战略视域下制造企业全面预算管理体系构建,财务管理毕业论文

战略视域下制造企业全面预算管理体系构建,财务管理毕业论文摘要：随着经济全球化及我们国家社会市场经济的快速发展，制造企业发展压力特别宏大，传统方式的预算管理对企业的长远发展具有一定的阻碍作用，现前阶段的全面预算管理过于追求短期利益，存在着预算目的与公司战略不匹配、预算组织机构设置不完善、预算执行不到位、预算考评与赏罚机制不健全等问题。基于此，本文从战略角度出发对制造企业的预算管理进行分析与讨论，并指出战略视角下制造企业全面预算管理的详细施行途径，期望能够为制造企业提升预算管理水平提供有价值的参考。本文关键词语：企业战略;制造企业;全面预算管理;一、引言随着全球经济一体化的发展，我们国家企业要想在竞争日益剧烈的环境中持续健康地生存发展下去，务必要提升本身的综合实力、突出自个的核心竞争力。我们国家作为一个制造业大国，怎样在瞬息万变的市场环境中提高综合实力，谋求长期发展，是每个企业所面临的机遇与挑战。全面预算管理作为当代企业管理的重要组成部分，更好地制定和完善其制度对提升企业市场竞争力大有裨益。然而，在实践经过中，还有很多企业愈加看重即时利益，没有将企业战略和全面预算进行充分结合，忽视了企业的长期发展，使预算很难扮演好其战略导向的角色。最近几年来，从战略视角出发对全面预算管理进行研究已成为理论界的主流方向，很多学者也愈加重视预算管理与战略目的相结合的实际应用。王琳〔2021〕以公立医院为例，对其构建基于战略地图的全面预算管理体系进行了探寻求索研究。石丽娟〔2022〕以群众报业集团为例，以为企业当下的预算管理现在状况容易导致短视行为，并从战略视角出发对企业全面预算管理的形式进行了深切进入分析。王化成、陈妤琨〔2020〕等学者以铁路运输企业为例，介绍了战略导向全面预算管理体系在企业中的实际应用，为优化企业资源配置，提升市场综合竞争力提供一些参考。制造企业的产、供、销、研等各环节严密合作，业务流程比拟复杂，对预算管理的要求较高，因而本文从战略视角出发，对制造企业全面预算管理进行探究，以期实现企业价值最大化，提高市场综合竞争力，促进企业健康可持续发展。二、制造企业传统预算管理的局限性〔一〕预算目的与公司战略不匹配。全面预算管理是以战略目的为导向，企业在施行经过中应遵循战略导向原则，多数企业固然加深了对预算管理重要性的认知，但实际应用中却存在预算目的与公司战略不匹配的现象。对制造企业来讲，其经营管理工作与外部市场环境息息相关，对宏观政策的变动也较为敏感，因而预算管理工作必须与企业战略规划保持一致，才能对企业的投资决策和运营管理起到导向作用。但当前，部分制造业企业在设置预算目的、编制预算内容等环节中，缺乏对企业整体战略规划的考虑，过度追求短期经济利益而没有考虑到预算管理的实用性和科学性，这使得预算执行与企业发展目的产生矛盾，无法有效支撑企业构成核心竞争力。〔二〕预算组织机构设置不完善。(公司法〕中明文规定，企业董事会负责编制企业年度财务预算，股东大会负责审议预算的编制。然而，在实际应用中没有按(公司法〕的规定来执行预算的制造企业占了绝大部分，董事会只负责了战略目的的制定，而财务预算的任务则交由其他职能部门负责，没有将企业所有部门和员工融入到预算管理工作当中，导致公司预算管理无法实现全面性，预算工作效率低下，预算效果不理想；同时制造企业大多注重研发生产、成本控制，忽视了预算组织体系的重要性，导致预算数据不全面，对预测企业将来的经营状况具有一定的阻碍，有的企业甚至没有设置相关的预算管理和监控部门，使公司的预算管理成为了形式主义，缺乏预算管理的专业性、权威性。〔三〕预算执行不力、监管不严。当企业根据预算目的施行各项经营活动时，首先应将实际执行的效果与预算目的进行比照分析，发如今实际应用经过中存在的偏差，然后进行及时的调整和修改。但现实情况下，绝大部分制造企业的预算执行者都是公司底层的员工，他们在执行预算时往往当成工作任务，没有将其与公司战略相结合，缺乏从战略角度考虑预算的思维，导致在施行预算控制时缺少预算执行的反应环节，使公司管理层在对决策、预算进行调整时缺少对预算执行经过中产生问题以及误差分析的基础，造成了企业资源的浪费，投入与产出失衡。于增彪教授也曾指出该类型企业所采用的预算控制方式忽视了战略因素，企业无法及时发现问题，将责任落实到位，使预算控制很难发挥其应有的职能。〔四〕预算考评与赏罚机制不健全。企业考评机制是对员工推进预算工作进程及后期结果具体表现出赏罚断定的根据，该机制能够通太多方面将员工能动性发挥到最大。但大多数制造企业在施行考评时只采取了财务指标，忽视了非财务指标的考评，考核指标较为单一，指标之间缺乏关联性，企业战略目的的重心没有在关键性指标中具体表现出出来，使公司的考评体系显得不够权威、不够科学，考评结果不够全面，缺乏公正性。有的企业甚至没有设立专门的预算机构进行考评，会让员工以为公司对预算执行结果的不重视，进而消磨了员工工作的热情，使考评流于形式，失去了本来的意义。三、战略视角下全面预算管理在制造企业应用的必要性传统的全面预算管理缺乏战略的引领，具有一定的短视性和局部性。而企业战略是以整体观念为出发点，综合考虑了外部市场环境、行业状况和国家政策等因素后才制定的，它立足于公司的长期发展，对预算目的的制定有着深远的影响。基于战略视角下的全面预算具有传统全面预算无法匹及的优势，能够使预算管理充分发挥其战略执行的作用，以此推进企业战略目的的有效实现。而不同企业之间其战略侧重点也有所差异，因而企业在做预算时也要和战略保持同步，适时调整，假如脱离了科学的战略指导，全面预算就变得毫无意义。对制造企业而言，将公司战略全经过纳入预算管理的范畴，使战略目的细化分解，并将其落实到每个部门和每个员工身上，让公司的战略意图贯穿于所有的生产经营活动当中，与每个员工的个人目的考核进行有效连接，以期通过预算执行的方式实现公司的战略目的。同时，为确保企业战略的顺利实现，企业应时刻关注公司战略的变化，并以此为基础及时调整和优化企业的预算，在预算管理的经过中也会对企业战略进行实时地反应和修正，进而提高企业资源的合理配置，加强企业的综合实力。四、战略视角下制造企业施行全面预算管理的意义全面预算管理能够将企业的关键性问题进行归纳整合并对其施行控制。对于制造企业而言，它的管理牵涉采购、生产、技术、设备、研发、销售、市场、人事、行政、财务等多个部门，从战略视角出发对企业进行全面预算管理，能够提高企业资源的合理配置，有利于企业进行精细化管理。〔一〕有利于企业战略管理的施行。全面预算管理体系能够将企业战略目的和年度经营计划进行量化，制造企业能够通过预算对企业将来一段期间内的经营活动进行计划布置，使战略目的与预算管理严密结合；企业通过自上而下、自下而上的双向机制能够促进企业上下级之间、各个部门之间的有效沟通，也就直接促进了战略目的的有效传递，将其落实到每个责任部门和每位员工，加深部门、员工对公司战略目的的了解，有利于企业战略目的的实现。同时，企业通过对预算执行情况的监督，能够防止重大偏差的出现；另外，通过对企业年度业务活动的预算梳理，能够帮助企业发现现存问题以及新的机遇和挑战，有助于企业对战略规划施行动态调整，确保战略管理的顺利施行。〔二〕有利于促进企业资源的优化配置。全年预算指标数据能够清楚明晰呈现各个部门对资源的使用效率及需求状况，企业能够将预算体系中的数据作为重要根据，对企业将来一个年度的财务、人力资源等状况进行预判；同时，企业通过自上而下和自下而上相结合的预算编制方式方法，能够让各个部门和员工对企业的资源分布有愈加充分的了解，可以以加强各个部门之间的互相了解与协作，进而能够使企业资源根据业务的优先秩序得到更好的调配和使用，降低制造企业生产、研发、销售等环节不必要的成本支出，提高企业的整体效益。〔三〕有利于加强企业的风险管控能力。全面预算管理能够对企业的生产经营活动进行全方位监控，制造企业能够对生产实际完成情况与预算目的产生的预算差异进行详细分析，寻找全面预算在详细执行中出现的问题，有利于企业及时采取措施进行调整，降低企业风险；同样的，制造企业能够通过全面预算管理对企业将来一年的经营状况和风险情况进行预判，有助于企业提早发现潜在的风险，并做好经营风险防备措施，以到达躲避或降低风险的目的。五、战略视角下全面预算管理体系的构建〔一〕制定与企业战略相吻合的预算目的。随着经济全球化的发展，传统的预算管理过于追求短期利益，已不能适应制造企业长远发展的需要，我们能够将平衡计分卡引入到全面预算管理当中，借助其战略导向思维，从平衡计分卡的四个维度将其分解为愈加详细的预算目的，可采用质询会的方式，让每个部门都介入华而不实，提出各自部门的工作目的和方向，通过反复质询，使每个预算目的都紧紧围绕企业长期发展规划来施行，使企业战略与全面预算进行优质结合，进而最大效率地发挥全面预算管理，实现企业价值最大化。〔二〕合理设置预算组织机构。全面预算组织机构是全面预算管理工作的基础环境，是推动企业全面预算管理顺利开展的有效保障。基于战略视角的全面预算是对企业各个环节的详细把控，因而能够将预算组织机构分为下面几个部分：一是预算管理委员会，负责企业预算管理规章制度的编制、企业战略目的确实定以及对管理经过的监督，对企业的发展方向起到整体把控的作用；二是预算管理办公室，负责监控预算的施行经过，并对其存在的问题进行不断地协调和改良，进而不断完善预算管理体系；三是预算执行反应部门，负责及时反应预算在施行经过中所碰到的情况，在预算执行经过中实现自下而上、自上而下双向反应机制，到达全员介入的效果，也使预算的效用得以充分发挥。〔三〕加强预算的执行与控制。预算执行是企业战略目的和预算目的得以落地的关键。当企业全面预算一经批准下达，各预算执行单位都应当严格落实，企业可设置执行预算的底线进行刚性控制，若受市场情况变化或其他因素影响确实需要调整预算的，必须经过管理层审批，保证预算的刚柔并济；根据预算指标的细化分解，横向可将其划分为若干个互相关联的因素，并找寻关键因素加以控制；纵向可将其分解并落实到详细的环节、岗位和个人，确定最终的责任部门和个人；时间上可将其划分为季度预算、月度预算，通过采用分期预算控制的方式来实现年度预算的总目的。同时企业也应当对资金收付业务的预算进行严格把控，及时回笼资金收入，严审预算资金的支出，争取使资金的收付到达平衡的状态，以此躲避资金支付的风险；各预算执行单位也应按时向上级汇报预算执行的情况，并及时反映执行经过中出现的新问题，向上级寻求改良措施和建议，及时发现问题、解决问题。〔四〕完善预算考评与赏罚机制。预算考评与赏罚机制作为预算管理的最后一个环节，同样重要，传统的全面预算只考虑了财务指标，没有将非财务指标列入考评体系，我们能够借助平衡计分卡将财务指标与非财务指标相结合，从企业的财务、客户、内部流程、学习与成长四个角度进行考核指标的设置。考核指标的设置一定要合理，公司能够成立数据小组，负责收集数据，为生产打基础，并对企业产品的奉献毛益进行重新梳理，可以以编制产品盈利分析表、供给商价值分析表，同时注重客户的反应，通过等方式咨询不同的客户，编制客户价值分析表、业务员价值分析表，从不同维度对员工进行考核。在考核指标设置完成后要将预算责任落实到每一位员工身上，并设置相应的打分制度，可以以根据得分情况进行等级评定，通过预算目的的层层分解以及鼓励措施的有效施行，能够引导企业内每一位员工都为实现企业的战略目的而努力，也有助于提升公司全面预算管理的整体效率。六、总结制造业作为我们国家国民经济的重要支柱产业和经济增长的发动机，为社会创造了宏大的就业时机，企业要想在全球化竞争越来越剧烈的市场中长期处于优势地位，必须加强企业内部管理，优化资源配置，而战略视角下的全面预算管理作为当代企业管理的重要抓手，对提升企业的综合实力具有重要意义。通过研究，当前大多数制造企业在预算管理的施行中存在预算目的与公司战略不匹配、预算执行不到位等问题。在这里基础上，提出制定与企业战略相吻合的战略目的、合理设置预算组织构造、加强预算的执