的信息进行正确的收集、奋发、储存和处理，并对非正式的沟通网络进行操纵，以协助决策的制定和项目目标的实现。8、项目风险治理项目风险治理是指与不确定性因素的识别、分析和应对有关的过程。它还指使积极事件的结果最大化，消极事件的阻碍最小化的活动。风险治理是在审查打算和记录体会教训的活动中实现的。9、项目采购治理也叫项目获得治理，是有关从项目组织外部寻求获得商品和劳务的治理过程。项目采购治理涉及到对与合同有关的活动，如物资和合同的定义、市场分析、投标过程、合同签定、合同的执行和合同的收尾等的治理。项目采购治理用项目最终过程契约方式终止。2-7项目治理工具和方法国际标准化组织制定了项目治理的国际标准ISO10006。项目治理有如下知识领域，每个领域都有相应的工具供使用，下面列出了项目治理各知识领域的部分工具和方法：范畴治理工具类——工作分解结构法（WBS）——收益成本分析法——结构治理法时刻治理工具类——横道图——里程碑表——PERT/CPM网络图——挣得值评判技术（BCWS,BCWP,SV,SPI）成本治理工具类——参数成本估算技术——自下向上参数估算技术——成本累计曲线（S曲线）——生命周期成本——资金预算工具（NPV,IRR,回收期）——挣得值评判技术(BCWP,ACWP,CV,CPI)人力资源治理工具类——鼓舞和项目团队建设技术——目标治理——责任矩阵——资源横道图——资源需求直方图风险治理工具类——风险治理过程分析法——假定情形演练法——蒙托卡罗模拟法——基础统计技术——决策树质量治理工具类——标准质量操纵技术——Pareto图——鱼骨刺图——基础统计技术合同治理工具类——各种合同的全面把握（CPIF,CPAF,CPFF…）沟通治理工具类——差不多沟通原则——冲突治理2-8项目治理应用注意事项在项目治理过程中，应注意以下事项：1、不同项目选用不同的治理过程2、不同项目的治理过程有不同的内容3、不同项目的治理过程有不同的工作顺序4、有些项目治理过程中的活动需要有既定前提条件5、大型的项目治理过程需要更加集成和深入6、小型项目或子项目的治理过程相对简单7、项目发生变动，项目治理过程也会发生变动模块三项目治理的进展3-1项目治理的显现、兴起和进展（一）项目治理的显现与兴起古代项目治理思想:长城、埃及金字塔、古罗马的供水渠近代项目治理的萌芽：20世纪40年代，“曼哈顿打算”，二次世界大战在军事领域的应用。（二）传统项目治理进展时期四十年代——六十年代，要紧是应用于国防工程建设和工民建工程建设。传统项目治理方法要紧是致力于项目预算、规划和为达到特定目标而借用的一些运营治理方法，在相对较小的范畴内所开展的一种治理活动。从60年代，建立起两大国际性项目治理协会，PMI和IPMA。（三）现代项目治理时期80年代之后，进入现代项目治理时期，PM的应用领域在这一时期也迅速扩展到社会生产与生活的各个领域和各行业，同时在企业的战略进展和日常经营中的作用也越来越重要。今天，项目差不多成为社会制造精神财宝、物质财宝和社会福利的要紧方式。因此现代项目治理也就成了进展最快和使用最广泛的治理领域之一。3-2中国项目治理实践和研究进展一、在实践方面方面：1984年，云南鲁布革水电站（世行贷款项目）第一采纳国际招标，实行项目治理；建设部、电力部、化工部、煤炭部等相继开展承包商项目治理，监理工程师培训考试，实行资格认证制度；财政部、农业部结合世行贷款进行项目治理培训中国每年从世行获得贷款约30亿美圆；亚行贷款、国际经援、出口信贷、利用外资总额达几百亿美圆我国涉外项目的比例越来越高。二、研究方面：1991年6月，“中国项目治理研究委员会”正式成立（挂靠西北工大，上属中国优选法统筹法与经济数学研究会）1994年，中国财政部向世行申请IDF赠款，用于项目治理培训全国性研讨会1991，西安，网络打算技术及其应用与进展1993，沈阳，中国的项目治理理论与实践1997，泰安，进展中的项目治理时代与变革国际性研讨会2000，西安，中、美、英、俄、芬兰、香港地区代表三、中国项目治理人才资格认证存在的问题：——国家教委1997年新修订的学科名目中未把项目治理列入治理学科分支；——人才培养和资格认定工作在各领域进展不平稳，尚未形成有特色的统一行业；——忽视对业主项目治理人员的培训、考核和资格认证。3-3世界闻名的项目治理组织（1）国际项目治理协会IPMA（InternationalProjectManagementAssociation）——创建于：1965年性质：非赢利的国际性组织；——成员：国家级项目治理协会，29个国家；——职能：促进国际间项目治理进展；——产品和服务：研究和进展，教育和培训，标准和资格认证；——Web:://ipma.ch(2)美国项目治理协会PMI(ProjectManagementInstitute)——创建：1969；性质：国际性组织；——分支245个；——成员：大中企业、高校、研究单位和个人；——会员：40000多人——职能：推动全球项目治理的理论和实践的进展——Web:://3-4项目治理专业人员的资格认证一、国际项目治理协会（IPMA）的四级证书打算（IPMP）A级（CertificatedProgramDirector）CPD工程主任证书--------总经理B级（CertificatedProgramManager）CPM项目经理证书C级（CertificatedProgramManagementProfessional）PMP注册项目治理工程师D级（ProjectManagementPracttional）PMF项目治理技术员道特咨询公司是IPMP中国授权考点机构。二、美国项目治理协会（PMI）的资格认证（PMP）1、PMP含义:ProjectManagementProfesstional2、开始时刻：19843、考试过程：——项目治理体会审查——200个问题的考试4、差不多取得资质证书的人数：30000多人。5、我国已开始认证工作。三、项目治理的企业认证ISO10006（项目治理质量标准指南），本标准提供了对项目治理的质量起重要作用并阻碍实现项目治理质量的质量体系要素、概念和实践的指南。CMM（是英文CapabilityMaturityModel能力、成熟度模型的缩写），是国际公认的对软件公司进行成熟度等级认证的重要标准。3-5国际项目治理的知识体系一、美国项目治理知识体系美国项目治理知识体系，要紧包括九大知识领域，分别是：——范畴治理——时刻治理——成本治理——质量治理——人力资源治理——沟通治理——风险治理——采购治理——集成治理二、国际项目治理协会（IPMA）能力基准（知识体系）1、ICB：IPMACompetenceBaseline2、能力=知识+体会+个运气质3、知识+体会的42元素——核心元素：28个——附加元素：14个4、个运气质：8个ICB的28个核心元素——项目与项目治理——项目成功和失败的判定——项目实施治理——标准——面向公司级的项目治理——项目启动——系统方法和集成——项目收尾——项目范畴——项目结构——项目时期和生命期——时刻进度——项目开发和批准——资源——项目目标和战略——项目成本和融资——配置和变更——领导——项目风险——沟通——执行度量——冲突和面临危机——项目操纵——采购、合同——信息、文档、报告——项目质量——项目组织——项目团队建设ICB的14个辅助元素——项目中的信息科学——组织架构——标准和规定——变更治理——解决问题——市场、产品治理——谈判和会议——系统治理——常设组织——安全、健康和环境——商务处理——法律意识——人事开发——金融和会计ICB的8个个人态度因素——沟通能力——制造性、勇挑重担、热情、鼓舞能力——交际能力、开放性——敏锐、自我操纵、价值判定力、胜任能力、个人的综合素养的完整性——解决冲突、协商氛围、公平性——发觉解决方法的能力、高瞻远瞩——忠诚、团结、乐于助人——领导能力三、中国项目治理知识体系的构想构想中的中国项目治理知识体系（C—PMBOK）包括以下内容：——项目治理的差不多概念和相关范畴；——以项目生命期的各个时期作为一条要紧脉络阐述项目治理的要紧工作步骤（加强项目前期和项目后期治理的内容）；——以项目治理的知识领域和技术方法作为C-PMBOK的另一条重要脉络；——把不同应用领域项目需要的特性知识作为知识体系的另一个重要方面。构想中的中国项目治理知识体系（C—PMBOK）的特点：强调组织机构与项目治理的关系在C-PMBOK中应着重提出对项目治理人员的职业道德要求项目生命周期时期加入项目孵化和项目交接的治理知识体系在9大知识体系的基础上，加入运算机网络和技术3-6项目治理的进展趋势一、20世纪90年代以来，世界经济的进展出现以下特点和趋势：——市场竞争的全球化；——技术更新的进一步加速；——产业结构和全球化经济形式的迅猛变化；——面对竞争和风险，各种变革进一步加剧。二、项目治理面对新课题及进展趋势：（一）顾客至上项目的后期服务和商品的售后服务一样，是赢得顾客的重要手段。扩大顾客概念的内涵（二）项目目标的柔性化刚性目标：强调项目的工期、预算和质量柔性目标：不是硬性规定的，是需要项目治理者尽心体察和了解的，它们有些专门明显，有些则不明显，有的甚至难于言表，只能意会。这种目标依旧在不断地变化。（三）项目生命周期的延伸：传统典型项目生命周期包括：项目启动、规划、实施和终止；现代项目治理进一步重视项目的交接过程，有的还把项目生命周期延伸到项目移交后的运行时期。（四）项目经理新角色的挑战：面临项目内外环境的复杂化，承担责任和压力加大要求享有更充分的决策、财务、人事等权限；要求具备的更全面的素养【参考案例】长天企业如何做好项目治理传统的项目治理以技术为导向，而在网络技术快速进展、知识成为核心竞争力的今天，项目治理有了新的进展。长天企业在项目治理方面的做法给了我们耳目一新的感受：他们充分利用现代先进技术手段，将知识治理、治理会计等先进的治理理念与科学严谨的项目治理的方法有机结合，既发挥了项目治理方法上的优势，又为传统的项目治理插上了知识治理的翅膀。长天企业第一是从美国项目治理组织PMI引入了国外整套成熟的项目治理方法。在全公司进行项目治理思想、方法和工具的普及和培训。使得项目治理深入到公司的每一个层面，长天企业成为全员项目治理的企业。在深入学习和大量实践、探究的基础上，长天企业形成了独具特色和竞争力的项目治理方法，并运用此方法不断提高项目水平，不断地在猛烈的市场竞争中取胜。长天的方法论长天的项目治理要紧表达了治理方法、风险操纵、知识治理等方面的特色，而且，公司还在不断地调整组织结构，不断地研究和推广更加有效的项目治理。在方法上，长天的项目治理有时期化治理、量化治理和优化治理三个层面：时期化治理指的是从立项之初直到系统运行爱护的全过程，长天按照科学的运作模式将项目分成小的时期。量化治理。长天企业把项目的方方面面尽可能进行数量化，做到责任清晰。用明确的模块或子系统表达客户需求，把各种量化指标寸入数据库，而且，每个时期都有清晰的量化治理，也专门有利于整个项目进程的推进。优化治理确实是分析项目每部分所蕴涵的知识、体会和教训，更好地发扬项目进程中的体会，吸取教训，在全公司传播有益的知识。项目风险操纵关于项目的需求分析，鉴于软件项目治理在此方面的欠缺，采纳信息分析模型来形成需求说明书。在与客户签定合同时，还明确规定：一定程度的客户需求变更或需求引申，都将视为合同变更，客户需要负责，应重新评估费用。在项目运作过程中，通过部门合作，用提供项目信息报告的方法，共同临控风险，财务部的报告运用ABC（ActivityBasedCosting）的核算法，要紧报告关于项目花费的去向、时期财务状况等。合适的项目治理过程是专门重要的。长天公司在项目的每个时期终止时，都有规范的报告送交无形资产治理部，每位职员交工作报告到信息治理部，项目终止时，还要交详尽的项目报告给项目治理部，同时，还使用“项目打算与进展分析表”全面反映项目各时期的财务、人力以及成果情形，通过推测过程和实际进展状况的对比分析，由各相关部门、客户一起来监管项目进程，及时发觉问题，尽早发觉问题，尽早调整偏失，最大限度地幸免缺失。组织的知识积存长天项目治理的第三个特色确实是组织的知识积存。长天公司积存知识的方法是：人员专业化培养，知识与载体分离。长天公司培养职员向不同方向进展，公司要求职员各有专业特长，一方面他会热爱那个工作，更重要的，职员拥有了个人竞争力，会专门自信。另外，长天企业的人力资源部有一套知识指数，对每个职员以及全公司的知识进行评估治理。知识与载体分离表达的是，依照知识的载体不同，把知识资本分为人力资本和组织资本。人力资本属于职员个人，企业只可租界使用；而组织资本确实是8小时以外职员带不回家的企业资产，为公司所有。对企业来说，组织资本更为重要。治理者必须明白如何容纳和积存知识，使之为公司所有。长天的脚步没有停止。在项目治理方面，他们还在制造更多、更好的模式和方法。今后，一切都将成为项目，管好了项目，就能赢得一切。【参考文章】项目治理的适用性如前所述，项目治理的概念已被广为同意，广泛应用于军事、医药、工业、建筑、IT、咨询等各个不同领域中。然而项目治理也并非万能治理，不是在任何场合都能够使用的。项目治理只有在适当的条件下应用才有效，是否需要采纳项目治理的方式以及项目治理是否能发挥积极的作用，取决于有关技术的复杂性，组织的相互关系，公共团体或用户的需求，以及其他一些因素。关于那个问题，并没有一个简单划一的评判标准可遵循，但一样来说，应考虑以下几方面的因素：1、必须是一个单一的、可辨认的完整任务；2、任务是复杂的，且具有风险，有赖于交叉组织与技术的相互依存；3、任务的完成需要多个职能部门之间的同时配合协作，而传统的职能组织对治理如此的任务显得不充分；4、任务具有一个明确的寿命周期与终止日期。依照到目前为止应用过项目治理的公司的体会，应用项目治理除了有其必要性和适用性以外，还有如下一些优点：1、有更好的工作能见度和更注重结果；2、对不同的工作任务可改进和谐和操纵；3、项目成员有较高的工作热情和较明确的任务方向；4、广泛的项目职责能够加速治理人员的成长；5、能够缩短产品开发时刻；6、能够减少总打算费用，提高利润率；7、项目的安全操纵较好。但与此相反，应用项目治理也容易产生一些问题，应专门给予关注，这些问题要紧有：1、容易形成一种各项目与各职能部门之间职能技能重复，从而职能组织忽视他们的工作，而让项目组织替他们工作的倾向；2、由于相对优先权的改变，项目间人员流淌频繁；3、内部作业较复杂，从而使治理也变得复杂；4、有可能导致公司政策的应用不一致。【本部焦点】1、项目概念包含哪些差不多特点，有哪些特点？举出你比较了解的项目例子。2、什么是项目治理，如何明白得？3、项目治理知识体系要紧有哪些内容？4、项目治理的应用特点，其进展趋势如何？第三部分项目生命周期治理模块一项目生命周期概述1-1项目生命周期的定义：任何项目都需经历一定的从开始到终止的时刻过程，在这一过程中，项目都要经历类似的几个时期，这些时期的综合称为项目的生命周期。1-2典型项目生命周期典型的项目（或通用）项目的生命周期，能够概括为四个时期，分别是：——项目的启动时期——项目的规划时期——项目的执行时期——项目的终止时期1-3国防采购项目的生命周期——概念定义和推敲时期——概念演示和合理性分析时期——设计和制造时期——生产和布置时期——运转和保养时期1-4建筑项目的生命周期——可行性时期——规划与设计时期——生产时期——移交和投产时期1-5药品项目的生命周期——发觉和选择时期——临床前研究时期——登记检查时期——登记后活动时期1-6软件开发项目的生命周期——初步论证环——第一次造型环——第二次造型环——最后一环【专题摸索】一、项目生命周期与新知识经济的制造二、项目生命周期各时期的节奏三、项目生命周期各时期的资源投入模块二项目的启动2-1项目启动时期的要紧工作——项目识别，需求的产生与提出，项目的识别与初步研究；——项目评估与研究，项目建议书与可行性研究；——项目启动，项目的正式启动；——项目融资，项目资金的筹措。2-2项目选定一、项目的来源项目的来源要紧有两个方面，一方面是来源于各种需求；另一方面是来源于要解决的问题。一个项目会带动其它项目，制造项目链。二、项目识别与构思项目识别要紧是识别需求、问题与机会,考虑满足需求或解决问题的途径。项目构思，是对所要实现的项目目标的一系列想象和描画。令客户中意是项目构思的实质所在。三、项目识别和项目构思的方式、方法:——市场调查是项目识别差不多和直截了当的方法；——主动项目识别（主动发觉、识别和制造项目）；——被动项目识别（被动同意项目货任务）；——重视发挥集体的作用；——大脑风暴法、思维图；——德尔菲法（专家评审法）。四、项目识别的任务：——提出项目目标；——识别有关的制约和限制条件；——预备和完善需求建议书（RequestforProposal,RFP)；——征集申请书2-3项目研究与评估一、项目的初步机会研究与项目选定——对项目进行初步机会研究——可行性研究前的预备性研究。——通过初步研究，初步选定与研究开发的项目。二、项目建议书——项目建议书，是项目设想或构思的书面表达。三、可行性研究可行性研究的一样步骤：●机会研究；●初步可行性研究（预可行性研究）；●可行性研究；●最后决策和评判报告（可行性研究报告）。可行性研究内容可归纳为5个方面：1）技术可行性；2）组织体制可行性；3）财务可行性；4）经济可行性；社会与环境可行性。四、项目研究与评估的要紧方法：项目研究与评估的要紧方法有：●SWOT分析法；●要素分层法；●方案比较法；●资金的时刻价值●经济评判指标体系●项目财务评判●国民经济评判方法●不确定型分析法●环境阻碍评判项目研究与评估要紧方法举例：SWOT分析要素分层法2-4项目启动项目的启动要紧包括以下几个方面：一、项目发起项目发起，确实是项目发起人投入资金、时刻、人员等资源，让和项目有切身利益的有关方面承认项目的必要性，让他们依照自己的义务投入人力、物力、财力、信息和精力。二、项目核准项目核准，确实是大项目专门是需要由政府投资的公益性和基础性项目，还需通过项目实施组织最高决策者核准，正式承认项目的必要性，并把完成项目所需的足够权力交给项目治理班子的过程三、项目启动项目启动，确实是项目治理班子开始项目或项目时期的具体工作，包括项目或项目时期的规划、实施和操纵等的过程。四、项目立项项目立项，项目通过项目实施组织决策者和政府有关部门的批准，并列入项目实施组织或政府打算的过程。五、明确项目要求进一步明确项目范畴、费用、时刻、质量、风险、人力资源、沟通、采购等项目要求。2-5项目资金的筹集项目资金的来源，要紧有两种：自有资金和借贷资金。资金外筹要紧方式：——常规融资——项目融资——BOT（建设、经营、转让）【资料参考】一、需求建议书（RequestforProposal，RFP）指导性内容——一样提供给外部承约商RFP中必须提供工作表述（statementofwork,SOW)；RFP中必须包含客户要求；RFP中应当说明客户期望承约商或项目团队提供什么样的交付物；RFP中应当列举客户供应条款；RFP中能够表述出客户对需要的确认；某些RFP提到了客户想要用的合同类型；RFP可能会表述出客户想用的付款方式；RFP应当表述出项目完成所要求的进度打算；RFP应当提供有关承约商申请书的格式和内容的指示；RFP应当指出客户期望潜在承约商提交申请书的最后期限；RFP可能会包括评判标准；RFP能够指出客户所拥有的可用于此项目的资源数量。二、项目建议书差不多内容参考：1）项目的必要性。2）项目产品或服务的市场推测。3）产品方案、项目规模和用地设想。4）项目建设必需的条件、已具备和尚不具备的条件分析。5）投资估算和资金筹措的设想。6）经济成效和投资效益的估量。三、工业项目的可行性研究报告内容参考：l1)总论1.项目提出的背景(改扩建项目要说明企业现有概况),投资的必要性和经济意义。2.研究工作的依据和范畴l2）需求推测和拟建规模1.国内外需求情形的推测。2.国内现有工厂生产能力的估量。3.销售推测、价格分析、产品竞争能力，进入国际市场的前景4.拟建项目的规模、产品方案和进展方向的技术经济比较和分析。（3）资源、原材料、燃料及公用设施情形1.通过储量委员会正式批准的资源储量、品位、成分以及开采、利用条件的评述。2.原料、辅助材料、燃料的种类、数量、来源和供应可能。3.所需公用设施的数量、供应方式和供应条件。（4）建厂条件和厂址方案1.建厂的地理位置、气象、水文、址址、地势条件和社会经济现状。2.交通、运输及水电气的现状和进展趋势。厂址比较与选择意见。（5）设计方案1.项目的构成范畴（指包括的要紧单项工程）、技术来源和生产方法，要紧技术工艺和设备选型方案的比较，引进技术、设备的来源国别，设备的国内外或外商合作制造的设想。改扩建项目要说明对原有固定资产的利用情形。2.全厂布置方案的初步选择和土建工程量估算。3.公用辅助设施和厂内外交通运输方式的比较和初步选择。（6）环境爱护（7）调查环境现状，推测项目对环境的阻碍，提出环境爱护和“三废”治理的初步方案（8）企业组织、劳动定员和人员培训估算（9）实施进度的建议（10）投资估算和资金筹措1.主体工程和协作配套工程所需的投资。2.生产流淌资金的估算。资金来源、筹措方式及贷款的偿付方式。（11）社会及经济成效评判四、商业打算书内容参考商业打算书要紧包括以下几个方面的内容：（一）导言（二）打算摘要（三）行业分析（四）企业风险的描述（五）生产打算（六）营销打算（七）组织打算（八）风险应对及评估（九）财务打算（十）附录五、经济评判指标体系参考【知识练习】1、项目识别和构思采纳‘头脑风暴法’（‘BrainStorming’）应：（）A防止头脑过于发热，异想天开B群策群力，多听意见C广泛讨论，辨明是非。DA和BEB和C2、项目可行性研究：（）A是研究该项目可行依旧不可行B是研究如何使该项目变得可行C是研究如何使该项目得到批准D是研究技术、组织、经济、财务、环境可行性EA和D3、关于BOT的叙述有误的是：（）A从世界银行贷款B最终业主的项目风险较小C需得到政府有关部门的授权D从民间融资模块三项目规划3-1项目规划概述项目规划，是推测以后，确定欲达到的目标，估量会碰到的问题，并提出实现目标、解决问题的有效方案、方针、措施和手段的过程。项目规划又是从现实动身的摸索、想象和谋划，进而确定、决定和安排实现项目目标所必需的各种活动和工作成果。一、项目规划的作用1.制定项目打算书，指导项目实施；2.将项目的假设与前提写成书面文件；3.将选择并最终确定项目方案的决策过程写成书面文件；4.关心项目干系人之间交流沟通，有助于大伙儿统一认识；5.对项目的内容、范畴和时刻进度等重大问题进行审查；6.确定测量项目进展、对项目进行操纵和考核工作业绩的基准。二、项目规划的步骤1、收集资料2、确定项目目标3、明确项目前提4、制定可选解决方案5、评估解决方案6、确定解决方案7、编制项目打算书和辅助文件三、项目打算书及辅助文件项目打算书，是在确定项目项目目标的基础上，设计实现目标有效方案、措施和手段，同时还考虑防止意外事件发生时应采取的应对措施。项目打算书能够有多种表现形式，但一样应包括如下内容：1.项目许可证和项目章程2.采取的项目治理方法3.项目范畴说明4.项目工作分解5.项目费用估算6.开始时刻及责任分解7.进度与费用基准8.要紧里程碑9.人员安排打算10.业绩考核和评判制度11.项目要紧风险12.未解决问题和决策为有效完成项目的规划，一样还需要部分辅助资料，辅助资料应当包括：1、项目各具体打算未考虑的事项；2、项目规划期间新增的文件或资料；3、技术文件，如项目业主的要求，技术说明书和设计文件等。3-2项目整体规划项目整体规划包括两个方面的内容：依靠性的过程规划和保证性的过程规划。依靠性的过程规划，是指各子过程相互之间存在着彼此依靠性的规划，一样又包括以下内容：范畴规划项目分解资源规划活动定义、活动安排、活动时刻估量费用估算、费用预算进度打算项目打算保证性的过程规划，一样包括以下内容：组织规划和团队建设沟通规划质量规划风险识别、风险规划、应对措施采购规划、询价规划┅┅项目整体规划与各子规划相互关系图3-3范畴规划项目范畴规划的内容：项目范畴规划，确实是确定项目和子项目范畴并编写说明书的过程。项目范围说明书应说明进行项目的理由，明确项目的要紧交付成果。范畴说明书是项目经理和托付人之间签定协议的基础。项目范畴规划方法：1.成果分析。2.成本效益分析。3.项目方案识别技术。4.领域专家。5.项目分解结构。项目范畴规划成果：1.范畴说明书。明确项目的目标和要紧可交付成果2.范畴治理打算。该文件说明治理项目范畴的方法和措施、将变更纳入项目范畴之内的程序、对项目范畴的稳固性的评判，以及范畴变更识别和分类的方法。3-4项目进度规划项目进度规划，确实是制定项目时刻进度打算的过程，有如下几个子过程：1、确定项目的各项活动（项目分解结构最底层工作块）2、确定活动顺序—找出各项活动之间的依靠关系。3、时刻估算—估算各项活动所需要的时刻。5、编制时刻进度打算—研究和分析活动顺序，活动时刻和资源要求，进而制定项目时刻进度打算。项目进度规划的方法与工具：1、思维图2、甘特图3、网络评审技术4、关键路线法项目分解结构的要紧目的和用途是：1）明确和准确说明项目的范畴；2）为各独立单元分派人员，规定这些人员的相应职责；3）针对各独立单元，进行时刻、费用和资源需要量的估算，4）确定项目进度测量和操纵的基准；5）将项目工作与项目的财务帐目联系起来；6）自上而下将项目目标落实到具体的工作上7）确定工作内容和工作顺序；8）估量项目整体和全过程的费用。项目进度规划的可交付成果——项目进度打算：1、项目进度打算。又称项目进度基准。2、项目进度打算的图形。甘特图、网络图、关键路线法(CPM)、里程碑图。3、辅助详细资料。至少应包括所有假设前提和制约因素。4、进度治理打算。说明如何治理时刻进度的变化。6、资源要求更新打算。3-5项目资源与费用规划项目资源与费用规划包括以下三个子过程：资源规划——确定何时投入何种以及多少资源。费用估算（估算投入各项目各活动所有资源的成本和费用，编制费用估算书）：——费用估算书——费用治理打算，说明如何对费用偏离进行治理编制费用打算（将整个费用估算分配到各项活动，进而确定测量项目实际执行情形的基准）：l费用基准：按时刻分段的费用打算；l开支打算：费用基准，反映预期支付。3-6项目质量规划项目质量规划，是为保证项目的成功，确定项目应当采取哪些质量标准以及达到这些标准的方法的过程。质量规划的工具和手段：1、帕累托图2、鱼骨图3、成本效益分析。4、基准比较。5、流程图。6、实验设计。质量规划的成果：1、质量治理打算。2、实施说明。3、核对表。3-7项目组织与人力资源规划项目组织与人力资源规划，确实是搭建项目组织架构、确定工作流程、分派项目角色、责任以及确定通报或报告关系的过程。项目组织与人力资源规划同时应同项目沟通规划紧密配合。项目组织、人力资源规划的工具和技术：1、组织理论和方法（权变理论、系统理论、流程再造理论等）；2、人力资源治理理论和方法（领导理论、鼓舞理论、人才测评技术等）；3、样板，借鉴类似项目的组织和人力资源治理体会。项目组织规划的成果：1、项目组织结构图；2、工作流程图；3、项目角色和责任的分派——责任分配矩阵；4、项目人员安排打算——人员配备分布图；5、辅助说明。3-8项目沟通规划项目沟通规划项目沟通规划，确实是确定项目干系人（要紧是项目当事人）之间信息交流和沟通的要求：谁需要、何时需要以及如何传送所需之信息。制定项目沟通打算之前，应当明确如下事项：——沟通要求；——沟通技术；——沟通的制约因素和假设。项目沟通规划的成果——项目沟通治理打算的要紧内容包括：——信息沟通要求；——信息收集和分发结构；——对信息的详细说明；——信息发生日程表；——随项目进行，沟通打算更新和细化的方法。3-9项目采购和招标规划项目采购方式：1、只选择一家总承包商；2、向多家承包或供应商采购大部分物资和服务；3、向外部采购本项目需用物资和服务的一小部分；4、不需从外部采购服务。采购规划的技术和工具1、自制或外购分析；2、专家咨询。项目采购规划的成果1、项目采购打算；2、项目说明书。项目招标规划：1、招标文件2、评标标准l评标标准能够是限定性的，也但是描述性的；l价格可能是差不多的决定因素；l承包商建议书常分成技术和价格两部分，各部分要单独评估；l关于重要的产品或服务，可能需要选择多个来源。合同按计价和付款方式可分为：1、固定价或总价合同；2、成本加酬金合同；3、单价合同。3-10项目风险治理规划项目风险治理规划包括项目风险识别、风险量化与评估和提出应对措施。项目风险识别：——依据项目成果说明书与制约因素和假定；——可交付成果：风险来源、风险症状和对其它过程的要求。项目风险量化与评估：——差不多目的是确定哪些事件需要制定应对措施；——可交付成果：需抓住机会、应采取措施的事件、已决定同意或不预考虑的风险来源和风险事件的清单。制定应对措施——应对措施研究确实是确定关于风险应采取的具体行动的过程，可交付成果为风险管理打算。3-11项目规划与再造流程再造工程，确实是为了猎取能够用诸如成本、质量、服务和速度等方面的业绩进行衡量的戏剧性成就，而对工程进行全然性的再摸索和关键性的再设计。再造工程的特点：1、以过程为导向；2、目标远大；3、打破常规；4、制造性地应用信息技术【知识练习】1、项目范畴规划：（）A是说明项目实施的地点和边界B是依据当地政府主营部门的批件C是说明项目的目标和可交付成果D是法律文件，不能轻易变更2、项目沟通规划：（）A与组织规划有紧密关系B要紧依据包括各干系人对信息的需求和信息来源C要紧依据包括项目的地点，道路状态和对材料、设备的需求DA和BEA和C3、项目组织规划：（）A指项目班子的建设规划B要确定项目班子与外部相关单位的责任关系和工作关系C应在项目生命期内使组织结构和人员保持稳固、不变DA和BEA、B和C【实战研讨】项目要紧人员角色与责任请分组讨论一样项目要紧由哪些人构成，其要紧责任和工作是什么？注意事项：1、各组讨论用时为15分钟；2、各组各用5分钟时刻阐述小组意见模块四项目实施4-1项目实施概述项目实施包括项目打算执行和打算操纵两个过程。在项目打算正式执行前，进行必要的项目实施前的预备工作是专门必要的。一、项目治理的系统循环在项目治理的规划和实施（包括执行与操纵）时期，因项目环境的变化和项目执行的偏差以及项目范畴的变更，一样会导致项目在现在期进行一定的治理循环，但此循环应该围绕项目目标的实现而进行。其循环过程包括：项目规划项目执行项目操纵项目调整与变更二、项目成功实施的10大要紧因素（1）清晰的界定目标及项目任务。（2）高层治理者的支持。（3）有能力的项目经理。（4）有能力的项目团队。（5）充足的资源。（6）客户（项目发起人）的参与协商。（7）良好的沟通。（8）对客户的积极反映。（9）适当的监控。（10）正确的技术。4-2项目实施预备项目打算核实——项目班子对项目打确实是否完整、合理、现实与可行，所需资源是否有保证，项目班子应有权限是否得到有关各方承认进行核实。项目打算签署——让项目干系人在项目打算上签字，承担责任。实施动员——使项目各方相信，只要共同努力，将项目打算付诸实施，项目就会变成现实。4-3项目打算执行一、项目打算（详细的打算）执行，有如下子过程：1）项目打算执行，展开打算中的各项活动2）信息分发，将必要信息及时提供给项目干系人3）班子建设，提高项目班子对项目高效治理的综合能力4）质量保证，采取措施保证项目质量达到规划标准5）询价，取得报价、标价、报盘或建议书6）来源选择，选定承包商或供应单位7）合同治理，对执行过程中签署的合同进行有效治理二、项目打算执行过程各子过程及相互关系三、项目打算执行的要点执行的核心是，项目班子按照项目打算对项目各种技术和组织界面进行管理，和谐项目内外的各种关系。执行过程中，要建立并执行“工作核准系统”，必要时，要召开状况回忆审查会。项目治理信息系统是项目打算执行过程中专门重要的手段，一定要充分利用。四、项目沟通过程信息分发，信息公布可采取的方式：1)书面或口头，2)在项目范畴内部和对顾客、新闻界、公众等外部，3)正式的，如报告、情形介绍等以及非正式的，4)项目实施组织内从上到下，从下到上的垂直方向和同级之间的水平方向。项目沟通的重要文件——项目进展报告项目进展报告是为项目所有干系人编写的，是项目各干系人之间沟通的重要资料。五、项目班子建设项目班子建设不但要提高项目班子做为一个集体发挥作用的能力，也要提高所有干系人为项目做奉献的能力。项目班子建设的手段和技术：1）班子建设活动2）一样治理技能3）奖励和表彰制度4）人员搭配5）培训项目班子建设的可交付成果确实是要提高项目治理的效率和成效。4-4项目操纵一、项目操纵概述项目操纵,确实是监视和测量项目实际进展，发觉偏差，找出缘故，采取行动，使项目回到打算的轨道上来，从而保证打算实施。操纵的形式和类型(1)正规和非正规操纵(2)预防性操纵和更正性操纵(3)预先操纵、过程操纵和事后操纵(4)直截了当操纵和间接操纵二、动态操纵打确实是相对的，变化是绝对的三大操纵任务：——成本操纵——质量操纵——进度操纵动态操纵原理图项目操纵流程图四、项目操纵过程的各子过程及相互关系项目整体操纵过程要紧包括如下几个子过程：——范畴变更操纵——质量保证——进度操纵——费用操纵——风险操纵项目整体操纵过程与各子过程之间关系如下图：五、范畴变更操纵范畴变更操纵，是指项目干系人（项目实施组织、项目治理班子或者两者一起）由于各种缘故要求对项目范畴进行修改并实施操纵。范畴变更系统必须同进度、费用和合同操纵等其它操纵过程紧密结合起来。另范畴变更操纵系统应当同项目治理信息系统一起通盘考虑，形成整体。整体变更，确实是阻碍项目整体和贯穿整个项目过程的变更。整体变更应当通过范畴变更操纵系统来处理。范畴变更操纵的目的有三：——查明项目进行过程中发生的变化是否构成变更；——对造成变更的因素施加阻碍；——当变更实际显现时，设法处理。范畴变更操纵的依据：项目打算、项目进展报告、来自项目内外的变更要求和范畴治理打算。范畴变更的成本在项目启动、规划和实施三个不同时期，对项目范畴进行变更，发生的成本有1：2：8之说。六、质量操纵和质量保证质量操纵质量操纵，确实是监督项目各过程的工作结果，判定是否符合有关的质量标准，并确定排除产生不良结果的缘故和方法。质量操纵的依据，有工作结果、质量治理打算、实施说明以及核对表等。质量操纵的可交付成果应当有项目质量的改进、工作结果验收或否定的决定、返工和过程调整等。质量保证质量保证实质上是对质量规划和质量操纵过程的操纵，其可交付成果是项目质量的改进。七、进度和费用操纵进度操纵进度操纵又称时刻操纵，以项目进度打算、进展报告、变更要求和进度治理打算为依据，必须要与整体、范畴、费用和合同变更操纵等操纵过程紧密配合。费用操纵费用操纵必须和项目进度结合起来才能得到有效操纵，费用操纵的要紧工作有：监督费用实施情形，进行必要的推测。记录有关的变更，并同费用基准进行比较。阻止不正确、不合理或未经核准的变更纳入费用基准中。将核准的变更通知有关干系人。费用操纵的依据有费用基准、进展报告、变更申请和费用治理打算。风险及合同操纵风险操纵按照风险治理打算，对实施过程中显现的风险事件采取应对措施。要善于在风险事件发生时采取未事先打算过的应对措施。合同操纵合同操纵是保证承包商的实际工作满足合同要求的过程，要顾及项目打算实施、进展报告、质量操纵和变更操纵等子过程。合同操纵还有一个财务治理部分，合同中应该说明付款条件，将实际进展同差不多支付的款项进行比较。【案例介绍】长江三峡工程项目的进度治理与操纵一、工程概况三峡工程是一个具有防洪、发电、航运等综合效益的巨型水利枢纽工程，建设总工期为17年，工程分三个时期实施。其中：第一时期工程工期为5年（1993年——1997年）；第二时期工程工期为6年（1998年——2003年）；第三时期工程工期为6年（2004年——2018年）。二、进度打算治理1、治理特点。确定三峡工程进度分三个大层次进行治理，即业主层、监理层和施工承包商层。2、治理措施（1）采纳国际项目治理标准，统一进度打算编制方法；（2）确定工程进度打算编制原则；（3）统一进度打算内容要求；（4）统一规定进度打算提交、更新的时刻；（5）统一软件、统一格式，统一使用PrimaveraProjectPlannerForWindows（简称P3软件）；3、进度操纵（1）贯彻、执行总进度打算（2）操纵手段●建立严格的进度打算会和审批制度；●对进度执行进行考核，并实行奖惩；●定期更新进度打算，及时调整偏差；●通过进度打算滚动编制过程的远粗、近细，实现对工程进度的打算动态操纵；●对三峡工程工程总打算中的关键项目进行重点跟踪操纵；●业主依照整个三峡工程实际进度，统一安排而提出的指导性或目标性的年度、季度总进度打算，用于和谐整个三峡工程进度。三、进度打算编制支持系统1、运算机网络建设，建立以LotusNotes为信息交换和应用平台的运算机居域网；2、混凝土施工仿真系统；3、工程进度日报系统【知识练习】项目操纵不宜采纳的形式或类型为：（）A事先操纵和事后操纵B直截了当操纵和间接操纵C预先操纵和过程操纵D正规操纵和非正规操纵模块五项目收尾5-1项目收尾一、项目（终止）收尾方式当某一项目显现下列情形之一时，就应适时进行终止，进入项目的收尾时期：1、项目的目标差不多成功的实现；2、项目目标已无望能实现，项目工作开始放慢或差不多停止；3、项目组织或环境发生重大变化，这使得项目差不多无法连续开展；4、项目被无限期的延长。按照项目终止时的性质又能够分为绝对式终止、内含式终止、整合式终止和自然式终止。绝对式终止。项目一旦终止，与项目相关的所有实质性活动都将停止。内含式终止。大多是相对公司内部项目而言，当项目终止时，项目将成为公司或组织的一个组成部分。整合式终止。当项目终止时，项目的结果将被融合为公司或客户的一个组成部分。自然式终止。是一个逐步终止的过程，通过缩减停止项目的资源供应而让项目自生自灭二、项目终止程序因项目规模的不同，项目的终止程序也不尽相同。所有项目都必须包括如下两个工作：项目终止会议；项目终止报告。项目终止的程序通常包括如下几个步骤：1、项目收尾决策；2、工作活动清单3、项目团队的意见取得一致4、终止时期中的会议5、内部沟通6、外部沟通7、项目决算8、庆祝活动9、资源处置10、项目培训11、项目移交5-2项目收尾时期的子过程项目收尾时期，要紧包括以下四个子过程：项目范畴核实；项目合同收尾；项目行政收尾；项目后评判。5-3范畴核实范畴核实范畴核实又叫移交和验收。在正式移交之前，接收方面要对差不多完成的工作成果或项目活动结果重新进行审查，检查项目打算规定范畴内的各项工作或活动是否差不多完成，可交付成果是否中意，并提交全部达成一致的交付物假如没有全部完成而提早终止，则应查明有哪些工作差不多完成，完成到了什么程度，哪些工作没有完成并将检查结果记录在案，形成文件。5-4合同收尾合同收尾，确实是了解合同并结清帐目，包括解决所有尚未了结的事项。合同没有全部履行而提早终止是一种专门的合同收尾。合同收尾的可交付成果一套通过整理，编上号码的完整合同记录，连同项目记录一起存档。应当向承包商发出本合同差不多履行完毕的正式书面通知。5-5行政收尾行政收尾，确实是项目在交付最终成果或因故中止时，编造、收集和散发有关信息、资料和文件，正式宣布项目或项目时期的终止。行政收尾可交付的成果一套编了号的完整项目记录。通过更新的所有同本项目有关的数据库，仅保留反映项目最后真实情形的数据资料。项目托付人正式写出的验收文件，并分发给有关各方，宣布项目或项目时期的正式终止。5-6项目后评判分为内部项目后评判和外部项目后评判。关于世行，亚行以及国内单项投资在2亿人民币以上项目，必须进行项目后评判。项目后评判的要紧内容：l项目目标评判l项目实施过程评判l项目效益评判l项目阻碍评判l项目连续性评判【参考资料】一、项目后评判团队会议议程参考●技术绩效●工作范畴●质量●治理变更●成本绩效●进度打算绩效●项目打算与操纵●客户联系●团队联系●交流●识别问题和解决问题●对以后项目的建议二、项目终止报告要紧内容参考通常，项目终止报告包含如下一些要紧内容：1、回忆项目的历史；2、要紧成就的总结；3、对比项目的打算目标和已实现的目标，分析其成败的缘故；4、项目总决算，并说明成本偏差的缘故；5、评估项目治理的得失；6、团队表现；7、研究需要连续调查的问题；8、对以后项目治理的建议；9、对杰出成员的表彰。此外，一些大型项目的终止报告中还包括如下内容：1、对项目进程中显现的问题，冲突及解决方法的总结；2、项目时期性总结，其中包括：实际工期和原定进度的对比、实际成本和既定预算的对比等，什么缘故会显现偏差？程度多大？这些都应有详细的记载；3、对需要增加资源的工作任务的记载；4、对合作方支持方的总结；5、对项目中沟通的分析以及提高沟通技巧的建议；6、从总体上分析项目治理的流程。【知识练习】1、项目结尾过程有四个子过程，其中有两个子过程要为后一个子过程提供数据资料。这后一个子过程是：（）A范畴核实B行政收尾C合同收尾D项目后评判2、合同收尾：（）A包括成果验收B要写出项目总结评判C包括结清账目DA和B【实战演练】请回想在您工作中，最经常碰到的项目是什么？依照您的操作体会和判定，给出您项目的生命周期模型。要求：1、项目的生命周期应涵盖您项目的全部过程和所有重要工作；2、请简要说明，您项目生命周期各时期的要紧工作或里程碑【参考资料】项目操纵的一样方法在项目寿命周期中，最重要的功能之一是项目打算。但由于项目所具有的早期不确定性，在初始时期确定了项目的范畴和打算之后，在实施过程中有效的项目操纵就成为项目成功的差不多要素。专门是在现代大型复杂项目中，项目治理要支配多种组织、复杂的工作和昂贵的资源，要达到在预定的期限内、用有限的资源完成任务的目的，这一切都取决于有一个对项目信息和活动能进行有效操纵的系统以及方法。传统的项目操纵是以各种文件、报表、图表为要紧工具，以定期或不定期地召开各类有关人员参加的会议为要紧方法，再加上沟通各方面信息的通讯联系制度。而在资源昂贵、复杂并有较大风险的现代大型项目中，就需要开发一个有效的项目治理信息和操纵系统。以下将第一介绍项目操纵的一样方法，然后介绍一种适用于大型复杂项目的以运算机为基础的项目治理信息和操纵系统的开发与实施方法，最后论及WBS在项目操纵中的应用。1．项目操纵的要紧文件项目的任务要求、工作范畴、全部进度和项目规模等一旦明确以后，就应预备项目操纵所需的要紧文件。这些文件应包括：①工作范畴细则－－确定项目实施中每一任务的具体业务内容，制定工作变动的基准。②职责划分细则－－说明项目实施过程中各个部门或个人所应负责的工作，包括工艺、工程设计、采购供应、施工、会计、保险、成本操纵等各个方面。③项目程序细则－－规定涉及项目组、用户以及要紧供货厂商之间关于设计、采购、施工、作业前预备、质量保证与操纵以及信息沟通等方面和谐活动的程序。④技术范畴文件－－列出项目的设备清单，制定项目设计依据以及所需的技术依据，以及将要使用的标准、规范、编码及手续步骤等。⑤成本操纵文件－－包括项目总成本预算以及分解到各部门和各项工作的分预算，把不同的帐户分类编号，列成表格。③信息操纵文件－－规定各种文件、报表、图表的发放对象和方式、通讯联系制度以及会议记录和工作记录的方法。此外，依照不同项目的具体内容，还可增减项目操纵文件。项目负责人在对项目进行治理和操纵时首要的任务确实是在这些文件中明确规定各种有关事项。还应注意的是，项目中的某项工作一旦发生变动，相应的各有关文件均必须修正，然后再执行。在项目治理中缺少信息是专门糟糕的，但得到错误的信息更糟糕。在工作中，假如一个部门执行的是原始文件，而另一部门执行的是修改后的文件，能够想象，这两部分的工作和谐和结果会变得如何。2．项目操纵的重要会议项目开始进行以后，要有效地操纵项目，一样需要在各个关键时刻召开关键会议。这是项目治理与通常的直线职能治理的要紧不同点之一。例如，以一个企业新建一条电冰箱生产线为例，那个项目进行中的不同时期以及各个时期开始时的关键会议如图所示。图——项目进行中的关键会议关键会议的要紧内容是总结上一时期的工作，分析问题，提出新的建议，并介绍下一时期的要紧任务和目标，使各有关人员都能做到心中有数，明确努力方向。关键会议也是和谐各不同学科、不同职能部门之间的人员以及工作任务的重要手段。除关键会议外，在项目进行的全过程中，应定期召开例会，如每月一次。会上要紧介绍项目进展情形，检查有无拖期、是否存在问题等，以便及时发觉和解决问题。还有些非定期的专门会议，在有必要时随时召开。比如要订购大型设备、有重要的分承包要进行、某一活动显现了意外重大变化等等，都需要召开会议。由此可见，项目治理中的会议是专门多的。项目负责人若不专门好地操纵会议，就有可能陷入会海之中。因此项目负责人的职责之一是操纵会议的召开，为召开会议作预备，使会议开得有效。3．信息操纵制度加强通讯联系、沟通各方面信息是搞好项目操纵的关键性一环。为了操纵好一个项目，需要进行大量的通讯联系。联系的方式专门多，如信件、、谈话、电传、图纸等等。那个地点应遵循以下几条原则：①所有重要问题均应有书面材料。任何问题都不能靠经历，因为任何人都不可能做到永久经历并准确无误。经历的错误会造成缺失与扯皮，因此必须用书面材料。②所有会议都应有正式记录。③分发的文件、备忘录、会议记录等必须说明要由谁来处理文件中的事项。④所有来往信件和电函都应编号存档。假如不编号，函件积存多了就会无从查找。还应记录信件或电函抄送哪些有关的人。⑤应保持完整的档案，有的文件应分别存人不同的档案。如工程的变动，应同时存人变动档案和技术档案。第四部分项目组织与人员治理模块一项目组织引论1—1组织和组织工作一、组织的重要性1、在现代社会，人们的生活和工作无时不与组织而同在，组织实际上是一切治理的基础。2、组织的重要性，在今天的治理建设领域并未得到应有的重视。3、治理现代化的内容应该包括：●治理思想的现代化●治理组织的现代化●治理方法的现代化●治理手段的现代