《项目管理初级》课程

讲师版PPT—《项目管理初级》课程（最终）

欢迎你们!

1

暖场：请起立，分别与自己左右的同事握手问好。

项目管理实战

2015/11/7

目管理

3

一、案例的导入

讲师say:

一、项目管理是一门标准的学科，大学教育上一学期的课程；

二、项目管理为我们提供一套应对复杂工作任务的方法；

三、本课程注重实战，同学们的参与程度决定课程效果。

本课程以实战演练为主线，案例分享与理论讲解全程贯穿，请同学们积极参

与。课程的效果的评估要看学员回到工作岗位后，新的工具方法是否能够应用到

实际工作中去，为我们的工作绩效和效率的提升有所贡献。

3

培训目标

学习的本质是：改变

Makeithappen!

4

学习的本质是改变；

学习的目标是习惯；

不再于学多少，而在于掌握多少，用多少。

跆拳道的教学方式（少讲多练），演练增强作战能力。

6

讲师say:

讲案例故事：美国研制原子弹的项目案例（曼哈顿计划，20亿美元，10万

人，1000个顶级科学家。）

以问答的形式讲这个案例故事，以兴趣引导的方式提升学员的兴趣。

?

1942年，美国犹太裔科学家奥本海莫得知德国正在研制原子弹，他写信给

美国时任总统罗斯福，建议总统启动美国研制原子弹的计划，但是，总统并未接

受建议。奥本海莫找到他的合作伙伴和导师爱因斯坦，把情况进行了沟通，爱

因斯坦亲笔写信给罗斯福总统，求见总统，总统接见了爱因斯坦。爱因斯坦用了

一个下午的时间给总统做了科普讲座，并分析了美国研制原子弹的可行性，-周

后，罗斯福总统正式签署命令，启动“曼哈顿”项目。1945年7月，项目成功

研制出原子弹，在美国南部沙漠试验爆破成功。

?

学员DO:跟随老师梳理本项目的关键要素；

讲师注意：关键要素，时间，成本要重点强调。3年时间，20亿美元，10

万人参与。

7

组织立项的流程

项目建议书

可行性论证

项目正式立项

讲师say:导出项目立项的基本流程，回到案例对照步骤，向学员提问，在

上面的案例中，项目建议书，可行性论证，项目正式立项分别是哪些？

学员say:

（项目建议书：奥本海莫写信给罗斯福，建议总统启动美国研制原子弹的计

划

可行性论证：爱因斯坦用了一个下午的时间给总统做了科普讲座，并分

析了美国研制原子弹的可行性

项目正式立项：罗斯福总统正式签署命令，启动“曼哈顿”项目）

?

8

课堂案例分析

案例：

业务前端谈定一个产品销售机会，需要一个项目组整体把它开发完直到出

货。举例讲，A客户打算在我们这里开发一款OEM产品，从开模一直到出货，大

约时间需要6个月。之前的操作是，业务谈定商机后，给到研发部门，研发列出

开发进度表，同时一般由研发控制时间进度，将整个开发阶段分成开模，小试，

批试，客户测试，大货生产等等环节，业务需要全程参与与客户的沟通（因为

研发英文不太熟练），业务花费大量的时间在项目过程中，无法聚集于开拓。现

在正在尝试并希望以后形成固定的操作方式为，业务谈定商机，马上成立项目组

（部），设立项目组长，完成所有环节，包括与客户的对接，对内部其他部门（品

质，制造，外部供应商）的沟通，直到产品出货为止，业务只需要知悉进度，适

当时起到提醒的作用。当前问题是这个模式目前动作不是很通畅，各部门也不是

很配合，项目组长及组员全部兼职，无法顾及。

问题：

现状是什么？

问题是什么？

可选方案。

讲师Do:发讲义案例给学员

学员D。：阅读并分析案例

学员Do:完成的小组呈现

分享本组的案例分析

讲师DO：总结点评

此实战演练案例的核心问题点：企业未将项目及运营工作进行有效的区分。

用运营的思路和方法管理项目必然引起问题。

9

思考：运营与项目的区别。

谁在做项目？

谁在做运营？

用简短形容词短语概括

两者的不同。（讨论呈现）

视频：案例\1、帕保罗和布鲁诺的故事（OK）,f4v

讲师say:

目前许多企业项目管理存在的问题是：没有正确有效地区分好项目和运营,

用运营的思路管理项目，必然导致问题的产生和项目工作的困扰。到底如何有效

地区分项目和运营，项目和运营的本质区别到底是什么？

下面我们大家一起看一段开通短片，这部短片中有两个人物，我们看看到底

他们两人谁在做项目，谁在做运营，二者的本质区别是什么？

?

讲师Do:

播放视频《布鲁诺和帕保罗》

?

讲师Say:

我们给大家3分钟的时间，分组讨论梳理一下。

学员Say:帕保罗是做项目，布鲁诺是做运营

10

项目和运营

工作性质：独特，创新

工作环境：开放，风险

管理组织：临时，变化

目的：结束项目

运营OperationalWork

工作性质：常规，重复

工作环境：封闭，确定

管理组织：稳定，持久

目的：维持经营

课堂活动：

学员Do:小组讨论

9

讲师Do:（在白板上书写）

我们现在梳理问题的答案。

帕保罗在做项目，布鲁诺在做运营。

二者的区别是。

项目有明确的目标，长期的考虑，有风险，任务独特。

运营是重复性的持续的工作。

讲师Say:

由此可见，项目的目标是：完成后结束；运营是：持续经营。

项目给组织带来的改变和提升是革命性的，每完成一个项目，组织的能力就

提升一个档次，上了一个新台阶。

11

项目1

项目2

项目3

项目4

项目5

革命性的提升

画斜线图，连接两种管理方式。

项目成功交付后进入运营管理阶段，运营阶段的提升是相对缓慢的，成为

“持续改进”，H前世界上做的最出色的持续改进的公司是日本的丰田公司，他

们大力提倡员工在日常工作中提出改进的合理化建议，在持续改进中提升管理水

平。

12

运营的提升轨迹

1%的差距

运营的追求的三维目标(3Q)

运营的3Q：

Quickness（速度）；

Quantity（数量）；

Quality（质量）。

13

实战：项目组织的困扰

小组讨论：

日常工作中遇到的项目管理的问题及困扰?

（15分钟）。呈现1分钟

可控，不可控；

主观，客观。

一、问题描述；二、具体详细5个;

14

客户满意度的实践意义

什么是客户满意度？

满意度=体验/期望值

怎么管理客户期望值？当体验无法提升时，我们应该管理客户期望值

15

产品生命周期

讲师SAY:

任何产品都有它的生命周期，在不同的生命周期阶段，市场营销及生产运营

管理的策略会有所不同。

?

讲师SAY:

请大家思考一下，可口可乐饮料现在处于生命周期的哪一个阶段？优盘处于

生命周期的哪一个阶段？

?

学员DO:

学员思考及回答。

?

讲师SAY：

可口可乐目前在西方发达国家应该是处于产品的“衰退”阶段；在发展中

国家，还处在产品的“成熟”阶段。这就是为什么在西方国家超市里面可口可乐

是最便宜的饮料，比水便宜。而在发展中国家，可口可乐的广告还是在铺天盖地。

优盘处于产品的衰退阶段，如果现在还有哪个公司说，我们投入巨资开发一款新

的优盘，恐怕会成为笑柄。

16

项目的四大特征

目标导向

任务独特

有始有终

渐进明细

1

2

3

4

目标导向：富人与穷人的区别（讲师Say:咱们和小马哥，老马哥区别在哪

里？区别大吗？大在哪里？区别不在口袋，在脑袋；马云等创业也没背景，就是

老师，但是他们目标导向明确，他给创业团队描绘了美好蓝图，分为3个阶段，

从每天营业100万一盈利100万一交税100万，这就是目标导向；讲师可联系自

己工作或生活案例，说明目标导向）

讲师Say:

用四个成语概括项目的四大特征：目标导向，有始有终，任务独特，渐进

明细。作为一个项目经理，首先应该把目标放在第一位，做到任何工作都目标为

导向。餐饮行业的门槛是高还是低？应该是很低的。但是，餐馆的成功几率高

吗？非常低。为什么五百强的麦当劳和肯德基的成功率高？

?

学员Do

思考回答。（没有标准化，没有市场调研，没有明确的目标）

?

讲师Say:

因为麦当劳和肯德基的市场部在每开一家分店的时候都经过非常精确的市

场调研和测算，对于每年的营业额利润等指标都做了全面的评估和预测。这就是

目标导向，工作实践中我们称为：先算后做。

?

讲师Say:

项目是一项独特的工作，以前没有做过的，所以是“任务独特”；项目都有

明确的项目周期，项目从开始那天开始就是为了结束项目，所以是“有始有终”。

项目成功交付之后，回过头总结，会有很多经验可以积累，（美国研制原子弹项

目，帕保罗修水管案例都是走过弯路的）总结后才能全面的看清整个项目的工作

全局，所以是“渐进明细”。

17

什么是项目？

为提供独特的—产品、—服务或成果所进行的—临时性

________努力，

Aprojectisatemporaryendeavorundertakentocreateaunique

product,service,orresult

——PMI

项目就是干一件事，有开始，有结束。按照计划确保质量。

PMI协会给出的项目的定义：为提供独特的产品、服务或成果所进行的临时

性的努力。

18

项目的金三角

风险

范围S

时间T

成本C

质量Q

任何一个元素发生改变会引起另外两个元素的变化。

练习：写出三个关键词，描述成功项目的标准。

提问：甲方提出顺带镀金需求如何回应？如何既能保护自己利益，又能不得

罪客户？

例如，简历筛选功能。

讲师say:

项目的三个维度，这是一个等边三角形吗？

三个维度的重要性一样吗？

学员DO

思考回答：是，不一定。

?

讲师Say:

在不同的项目中，维度是不一样的。为什么？例如：前面提到的曼哈顿项

目，那个维度最重要？应该是时间和质量。哪个维度可以妥协？是成本。为什

么？

因为在那个年代，美国差钱吗？不差钱（因为它在一战期间大发战争横财）。

时间维度最重要，是因为项目的背景是德国纳粹正在抓紧研制原子弹。

?

讲师say：

例如：电信公司要在5月17日举办一次市场推广活动，这个项目的哪个维

度重要啊？是时间维度，因为电信日全年只有这一天，项目必须在这一天完成。

?

其中一个维度的变化，会带来什么后果？

如果项目的范围变化了，会导致成本、时间等因素的改变。结合工作及生

活实际，有很多这样的实例。

举例：譬如我们投入新的生产线（ZARA）,请问ZARA的特点是什么？学员回

答：快；为什么它这几年风靡全球（传统的服装品牌从研发到上市是3个月,ZARA

是15天），ZARA的快速供应就是他的唯一标准，时间就是唯一的标准；回到我

们项目管理，我们上这个生产线只为ZARA,不为其他品牌，那这个就是我们的

项目范围。

总结：

讲师提问，引发学员思考：

1.项目的三个维度重要性是不一样的；2.工作项目中，最重要是向领导了解:

项目目标；3.三个维度中，如果碰到项目范围改变了，会导致时间，成本改变;

（举生活，工作案例说明）

19

大跃进的教训。

多

快

好

省

建设社会主义！

如何才能实现多块好省。

讲师say

“多快好省”可能吗？

在项目管理中，多-范围，快-时间，好-质量，省-成本；

引导学员对项目管理的金三角约束的理解，这个口号是是不可能做到的，所

以大跃进彻底失败了；

讲师say：那么如何才能同时实现多快好省的目标？四个维度同时提升？

答：只有行业上技术上的突破才能做到（举例：帕保罗从山上建水管一多快

好省）

20

项目管理五大过程组

启动：成立项目组开始项目或进入项目的新阶段。启动是一种认可过程，用

来正式认可一个新项目或新阶段的存在。

计划：定义和评估项目目标，选择实现项目目标的最佳策略，制定项目计戈h

执行：调动资源，执行项目计戈I。

监控：监控和评估项目念头，必要时采取纠正行动，保证项目计划的执行，

实现项目目标。

收尾：正式验收项目或阶段，使其按程序结束。

讲师say：

项目管理五大过程组就是项目管理的生命周期，接下来2天时间，我们将用

实战演练的形式来理解；

启动：定目标；

计划：找方法；

执行：调动资源做事；

收尾：总结。

重点强调控制与计划之间的关系。

IPECC

传统的管理方式应对变化往往束手无策，

项目管理针对变化有快速响应的机制。（动态管理）

“一切可能变化的因素都会变化，直到没有时间变化”

21

项目干系人Stakeholder

项目干系人的需求有优先级的区分。

案例：在位一家集团公司进行供应链物流项目做方案时，

需求分析完成后发现：老板的真实需求并非提高效率，而是加强监管,

防止作弊。

积极参与项目，或其利益因项H的实施或完成而受到积极或消极影响的个人

或组织

他们会对项目的目标和结果施加影响

项目管理需要

识别项目干系人

确定各项目干系人的要求、期望、能发挥的作用

对其影响力尽量加以管理

如果有分歧怎么办？

22

三类项目干系人

受项目影响着

影响项目者

参与者

受项目影响者

讲师SAY:

在2014年版的PMBOK中，项目干系人被作为单独的一章单列出来。可见项

目干系人的重要性。什么是项目干系人？包括哪些人？

?

学员D0

思考回答；

?

讲师SAY：

项目干系人是所有与项目有关的人，包括：项目的参与者，影响项目的人，

受项目影响的人。项目干系人对项目的影响非常重要，有时甚至是项目成败的

关键。

?

重点强调项目干系人会对项目造成：正面或者负面的影响，所以我们需要对

项目干系人进行分析；

讲师D0（板书）：

1.四象限分析：横坐标一影响力（大一-小），纵坐标一态度（支持--反对）

2.提问：哪个象限对成败影响最大？哪个象限的人是最难搞？

23

项目干系人分析

讲师say:

图片这种情况大家遇到过吗？干活只有一个，领导有很多个，意见不一致,

就跟开车一样碰到很多红绿灯。

讲师say：和工作碰到的困境像吗？怎么办？

学员DO：思考（可能回答：1.以项目发起人的需求为项目需求；2.以项目

owner需求为项目需求）

讲师say,大家同意吗？引发学员再讨论，给答案。

讲师总结：实际项目中，当碰到没有办法满足所有干系人的需求，只有停工,

项目经理召集关键干系人开会，真正明确项目需求。

24

项目干系人影响

项目时间

低

高

干系人的影响力、风险与不确定性

程度

25

1、干系人影响力

2、确定性变化

3、风险大小变化

变更的代价：青蛙采取行动：避免池塘被覆盖（概述）

讲师SAY

不同阶段，项目干系人的影响力不同。开始阶段，影响力是大是小？随着时

间的推移是如何变化的？干系人的影响力是随着时间的推移逐步递减的。在项

目的开始初期，如果要做变更，项目干系人的意见可以很快被采纳，随着时间的

推移，项目进展顺利，在后期及收尾阶段要再进行改变，难度就非常之大了。所

以项目经理要抓住项目开始阶段的时机，做好规划工作。

举例：大学谈恋爱，不同阶段，父母的影响力不同；

项目经理职责

什么都得管！

讲师SAY：

向学员提问：项目经理的职责是什么？有无岗位说明书？

总结：一切与项目成败有关的事情都得管；项目经理是主要责任人。

讲师举例：有些企业将项目经理理解成一个虚位。

“高级项目经理”

项目经理必须有专业背景。（IT,财务，供应链）

项目经理面对的关键问题:-

项目的范围及可交付成果是什么？

如何衡量可交付成果的质量？

哪些任务必须完成？

任务由谁负责及工作顺序？

什么是项H风险？

项目费用开支？

项目要进行多长时间？

如何完成沟通过程？

对变更如何进行管理？

26

成功与失败

如何定义成功的项目？

达到项目目标(TQCS)

项目干系人满意

什么是失败项目？

讲师SAY：

问大家一个问题，成功的项目多还是失败的项目多？

学员DO

思考回答；

讲师SAY：

失败的项目比成功的项目多，举例来说，根据欧盟的统计：超过60%的IT项

目最后都失败了，当然，不同行业的情况有所不同。

讲师提问：

我们如何来评价一个项目的成功和失败？什么样的项目才是成功的项目？

有量化的标准吗？

?

学员D0

思考回答；(TCQS)

?

讲师SAY：

对于项目成败的评价有两条标准，一、项目的时间、成本、质量、范围是否

达到计划设计的要求，这个指标是不是量化的？是的。除了这个指标之外，还

有另外一个指标：叫做干系人的满意度。这个指标是量化的吗？对了，很难量

化。

这两个指标都非常重要，理论上来讲，任何一条达不到要求，我们都可以判

断为此项目是不成功的。当然，这是理论的标准。例如：一个大型项目投资超

过亿元，最后如期完成，预算超支的几万元，理论上，这个项目失败。但是在实

践上，综合考评后，这个项目还是成功的。

学员Say:什么样的项目是成功的项目？

评判的标准应有哪几条？

讲师总结：一、应达到量化的项目目标；二、项目干系人的满意。

讲师经验：项目干系人满意度往往比项目量化目标还重要；

讲师Say:案例分享，

奥运会案例：1.洛杉矶奥运会是历史上第一届赚钱的奥运会，从项目目标来

说它应该是成功的，但是当时东欧国家集体抵制，项目干系人满意度很低，所以

项目成功的定义是不一致的；2.北京奥运会是历史上最大的一届，它是亏本的，

从量化指标来说是失败，但是当时从国家形象展示及国际影响力来说，它又是满

足了项目干系人的满意，所以说它又是成功的项目；

项目管理步骤

启动计划执行监控收尾

项目选择

干系人需求

项目章程WBS分解

进度计划

资源估算团队建设

质量保证

资源协调绩效报告

风险监控

变更管理合同收尾

行政收尾

账前受命运筹帷幄按图索骥防微杜渐承前启后

讲师SAY：

项目的过程组与产品生命周期类似（图形），不同的阶段完成不同的规划任

务。

讲师SAY：项目管理最主要关注哪2个阶段？

学员DO：思考回答（启动和计划阶段）

讲师总结：

项目管理尤其关注启动和计划阶段，投入大量的时间和精力做这两个阶段的

工作。

讲师SAY：项目管理哪个阶段做的事情比较少？

学员SAY：执行阶段（按计划执行）

?

请大家记住这5个阶段的名称。

学员DO：记忆一遍，和讲师集体复诵一遍，理解；

?

随着时间的推移，项目的进展不断向前推进，资源的投入不断加大，在项目

的执行阶段是资源投入及消耗最大的阶段。在项目的四大特征部分，我们谈到

“有始有终”，项目的生命周期同样告诉我们，在不同的阶段采取的管理措施及

策略是不同的。

?

28

项目启动阶段

2015/11/7

29

工作标准化，标准人性化，标准价值化，价值显性化。

29

项目启动过程的工作

项目需求分析，确定项目目标

项目立项，任命PM,成立项目小组

发布项目章程，召开项目启动会

进入正式启动之前，两项工作：

一、项目建议书；

二、可行性评审。

30

项目章程

项目章程ProjectCharter

正式批准项目的文件

项目目标、阶段里程碑、制约、假设与风险描述

授权PM在项目活动中动用组织资源

项目章程由谁来签发？

通常由项目发起人(initiator)或赞助人

(sponsor)签发，或

组织中项目之外的相应层级的领导签发

合同可视为项目章程

多数企业选择在项目启动会上宣读项目章程

建立了项目与组织日常工作间的联系

用途：正式批准项目，授权项目经理在项目活动中动用组织的资源，建立项

目与组织日常工作之间的联系。

签发人：项目发起人；组织中项目之外的相应层级的领导

内容：

为满足顾客、赞助人及其他利害关系者期望而提出的要求；

经营需要、高层项目说明或本项目对应的产品要求；

项目目的或上项目的理由；

委派的项目经理与权限级别；

总体里程碑进度表；

利害关系者影响；

职能组织及其参与；

组织、环境与外部假设；

组织、环境与外部制约因素；

说明项目合理性的经营实例，包括投资收益率；

总体预算。

讲师SAY

请问大家，项目的启动阶段最主要的工作是什么？

学员DO

思考回答（制定目标）；

讲师SAY

在项目的启动阶段，最主要的任务是：制定项目的目标。这个工作的完成是

通过完成一个文档来体现的，这个文档叫做：项目章程。它是项目管理里一个

非常重要的文档，可以说是项目推进工作的指南针。

31

案例分析

《逃出德黑兰》

案例\2、《逃离德黑兰》真实记录OK.f4v

看视频讨论：TQCS

讲师SAY：

Time：72小时

Quality：救出6名人质

Cost：不计代价

Scope：Plant,2,3（拍摄假电影）

一武力解救；二送自行车过去；三拍大片

32

实战演练：制作项目章程

完成一个项目章程（18分钟）

要求：

1、行业背景；

2、产品描述；

3、TQCS

4、里程碑

讲师SAY

请问大家，什么是“行业背景”？所谓行业背景就是项目的业务动机，公司

为什么花钱启动这个项目。例如：微信的行业背景是什么？请大家思考一下。

学员DO

思考回答（移动互联网）；

讲师SAY

是的，移动互联网的兴起和智能手机的普及是行业背景。产品描述是对本项

目的交付物进行简要的综合陈述。

讲师SAY

TQCS大家都掌握了，此处不再赘述；那么，什么是“里程碑”？

所谓里程碑，就是在特定的时间节点完成特定的工作任务，里程碑完成率是

对项目经理考核的一个重要的指标。

实战演练：

学员Do:

1.小组讨论：选定项目；确定项目名称；

2.根据模板制定项目章程；

3.完成后分组呈现。

讲师DO：1.对学员的成果进行点评；2.项目点评维度：时间，范围，预算,

质量。

总结点评。

1.项目章程是项目计划的指路明灯；

2.将目标可视化可以提高成功的几率；

3.里程碑达成率是项目经理考核的重要指标。

4.制定看的见的明确目标是项目成功的重要一步。

5.对质量维度的理解包含产品质量及项目质量两个方面。

参考项目：1.成立中国区审价中心；2.导入新产品；3.管理系统上线；4.3

年降低染缸能耗20%

33

项目规划阶段

WBS,CPM,EVM

2015/11/7

项目管理

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一、项目范围计划

项目目标的回顾；

讲师Say：项目章程的内容做简要回顾，提问：有了明确的目标，下来要

做什么？

学员Say：做计划。

34

两位建筑师的梦想

1968年的春天，罗伯特.舒乐博士决心在美国加州建造一座水晶大教堂。他

向著名的设计师菲力普•约翰逊说出/自己的梦想：“我要建造的不是一座普

通的大教堂，而是要建造一座人间的伊甸园。”罗伯特.舒乐博士表示：“我现在

一分钱也没有，对我来说，是100万美元还是400万美元的预算没有本质上的区

别。重要的是，这座水晶大教堂本身一定要具有足够的魅力来吸引捐款。”后来,

水晶大教堂的预算初步定为700万美元。这700万美元对于当时的罗伯特.舒乐

博士来说，不仅是一个超出他能力范围的数字，而且也是超出了众人理解范围的

数字。

35

筹款计划

1、寻找1笔700万美元的捐款；

2、寻找7笔100万美元的捐款；

3、寻找14笔50万美元的捐款；

4、寻找28笔25万美元的捐款；

5、寻找70笔10万美元的捐款；

6、寻找100笔7万美元的捐款；

7、寻找140笔5万美元的捐款；

8、寻找280笔2.5万美元的捐款；

9、寻找700笔1万美元的捐款；

10、认捐10000扇窗，每扇700美元。

分解的思想

预算700万美金

筹款结果：2500万美金

分解的思路：蚂蚁吃大象(DISCOVERY),任何工作分解都是最重要的第一步。

笛卡尔：一生只做两件事，简单的事，把复杂的事变简单。

37

水晶大教堂

80小时原则，分解到一个人干两周。

每一个工作包只能出现在一处。

工作包可能有多人参与，但必须有一个人为其负全责。

外企的文化：每件工作必须有一个人负全责，例如：GE公司的工厂生产经

理住在工厂旁边。

38

WBS(工作分解结构)

讲师SAY

任何复杂的工作任务，都可以通过分解的方式转化为相对简单的模块任务。

法国的大哲学家笛卡尔在临终前说了两句话来总结自己的一生：一生只会做两件

事：一件是简单的事，一件是将复杂的事变简单。

?

项目的工作任务往往非常庞大繁杂，对于复杂的工作任务，只有通过有效的

分解，才能逐级降低工作任务的难度，向完成工作目标迈进。这里，我们给大家

导入项目管理的最重要的工具WBS,工作分解结构法。

到底什么是范围：决定做与不做就是定义范围。

中兴公司否定电子商务项目，与他们的《基本法》冲突，谨守制造业的门槛。

结合项目评审阶段被否决。“我们将永不进入信息服务业”。

WBS分解方法有两种：

一、按照工作成果进行分解：名词；

二、按照工作阶段进行分解：动名词。

1、按成果；

2、按阶段；

3、父子关系；

4、100%

WBS-WorkBreakdownStructure

面向可交付成果的对项目工作的层次化分解

WBS有机地组织和定义了项目的整个范围

WBS将项目工作分解成较小的、更易于管理的多项工作

WBS每下降一层代表对项目工作更详细的定义

WBS反映当前批准的项目范围说明书规定的工作

WBS的各个组成部分有助于项目干系人理解项目的可交付成果

许多组织有标准的WBS分解模版

40

按工作阶段分解

从左向右为工作推进的阶段（以时间轴为依据）

定目标，画范围，排次序，做测量，控风险，重沟通！

讲师SAY（项目分解原则）

一：分解的方式可以分为两种：一种是按照阶段进行（如开餐馆），另一种

是按照工作成果进行（研发项目可以用工作成果分，如IPHONE手机）；

二：任务与任务之间的关系，上一层和下一层的关系是父子关系，逻辑上

讲，任何一个工作任务在WBS图中，只能出现一次。

三：100%完全分解，需要将做的工作全部在此表中分解列出，虽然完全很难

达到，但是全分解是目标。

?工作包分解有衡量的标准：

80小时的原则，分解出的工作包交给一位工作人员需要80小时完

成，可以算是分解到位。

另外，任何一个工作包要做到：可量化，可考核，可追溯。

学员DO：课堂笔记

项目范围=WBS

讲师DO：板书

开餐馆WBS分解

第一层：开餐馆

第二层：选址-一报批--招聘--制定菜系

第三层：.....................................

41

3

2

1

分解方式

父子关系

完全分解

WBS分解的关键及评审

100%是指分解后，分解的工作包必须完成产品或服务的可交付，不能遗漏。

父子关系是指：层级之间的附属关系。

分解的主线：按功能（成果）或按阶段，不建议同时采用，要么按成果，要

么按阶段。

讲师SAY

分解的方式可以分为两种：一种是按照阶段进行，另一种是按照工作成果进

行；

任务与任务之间的关系，上一层和下一层的关系是父子关系，逻辑上讲，任

何一个工作任务在WBS图中，只能出现一次。

100%完全分解，需要将做的工作全部在此表中分解列出，虽然完全很难达到，

但是全分解是目标。

?

讲师SAY

请问大家，分解到什么程度算是分解到位？

学员D0

思考回答（不能再分解，独立执行）

42

实战演练

制作选择项目的WBS

30分钟

讲师DO：点评总结

1.全分解的工作思路颠覆了传统的计划方式；

2.分解到位的实战标准：分解工作包给工作人员，可以明确接受。

3.范围=WBS

4.对传统工作方式的颠覆，由“难”到“易”

5.抓住项目的重点，分清楚哪些是可以删减工作包的，哪些是可以合并的,

哪些是不能更改的；（用学员案例说明）

43

甘特图

讲师SAY：WBS完成了，我们要不要规划任务包之间的逻辑关系，先干哪个

后干哪个？我们是不是对自己项目也有纠结啊？下面让我们进行甘特图分享；

讲师SAY：甘特图又称为“横道图”，是描述项目进度的有力工具，横坐标

是时间，纵坐标是工作任务，横道代表项目的进展时间进度。

讲师SAY：任务之间有无逻辑关系？有的。实际上甘特和网络图是同一内

容的不同表现形式，甘特图同样展示了任务之间的逻辑关系。

讲师DO：分发演练案例《月亮王的故事》

44

月亮王的故事（15分钟）

你是路易十世的俘虏，他要你给自己的城堡增加三个地牢，让你做规划。干

得好释放，干不好终身监禁。

讲师say:介绍此题的要求；

学员DO:用甘特图解出此题。（答案：19周）

45

规则

一、小地牢设计12周，建造1周；

中地牢设计5周，建造6周；

大地牢设计1周，建造9周。

二、你有一个设计师和一个建筑师，设计师不会建造，建造师不会设计。

三、要建造好这三个地牢，规划工期应为几周？

讲师SAY:

1.小地牢面积小，设计复杂；时间长；2、设计师不会建造，建造师不会设

计。不能交叉使用；

46

实战演练（月亮王）

一、绘制甘特图；

二、计算工期。

15分钟

学员DO：分组练习，呈现发表（20分钟）

讲师点评：

1.甘特图本质是时间管控，为什么工期这么重要，因为工期延长就意味着成

本增加，引导学员回归项目金三角(TQC)思考。

2.那么如何控制工期？2种方式(见PPT56)：

(1)赶工：增加资源

(2)快速跟进：改变逻辑关系，把串行任务改成并行任务；

举例：唐骏改变发布windows95系统的顺利，一般是先发布英文，再是西班

牙文，法文，德文等，整个发布要1年半时间，整个系统发布是串行的任务；但

是唐骏向比尔盖茨推荐，全球同步发布windows系统版本；把串行改成并行，把

原来发布18个月时间压缩到6个月；

47

活动逻辑关系表达

讲师SAY

完成了对工作目标的分解，大家觉得下一步应该做什么了？在进行工作任务

分解的时候有没有对任务之间的逻辑顺序有纠结？好的，下面我们就对工作任

务间的逻辑关系进行分析和讲解。任务之间的逻辑关系共有四种，分别是：结

束-开始；结束-结束；开始-开始；开始-结束。哪种逻辑关系在日常工作中最

常见啊？是的，结束-开始。超过百分之九十的逻辑关系是：结束-开始。

?讲师SAY

绘制一张4个任务的小项目，找出关键路径，计算出工期。

任务序号任务描述前置任务任务工期

1策划促销活动无1工作日

2预算拟定12工作日

3流程拟定14工作日

4整体方案确认2,32工作日

5促销活动排练48工作日

6节目审核52工作日

7现场勘查准备45工作日

8后勤工作准备73工作日

9邀请计划制定42工作日

10嘉宾邀请95工作日

11活动彩排6,8,101工作日

12活动执行111工作日

7X48

7格图

讲师SAY

下面我们根据给出的任务序列表，绘制出项目的网络图，并找出关键路径,

计算出项目的工期。

学员DO

绘制并计算。

此演练的内容的答案为：工期19天。

49

给出任务序列表。

1、绘制网络图；

2、计算工期；

3、确定关键路径。

实战：网络图绘制

学员D0：实战绘制计算模拟项目的网络图，工期，关键路径。

学员发表结果；

9

讲师点评要点：

1.关键路径上的工作任务与非关键路径上的任务的区别；

2.如果某个工作任务的工期发生变化，会导致关键路径的改变;

3.向关键路径要时间，向非关键路径要资源。

50

51

7秒钟的奇迹

第一步：打掉螺栓;

第二步：清理杂草;

第三步：卸下轮胎;

第四步：换上新胎;

第五步：打上螺栓;

第六步：竖起小旗;

第七步：完成。

视频：

灌油

加油84升，每秒加12升。

简单可靠的工作设计在关键路径，（可靠性设计）

讲师Say:哪个是关键路径？

学员答：左边是

52

视频展示：

案例\3、实迈凯轮F1赛车换胎练习(CPM).f4V

大学之道，在明明德

大学之道，在明明德，在亲民，在止于至善。

知止而后有定，定而后能静，静而后能安，安而后能虑，虑而后能得。

物有本末，事有终始，知所先后，则近道矣。

54

关键路径分析

时间上的关键路径：

向关键路径要时间，向非关键路径要资源：

讲师SAY：关键路径上选择简单的工序，成熟的员工，给予充裕的时间;

《四书》中也有说：物有本末，事有终始，知所先后，则近道矣。

55

如何赶工：进度压缩

开始

B5天

A10天

结束

1、赶工Crashing：增大资源投入，用资源换时间，需要计算哪个最合适;

2、快速跟进Fasttracking：改变活动逻辑关系，增大了项目风险

总历时为15天

开始

B5天

A5天

结束

总历时为10天

开始

B5天

A10天

结束

总历时为10天

讲师SAY

在实际的项目管理过程中，经常会遇到需要加班赶工的情况，有两种方式可

以达到这样的目标。第一种是：赶工，就是投入更多的资源去换取工期的减少，

达到提前完成任务的目标；

第二种是：快速跟进，就是讲任务之间的逻辑关系进行重新排列，原来是串

行的，改为并行。可不可以？有没有风险？是的，有风险，需要进行论证后才

能实施。

?

?

在不改变项目范围的条件下，为满足进度约束、强加的日期和其他进度目标

而缩短项目进度

进度压缩的技术有：

赶工：对成本和进度进行权衡，确定如何以最小的成本增加最大限度地缩短

项目所需时间

赶工意味着用成本来争取时间，此时优先考虑的是缩短那些位于项目关键路

径中的活动的持续时间

赶工并不总是一种可行的方案，并且常导致成本增加

快速跟进：将正常情况下按顺序实施的多个活动调整为“并行进行”，以压

缩项目工期

快速跟进经常导致返工，会“欲速则不达”

经常会增加风险

与并行工程区别

唐骏在微软工作多语言版本的案例。（将原来串行改为并行）

增加资源或改变技术路线可以压缩进度，但不是专门的进度压缩技术

56

项目执行阶段

2015/11/7

项目管理

57

实战演练

看录像：《市场销售沟通》

找问题：请关注细节。

沟通模型

信息发送者

信息接收者

编码

解码

解码

编码

杂音

杂音

媒介

反馈信息

信息

选择合适的编码方式

确保信息清楚明确

确保发送的信息完整

确保信息容易被理解

解码

确保完整接受了信息

确保被正确的理解

给出反馈

59

形成沟通干扰因素的原因多种多样，最重要的来自三个客观背景：

价值观念，即信息交流双方评价事物的价值尺度不同，这好比双方各自带着

不同颜色的眼镜观察同一个事物，结果判断的颜色不一样。社会现象中常见的意

识形态对立、阶级意识、宗教信仰冲突、民族文化差异、男女的观念差别，归根

结底都体现在价值观的分歧上。

文化背景，即信息交流双方受教育程度的差别，造成双方对事物理解能力不

对等。受过低等教育的人很难理解受过高等教育的人表达的意思、，沟通中信息含

量的差别，造成了信息交流不对称现象。

专业领域，即信息交流双方互相不了解对方的技术术语，出现解码障碍。隔

行如隔山，每个行业都有自己的约定俗成的概念，一个航天领域的专家和一个生

物化工的专家，尽管双方都处在同一文化层次上，但是在交流中都会因为解码障

碍而出现理解失误。

信息传递的特点

沟通游戏，信息传递的衰减。

60

沟通技术的特点

冷淡-------------------交流渠道的丰富性-------------------热烈

交流有效性

纸

录音

录像

E-mail交谈

电话交谈

视频交谈

面对面交谈

面对面地会唔

并使用白板

文档选项

工作选项

61

传递的三个方式

语气、声调

动作、表情、眼神

文字、图片

打电话语言占多少？70%

书占多少?100%

62

有效倾听（实战练习）

做问卷，讲评。

你是否能够有效倾听？

63

项目监控收尾

2015/11/7

项目管理

64

成本基准

65

EVM实现值分析

PV(PlannedValue=BCWS),完成计划工作量的预算值;

BCWS=BudgetedCostofWorkScheduled

从哪里来的？WBS、甘特图、成本基准(基线)

AC(ActualCost=ACWP),所完成工作的实际支出成本;

ACWP=ActualCostofWorkPerformed

从哪里来的？实际统计

EV(EarnedValue=BCWP),实际完成工作量的预算值;

BCWP=BudgetedCostofWorkPerformed

如何获得？计算已经完成的工作原计划的预算

挣值/实现价值技术(EarnedValueTechnique)

将范围、进度和资源综合起来，进而客观测量项目绩效和进展的一种管理方

法。它比较了计划工作量、实际挣得多少与实际花费成本，以测量成本和进度是

否符合原定计划

成本:EVvs.AC

进度：EVvs.PV

挣值的数据都以货币表示，这容易使人认为挣值与钱有关，但它反映的是项

目绩效和进展。因此，挣值既是沟通工具，又是项目绩效测量的一个工具

偏差是不可避免的Variancewillinvariablyoccur

66

EVM案例（12个月，10万元）

123456789101112

预算分酉己0.400.801.62.43.24.05.26.47.48.49.210.0

实际成本0.20.71.62.33.24.25.66.8

挣值累计0.20.61.922.463.23.94.85.4

基本公式

成本偏差，CV=EV-AC

进度偏差，SV=EV-PV

成本绩效指数：CPI=EV/AC

进度绩效指数：SPFEV/PV

EAC=BAC/CPI

ETC=Originalschedule/SPI

使用EVM分析绩效

偏差分析偏差为正：>0偏差为负：<0

成本偏差（CV）节约成本成本超支

进度偏差（SV）工期提前（货币单位）工期滞后（货币单位）

SV和CV同时成本节约，工期提前成本超支，工期滞后

偏差分析原因分析

CV为正；SV为负资源没到位，没开工，所以省钱，进度落后

CV为负；SV为正可能在赶工，拿资源换时间，所以花钱多，进度提

绩效分析绩效指数>l绩效指数<l

工期绩效指数（SPI）工期提前（货币单位）未完成计划（货币单位）

成本绩效指数（CPI）比计划成本节约比计划成本超支

CV=EV-ACSV=EV-PVCPI=EV/ACSPI=EV/PV

您正在负责一个项目，这个项目有3个工作包，原计划到今天完成2个工作

包，这两个工作包的预算分别为1000元。可是您今天实际完成了1个工作包，

实际花费了2000元，请问这个项目的PV、EV、AC是多少？

EVM实现值分析

PV=2000元;EV=1000元;AC=2000元

计算：

BAC=??10M

PV=BAC*%plannedworkcomplete=??10M*20%=??2M

EV=BAC*%actualworkcomplete=??10M*5%=??0.5M

AC=??1M

CPI=EV/AC=??0.5M/??1M=0.5thereforeoverbudget)

EAC=BAC/CPI=??10M/0.5=??20M

SPI=EV/PV=??0.5M/??2M=0.25

ETC=Originalschedule/SPI=10months/0.25=40months

?

70

风险定义

事件E

发生概率P

结果V

风险预期货币值(EMV)：用货币综合表示风险对项目的影响EMV=P*V

风险管理是项目管理的亮点。

71

人们对风险的态度

风险追随者

风险中立者

风险回避者

讲师SAY

所谓风险就是不确定性，项目至始至终存在在各种各样的风险，人们对待风

险的态度也不尽相同。有三种不同的对待风险的态度，追随、回避、中立。不

同地域的人对待风险的态度也不一样，例如：中国的温州地区的商人，经常出现

在战争和热点地区，他们做生意的原则是“富贵险种求”，在风险中追求利润的

最大化。大学毕业生一毕业就去考公务员，希望尽快找到一个保险箱，他们就是

风险的回避者。那么，我们项目经理应该以什么样的态度去应对风险呢？是追

随还是回避，都不是。我们应当以一种中立的态度来对待风险的管理。

引导出结论：项目经理要做风险的中立者。

?

72

计算EMV（风险预期货币值）

风险发生机率（P）后果EMV预期货币值

重要人员离职0.5进度拖延3天，每天费用1万1.5万

技术难题无法克服0.4终止项目，损失50万20万

政治环境变化0.1撤出项目团队，损失30万3万

天气异常0.2进度拖延1个月，每天费用1万6万

项目风险

一种不确定的事件或状况

起源：任何项目中都会存在的不确定性

一旦发生，会产生一项或多项影响

项目风险

包括对项目目标的威胁

也包括对这些项目目标提高的机会

技术风险：跨代升级稳妥。（L0,3.0）

识别风险：文档审查，流程图，头脑风暴，历史项目记录。

2003非典期间，板蓝根经销商的货物被工商局扣查，半个月后工商局放行,

价格涨了30倍，摇身成千万富翁。

74

风险分类

技术、质量或绩效风险

新技术、复杂技术、不切实际的绩效目标……

项目管理风险

时间、资源配置不合理；项目计划质量欠佳

组织风险

成本、时间与范围目标内部相互矛盾

各项目的优先级；资金不足；资源冲突

外部风险

法律、法规、环境的变化

劳资关系；

不是风险：地震、洪水、内乱等不可抗力(forcemajeure),应采取拯灾行

动(disasterrecovery),但不是风险管理

台风海燕是风险吗？

讲师SAY：

项目经理不考虑地震，洪水，内乱等风险

75

风险影响级别判定

项目目标非常低低中高非常高

线性度量0.10.30.50.70.9

成本不明显的成本增加成本增加小于5%成本增加介于5-10%

成本增加介于10-20%成本增加大于20%

进度不明显的进度拖延进度拖延小于5算进度拖延介于5-10%

进度拖延介于10-20%进度拖延大于20%

范围范围减少几乎察觉不到范围的次要部分受到影响范围的主

要部分受到影响范围的缩小不被客户接受项目最终产品不能有效使用

质量质量等级降低几乎察觉不到只有某些要求非常严格的工作受到

影响质量的降低需要得到客户批准质量降低不被客户接受项目最终产