2023年浅谈总监理工程师的组织协调工作

谈谈总监理工程师的组织协调工作（供参考)组织协调是总监理工程师的一项重要工作，要取得一个成功的监理项目,组织协调是不可缺少的方法和手段，具有重要作用。它涉及项目监理组织内部人与人，机构与机构之间的协调，项目监理组织与外部环境组织协调。协调可使矛盾着的各个方面居于统一体中,解决它们的界面问题，解决它们之间的不一致的矛盾，使系统结构均衡,使监理项目的实行和运营过程顺利。在工程项目监理过程中,总监理工程师是协调的中心和沟通的桥梁。通过组织协调,大家在实现工程项目总目的上做到步调一致,达成运营一体化。组织协调也是总监进行监督管理的重要职能,其目的就是通过协商和沟通取得一致，齐心合力，保证项目监理目的的实现。因此,工程项目的协调对监理目的的实现具有重要意义。一、总监理工程师组织协调的内容组织协调的内容大体可以分为以下几个方面：1、人际关系的协调，涉及项目监理部内部的人际关系到,项目监理部与建设单位、施工单位、设计单位等关联单位的人际关系。人际关系的协调重要解决人员之间在工作中的联系和矛盾。２、组织关系的协调,重要是解决项目监理部内部的分工与配合问题。3、供求关系的协调，涉及监理工程项目实行中,工程建设所需人力、资金、设备、材料、技术、信息的供应，重要通过协调解决供求平衡问题。4、配合关系的协调，涉及求得本监理公司、建设单位、设计单位、总包单位、分包单位、供应单位在配合关系上的协调和配合,以达成同心合力的目的。５、约束关系的协调，重要是了解和遵守国家和地方在政策、法规、制度方面的制约，求得执法部门的指导和许可。二、工程项目总监理工程师协调管理的范围把监理工程项目作为系统,则协调的范围可分为系统内部的协调和系统外部的协调。项目外部协调管理又可分为近外层协调与远外层协调。监理项目与近外层单位一般有协议关系,和远外层关联单位一般没有协议关系。监理单位与建设、设计、施工、供应等单位均为近外层关系,与其余单位（政府主管部门、质监、安监、金融、税收、城管、检测机构以及工程项目现场周边的环境单位等)均为远外层关系。1、项目监理部内部关系及协调１)监理部内部人际关系的协调，这种协调指总监理工程师与其下属(监理人员)的关系，职能人员之间的关系等。协调这些关系重要靠执行监理制度、坚持民主集中制,做好思想政治工作，充足调动每个人的积极性,要用人所长、责任分明、实事求是地对每个人的政绩进行评价和激励,在调解人与人之间的矛盾时要注意方法,重在疏导。２)项目监理部组织关系的协调。监理部的组织形成系统，系统内部组织各部分构成一定的分工协作和信息沟通近关系。组织关系的协调,要靠组织运转正常，发挥组织能力的作用。２、项目监理部与外层关系的协调1)与近外层关系的协调工程项目监理部的近外层关系涉及：（1）甲乙方的关系;（2）与建设单位的关系;（３）与勘察、设计单位的关系；(4)与施工单位的关系;(５）与供应单位的关系；（６）与公用部门(质监、安监、建管处）的关系;（7）与工程质量检测机构的关系。以上这些关系都是协议关系的系统,应在平等的基础上进行协调。２）与远外层关系的协调工程项目监理部与远外层关系涉及与政府有关部门，金融单位、税收部门、公安、城管部门、工程项目现场周边的环境单位等关系。这些关系的解决没有定式，协调更加困难，应按有关法规、公共关系准则，经济联系规定的解决，例如，与政府有关部门的关系是请示、报告、报告的关系，与现场周边环境单位的关系是遵守规定,取得支持的关系，与城管、公安部门的关系,则是遵守法规的关系。三、总监理工程师的协调技术监理工程项目的组织协调技术重要涉及:沟通、激励、交际、会议与会谈、工作检查等。1、沟通：沟通是组织协调的手段,是解决组织成员间障碍的基本方法,组织协调的限度和效果经常依赖各项目参与者之间沟通的限度,通过沟通,不仅可以解决各种协调的问题，如在技术、过程、管理方法和程序中的矛盾、困难和不一致，并且可以解决各参与者心理的和行为的障碍和争执。１）总监理工程师沟通的困难由于项目建设参与单位和项目组织行为的特殊性，使得在现代工程项目中沟通十分困难，尽管有现代化的通讯工具和信息收集、储存和解决工具,减少了沟通技术上的和时间上的障碍,使得信息沟通非常方便和快捷，但仍然不能解决人们许多心理上的障碍,组织沟通的困难在于：(1）有的工程项目的规模大，参与单位多，导致每个参与者沟通面大，各人存在着复杂的联系,需要复杂的沟通网络。（２）由于各参与者（如业主、项目经理、技术人员、分包商、监理人员）有不同的利益、动机和爱好,则有不同的出发点，对项目有不同的盼望和规定，对目的和目的性的结识不同，则项目目的与他们的关联性各不相同,导致行为动机的不一致，作为总监理工程师在沟通的过程中不仅应强调监理任务目的的完毕,并且要照顾各方面的利益，使各方面都满意。这就有很大的难度。(3)由于项目是一次性的，项目组织往往都是新的成员，新的对象,新的任务，项目的建设单位、施工单位也是新的，则给项目监理部导致摩擦多,工程监理部从成立到正常运营都需要一个过程,都有许多不适应和摩擦。（4）人们的社会心理、文化、习惯、专业、语言对沟通产生影响和沟通的障碍。2）几种重要的沟通（1)与建设单位（业主）的沟通业主代表项目的所有者，对项目具有特殊的权力，作为总监理工程师必须服从业主的决策,指令和对工程的干预,总监理工程师的最重要的职责之一就是保证业主满意,要取得监理项目的成功，必须获得业主的支持。=１＼＊GＢ3①总监理工程师一方面要理解业主的意图,反复阅读监理协议、施工协议或项目任务的有关文献,必须了解项目构思的基础、出发点,总目的。否则会给工作导致很大困难。假如工程项目监理实行的状况与业主的预期规定不同，业主将会干预，将要改正这种状态。所以总监理工程师必须花很大气力来研究业主,研究项目的目的。=２\＊GＢ３②让业主一起投入工程建设的全过程,而不仅仅是给他一个结果（竣工的工程)。尽管有预定的目的，但监理实行过程中必须执行业主的指令、使业主满意。＝３\*GＢ3③总监理工程师在监理实行过程中的工作安排要考虑到业主的盼望，习惯和价值观念，说出他想要说的话,经常了解业主所面临的压力，以及业主对项目关注的焦点。＝4\＊ＧＢ3④尊重业主,随时向业主报告情况。在业主作决策时,向他提供充足的信息,让他了解项目的全貌、项目实行状况、方案的利弊得失对目的的影响。(２）与承包商的沟通这里的承包商涉及施工单位（总包与分包)、设计单位、供应商,他们与监理单位没有直接的协议关系，但他们必须按总监理工程师的领导、组织、协调和监督。总监沟通的内容有：=１＼*GB３①应让各承包商理解总目的、阶段目的以及各自的目的,项目的实行方案，各自的工作任务和职责等。应给他们解释清楚，作具体说明，增长项目的透明度；=2\＊GＢ3②指导各参与者适应适应项目工作，向他们进行监理程序、沟通渠道和方法的交底，指导他们，并与他们一齐商议如何工作，如何把事情做得更好。发出的指令后要作出具体说明,防止产生对抗;＝3＼*GB3③为了减少对抗,消除争执,取得更好的激励效果,总监理工程师应欢迎并鼓励承包商将项目实行的信息、实行的结果和碰到的困难,将心中的不平和意见向总监作报告,这样寻找和发现对计划、控制的误解,或有对立情绪的承包商和也许的干扰。各方面了解得越多，越深刻,在项目监理过程中争执越少。(3）监理部内部的沟通总监理工程师是项目监理部的领导核心,通常总监不连接控制资源和具体工作，而是由监理部中的监理人员具体实行控制，则总监与监理人员之间及各监理人员之间就有界面和协调，他们之间应有良好的工作关系,应当经常协商。在项目监理部内部的沟通中总监起着核心作用、如何协调各职能工作、激励监理人员,是项目总监理工程师的重要课题。监理部的监理人员的来源与角色是复杂的,有不同的专业目的和爱好,有不同的监理任务，各人的水平也不一，总监理工程师对监理人员的协调管理，互相间的沟通是十分重要的。监理人员他们之间也有存在许多沟通障碍，总监理工程师应积极做引导，发挥监理人员的作用,同时注重全局、综合和了解监理规划和监理细则实行的可行性。(4)沟通的方式在工程监理过程中的沟通方式是丰富多彩的可以从许多角度进行分类,例如有:=1\*GB3①双向沟通(有反馈）和单向沟通(不需反馈)；＝2＼*ＧＢ３②按流向分为：重要沟通,即按组织层次上、下之间沟通；横向沟通,即同层次的组织单向之间的沟通；网络状沟通；=3\*GB３③正式沟通和非正式沟通。正式沟通<监理规划、各种书面文献（报告、指令、联系单、月报）协调会议、通过各种检查、验收＞，是通过正式的组织过程来实现或形成的。有固定的沟通方式、方法和过程；是大家一致认可,统一遵守的组织规则；这种沟通结果经常有法律效力。我们在工程的监理过程中，要形成文本交往的风气和习惯，尽管大家天天见面，经常在一起言语,但对工程项目中的问题各种磋商结果、指令、规定都要贯彻在文本上，项目参与者各方面都应以书面文献作为沟通的联络依据，这是法律和协议的规定，可避免出现争执、遗忘和责任。在工程中出现的各种特殊情况或重大事件及其解决情况应做记录，并提出报告,在监理过程中涉及各方面的工程活动,如中间工序交接,图纸交接、材料、设备的验收都应有相应手续和签证的依据。（文献)。非正式沟通（聊天、品茗、吃饭、小组会议、现场观测、现场巡视、旁听会议，了解情况等）通过大家的非正式的横向交叉沟通能力信息的流动，促进理解、协调。=４＼*GB3④语言沟通和非语言沟通语言沟通、即通过口头沟通,如交流、会谈、报告或演讲，面对面的语言沟通是最客观的，也是最有效的沟通。非语言沟通即书面沟通涉及建议、报告、计划、会议纪要、信件、监理工程师告知单、联系单、备忘录等。=5\*ＧB3⑤报表、计划与报告技术总监理工程师应随时了解工程项目的进展情况，因此,每个项目均应编制报表计划、月报及报告。通过传递和互换信息方式达成沟通目的。在工程现场实际信息,如实际工期、成本、质量信息等。各种报告如监理日记、监理月报、重大质量、安全事故的报告、设备、劳动力、材料使用报告及质量报告等等。工程报告的形式和内容丰富多彩，它是人们沟通的重要工具。报告的作用：A、作为决策的依据,通过报告可以使人们对项目计划和实行状况、目的完毕限度十分清楚,这样可以预见未来,使决策简朴化，提高准确度。B、用来评价项目，评价过去的工作的及阶段成果。C、总结经验,分析项目中的问题,特别在每个项目结束时都应有一个内容具体的分析报告(监理总结)。D、通过报告去激励各参与者,让大家了解监理工作成就。E、提出问题、解决问题、安排后期计划。F、预测将来情况，提供预警信息。G、作为证据和工程资料,报告便于保存,因而能提供工程的永久记录。总监理工程师在监理部建立后，应建立管理系统，必须涉及项目监理的报告系统。一要罗列监理过程中应有的各种报告,并系统化,二要拟定各种报告的形式结构、内容、数据、采撷和解决方式并标准化。可在编制的监理规划或实行细则中明确。２、激励管理心理学中，激励是一种刺激,是促进行为再发生的手段，总监理工程师要调动监理人员的积极性,一方面要取得各级人员的合作，其有效的做法是真诚地积极地爱惜下属人员,这里重要是表扬、正面评价等。总监理工程师要根据监理人员各自特点，应注意从心理学、行为科学的高度，激励各个监理人员的积极性。在实际工作中要树立总监的权威和吸引力,应当有自己的激励措施,例如：（1)采用民主的工作作风,不独断专行，实际工作中在监理部内放权，让监理人员独立工作,充足发挥他们的积极性和发明性，使他们对工作有成就感。总监应少用正式权威,多用他的知识、品德、忠诚和工作挑战精神影响成员。(２)改善工作关系，关心各个监理人员，礼貌待人,鼓励大家参与和协作，与他们一起研究工作、制定计划，多倾听他们的意见、建议，鼓励他们提出建议、质疑、设想，建立互相信任、和谐的工作气氛。（3)公开、公平、公正地解决事务,例如:合理地分派工作任务;公平地进行奖励,客观公正地接受反馈意见。应经常召开会议，让大家了解项目情况和碰到的问题，鼓励大家同舟共济。（４)由于项目监理部的暂时性和一次性，会使监理人员感到和产生没有归属感、没有安全感，甚至感到孤独。总监要通过非正式沟通产生激励作用，使人们可以打成一片,使大家对监理部有认同感,对管理者(总监)有亲近感，有社交上的满足感。这会加强凝聚力，这方面工作总监一定要重视。3、协调会议会议是协调和指导监理工作的重要工具。成功的会议依赖于如下因素:会议的目的、任务和时间安排;会议的程序;议事清单和会议纪要。协调会议是正式的沟通方式：种类：=1\＊GB３①工地例会，在施工过程中，总监理工程师应定期召开工地例会（第一次工地例会上要明确参与例会的重要人员，召开工地例会周期、地点和重要议题)。=2\*ＧＢ3②专题例会,即在特殊情况下根据工程的需要举行的,解决专业问题的协调会议，即发生特殊的困难、事故、紧急情况时进行磋商。＝3\*GB3③内部会议，是监理部内部工作会议。2)作用：总监理工程师对协调会议要有足够重视，要有组织和策划,由于协调会议是一个极好的沟通机会。=１＼*GB3①可以获取大量的信息，以便对现状进行了解和分析，它比报告文献能更好、更快、更直接地获得有价值的信息,特别是软信息，如各方面的工作态度、积极性、工作秩序等。=2\＊GB3②检查任务，发现问题,了解工程各阶段完毕情况,存在问题及影响因素,评价工程进度情况，及时跟踪。=３\*ＧB3③布置下阶段的工作,调整计划成本,研究问题解决措施,选择方案。在这个过程中可以集思广益，听取各方面的意见。3)协调会议的组织会议也是一项管理活动，也应当进行计划、组织和控制。组织好一个协调会议,使它富有成果,达成预定的目的，需要有相称的管理知识,艺术性和权威。=1\*GＢ3①事前筹划:在开会之前,总监理工程师必须做好准备,涉及：应分析召开会议的必要性，拟定会议的目的，拟定需要参与会议人员；信息准备，了解工程项目状况、困难、各方面的基本情况，准备材料，收集数据;拟定什么议题,准备在会上让大家讨论什么,想了解什么,达成什么效果,解决方案或意见。要考虑大家会有什么反映，能不可以接受自己的意见。假如有矛盾，应有什么备选的方案和措施,如何达成一致。有时对一些重大问题为了达成