专业主义读后感

专业主义读后感一口气读完大前研一的书《专业主义》，精彩自不在话下，深刻的领悟了在将来，能够牵动世界大势、锻造核心竞争力的就是个人！而个人的胜利依靠的是专业主义！只是很圆满，为何我在这本书都出版了十一年之后才读到它，大有相见恨晚的感觉！

书的开篇首先抛出的一个问题是：你够专业吗？由此引出对专家的定义：

专家是不断学习，并乐此不疲的人，对新事物反复消化并不断积存阅历，经过持续的训练，并能够把自己的学问供应给别人。没有奇怪心作为驱动力，是无法到达一流境地的，这一点也是区分非凡与平凡的打算性因素。真正的专家是对客户信守誓言，而且无一例外的以顾客为第一位，同时专家懂得掌握自己的感情，靠理性去行动。以上条件全部具备的人才，才称之为专家。

而专家的素养又被概括为以下四个方面，即先见力量、构思力量、争论的力量、适应冲突的力量。

看到如此的条件，我不禁仔细的反观自己，是否可以始终是靠理性行动，或者始终抱有一颗奇怪心和进取心？在我们日常的工作中，更多的时候，究竟是在以客户为第一位，还是其它的内容？

先见力量

在互联网时代，人们常常使用的“dogyear”这个词，指的是狗的一年相当于人的7年，换言之，不到两个月就相当于一年，也就是说社会在不到两三个月的时间就会改头换面，面对新的社会状态，慎重和被动对企业而言将导致致命的损失，由于当下错过了时机就不会胜利。

本书有一个重要的论据就是：只有那些总认为自己的经营环境危机四伏并时刻关注各种坏消息的企业，才有可能免于灭亡，看到这段的时候，我第一时间想到的就是华为，从90年月中华巨龙至今，华为在四家企业中稳步前行，走到今日，靠的始终是危机感和创新力量，所以才有了任正非的“华为的冬天”，有了“第一个倒下的将是华为”等等文章，这样的企业已经成为了行业的神话，却依旧由于紧急感而不断在未曾开发的新竞争领域中查找生气并获得先见力量的动力，始终站在行业的前列无法超越。

这本书第一次出版迄今，已经过去了整整十一年，而书中许多内容已经实现，由此可见大前研一作为治理学大师的先见力量令人折服，赞叹！

构思力量

仅凭先见力量出众并缺乏以取胜，要想成为新竞争领域的霸主，不仅要能够抓住时机，还要有力量以最快的速度和最正确的方法让时机变现，也就是要构思新的事业并付诸行动。

对于新的竞争领域，电子商务无疑首当其冲，本书提出要关注的是三个关键点：门户网站、综合物流和结算。十一年前，这三个关键点无疑是最正确电子商务的构思！对于门户网站或者商业街，最重要的生命线就是保持中立，略微偏离中立的立场，用户会疑心“这里或许不是最好的”而最终离去，如此说法充分的诠释了关于百度广告门大事导致的股价下跌，由于它们唯利是图偏离了中立的立场。

综合物流则是需要组成最适宜和强大的联盟，之前顺丰和菜鸟之争，到上一周的每天快递和京东的官司，都是门户网站和物流之间的利益纠葛，得客户者得天下，巨大的购物平台作为门户网站与各大物流公司的股权及掌握成为当下最大的一场利益博弈。

对于结算，恰好在本月20号的一则新闻吸引了大家的关注，新加坡总理李显龙在国庆群众大会上说新加坡打造才智国的规划离不开移动支付，而现在已经远远落后于中国。这本书里提到，在互联网世界中，有一个概念叫作“零摩擦“,意思是人和钱会流向摩擦较少的地方。看到这段话的时候，我简直已经对大前研一佩服的五体投地，感觉这本不算厚的书根本在几十年里都可以不断研读，并当成宝典了。他所说的理论不正是马云和马化腾在做的事情吗？无现金货币的支付不就是零摩擦的最终方案吗？

书里还讲了一个特别核心的思想，就是我们在构思电子商务市场时，从起始阶段就要把多个市场置于自己的视野中，与世界主要市场保持等距离，截止2023年，全世界存在年收入超过一万美元的有接近8亿人，约占世界人口74亿的10.6%，这些人的学历、收入和生活方式接近，与国籍和所居住的国家无关，而在互联网的全球化市场里，这些人就是一个巨大的成熟市场。

争论的力量

杰克韦尔奇曾经说：“我并不具备什么特殊的制造性，只不过是发觉这种制造性的力量比拟强而已”。他擅长倾听和发问，同时积极面对各种问题。从提问和绽开争论到解决问题，韦尔奇是具备这方面才能的为数不多的经营者，这也正是通用电气持续进展的缘由所在。

在麦肯锡公司的争论中，我们常常能听到“whatanew（什么是新的？)sowhat（那又怎么样？）的话，他们还有个习惯，就是”whatX5(问5次为什么）这就要求不能以以往获得的学问和价值做推断，而是放弃推断，冷静思索和观看。“discuss”（争论）由dis（否认）和cuss(怨恨）组成，也就是说对对方的意见进展反对，也不会招致怨恨。

争论是为了查找最正确答案。专家肯定是会不断的提问并进展争论的人，同时会在不断的思索中提出符合规律的问题，只有这样，对方才会做出符合规律的答复，而且要不断的去尝试换位思索，那么无论自己被置于怎样的立场，都能够通过敏捷多变的思索坦率的提出问题。

适应冲突的力量

德鲁克曾经说过：“经营者与员工的关系犹如乐队的指挥与团员的关系，对经营者而言，最难得是指挥组织的成员，也就是如何让成员了解自己的意志”。以往曾经带来胜利的模式并不肯定适用于今日，如今需要的不是把问题进展分解并复原为诸多因素，而是俯瞰全局思索问题的力量。企业经营没有唯一的最正确答案，解决问题的第一步就是思索“我们能做什么”，然后去除那些把“能做的事“变为”不能做的事“的障碍。通用杰克.韦尔奇的指挥无疑是强有力的，由于大企业拥有承受过训练的治理者，对于领导者明确的决策，组织是具备理解力量的，由于大家充分信任领导者。这一点也值得中小企业在培育治理团队的时候借鉴，在市场与顾客的反响方面，经营者必需磨练自己的沟通力量，以捕获微妙的变化，并精确地传达自己的指令。

企业的胜利在于敏捷操纵不合理与合理两方面的因素，并把不合理转变为经济效益，这两种冲突互不相容，但由此产生的变化却丰富多彩。同样，书里提到一个企业需要具备“全球的经济，地域的行动”，但有时“地域的思索，全球的行