国际化薪酬体系

某上市公司海外人员薪酬

案例探讨温菲赖洁雯劳韵珊李秋达国际人力资源管理第十组书目海外人员薪酬设计存在的问题2外派人员薪酬体系重构4背景介绍31外派人员的薪酬策略和薪酬设计33外派人员薪酬方案的特点及运行效果35一、公司背景介绍某上市公司是一家总部设在北京的跨国集团。随着业务的发展，该公司海外机构越来越多，外派人员也呈渐渐增加趋势。

指跨国公司总部从母国或第三国选聘、派往海外子公司任职的高级管理者，他们在跨国公司竞争优势的形成过程中扮演着重要角色，其工作状况的好坏对跨国公司全球战略的实施和子公司的发展具有重要影响。境外补贴国内原有薪酬外派人员的薪酬境外补贴主要依据当地生活水平确定二、海外人员薪酬设计存在的问题原海外人员的薪酬组成二、海外人员薪酬设计存在的问题由于境外补贴标准不简洁把握，薪酬水平与当地有确定的差距，导致外派人员的离职率居高不下。因各地薪酬水平各异，外派人员往往挑肥捡瘦，不情愿前往欠发达的海外机构。234由于该薪酬体系与国内的薪酬体系脱节，外派人员回国后的薪酬难以与国内薪酬体系连接，从而严峻影响外派人员的职业生涯发展。1各地的境外补贴标准不简洁确定，缺乏相应的标准。三、外派人员的薪酬策略与薪酬设计外派人员薪酬设计影响因素及一般方法1.一般企业常用的方法海外的薪资=员工在国内的薪资基准+生活、房屋津贴特点：留意的是维持该员工的生活水准，让外派人员能够与本国相同的购买力。缺点：从企业角度来看，这种方法特殊困难，须要大量的信息收集计算，假如薪资计算标准不同，可能会引发员工的不满。此外，对于文化的融合也很不利，派驻员工通常会以观光客的身份自居，很难融入当地的生活。适用：对于一些短期的重要项目较为有效。

2.属地化薪资方法海外的薪资=当地的员工的薪资基础+房屋补助越来越多的企业接受这种方法。适用：假如当地与本土的国民生产总值相差不多，这种方法特殊便利。限制：一旦两地水准相差悬殊，特殊是从高薪的国家调到低薪的国家，员工就很难接受。3.以区域为基础的统一方法。优点：可以将员工薪资的差异降到最低，有助于公允性，也能够留住专业人才。例如，整个东南亚国家适用同一个政策。适用：没有成家的员工，以及处在国际化初期阶段的企业。明显，案例公司原有的只考虑地区补贴的薪酬方案已经不适应企业的发展，因此必需建立一个全球的薪酬体系。三、案例公司外派人员薪酬体系重构（一）基本原则

为改进和完善案例公司境外机构工资管理制度，充分调动派往海外机构工作人员的主动性，外派人员薪酬体系设计遵循以下基本原则：

效率优先，兼顾公允；

以岗定薪，岗变薪变；

按绩取酬，员工个人收入与贡献挂钩；

分类管理，规范统一；

限制成本，提高薪酬运用效率；

人岗匹配。

三、案例公司外派人员薪酬体系重构

（二）岗位职等体系

1.岗位分类。依据岗位性质，案例公司将境内外机构的全部岗位划分为管理类岗位、专业类岗位、销售类岗位和操作类岗位四大类，各类岗位中再细分为若干岗位序列。

管理类岗位指具有明确的管理下属职责和确定的管理幅度，负责团队的领导、决策、支配、组织、限制、协调和人员管理。依据岗位职责对经营绩效的影响，分为战略管理、经营管理和业务管理三个序列。

专业类岗位指在一个或多个专业技术领域内，对专业理论、学问技能或实践阅历有确定要求的岗位，在特定的专业领域内具有确定的管理、决策和指导他人的权限。专业类岗位依据专业性质的不同可以划分为若干序列，主要包括风险管理、资金交易、营销管理、探讨分析、信息技术、行政管理、内控审计、人力资源、财务会计、产品研发等序列。

销售类岗位指在公司经营战略和业绩目标指导下，从事业务和产品的干脆销售、客户开发和维护工作的岗位，主要对个人绩效和客户满足度负责。具体指各类担当干脆销售职能，工作绩效可以干脆量化的客户经理。

操作类岗位指在明确的规章制度、规范的操作流程和既定的工作方法指导下，严格执行有关规定，对内外部客户供应产品、信息或服务的岗位，岗位价值贡献主要体现在业务处理的数量和质量。依据工作内容的不同可以细分为柜员、文员和操作员等职务序列。2.职务体系。每类岗位依据任职资格、贡献和实力划分为不同职务层级。

（1）管理类岗位依据决策层次和管理幅度，可划分为高层管理、中层管理和基层管理三个职务层级。（2）专业类岗位从高到低又可细分为资深专家、资深业务经理、高级业务经理、业务经理、业务经理助理五个层级。（3）销售类岗位依据工作阅历和工作业绩，又可细分为资深客户经理、高级客户经理、客户经理、客户经理助理四个层级。（4）操作类岗位依据业务技能和工作阅历分为主管、主办、经办三个层级。3.岗位等级。依据岗位价值和贡献，案例公司境外机构从低到高将全部岗位分为1-22级。不同岗位类别、不同职务层级的岗位等级不同。（三）薪酬结构案例公司境外机构实行统一的以岗位价值和业绩贡献为基础，以岗位绩效工资制为核心的薪酬制度。岗位等级和岗位性质是确定员工薪酬标准的基础。外派人员薪酬的基本结构为：“岗位工资＋绩效工资＋特殊地区津贴＋福利＋特殊嘉奖”，涵盖员工全部的货币性收入和非现金福利、即期工资收入和远期激励与保障。外派人员特别奖励保险岗位工资绩效工资特殊地区津贴福利1.岗位工资外派人员岗位工资为员工固定薪酬部分，以岗位等级为基础，依据员工所在岗位等级的薪点系数和所在机构的薪点值确定，按月固定发放，体现工资的基本保障职能。

计算公式为：岗位工资岗位＝等级薪点×岗位工资薪点值岗位工资共分为25级，与外派人员任职岗位等级相对应。最高岗位等级25级的基础薪点是1级基础薪点的7倍，相邻的岗位等级实行等比级差，各等级基础薪点的差异幅度约为8.5%。同一岗位等级的基础岗位工资标准相同。依据四类岗位性质，不同岗位序列的岗位工资等级所跨区间不同，管理类岗位、专业类岗位、销售类岗位、操作类岗位分别对应10级至22级、1级至18级、1级至16级和1级至9级。同一工资等级以基础薪点为中值分成5档，上下幅宽为18%。员工依据其履职资格、履岗实力和绩效等因素核定所在岗位工资等级中的相应工资档次，见表3。薪酬等级体系表2.绩效工资。绩效工资是外派人员收入的浮动部分，与外派人员的工作绩效及所在岗位的类别和等级亲密挂钩，体现工资的激励职能，依据本人岗位工资、绩效工资比例系数和绩效考核系数确定。计算公式为：绩效工资＝岗位工资×绩效工资比例系数×绩效考核系数

年度目标绩效工资标准依据外派人员任职岗位的岗位工资水平和岗位绩效工资比例确定。具体见表4。

绩效工资应在组织绩效和个人绩效目标完成确定比例后发放。依据绩效考核结果，年度绩效工资可以在目标绩效工资标准上依据确定比例浮动，浮动比例即为绩效考核系数。

依据岗位性质的差异，各岗位序列绩效工资考核系数不同。具体见表5。3.特殊地区津贴。依据境外机构所在地的社会、经济和自然环境，对经济发展水平低于国内导致生活相对艰苦、个人平安与健康风险相对较高的部分特殊地区津贴由总部统一发放，境外机构不得以任何理由自行发放任何形式的津贴。

4.外派人员特殊嘉奖。为体现对业绩突出的外派人员的激励，经总部探讨确定后，对业绩突出者发放特殊嘉奖。依据具体状况确定嘉奖额度和发放方式。5.保险与福利。外派人员在国内机构参与“五险一金”，不参与外派地的养老保险、住房保险以及其他获利性的保险或保障支配。当地政府及监管部门有强制性要求，且无法申请豁免的，应提出方案报总部批准后执行，但获利部分相应冲减个人实际收入。四、案例公司外派人员薪酬方案的

特点及运行效果

外派人员薪酬方案的特点集中决