建筑公司专利管理办法

精品文档精心整理精品文档可编辑的精品文档建筑公司专利管理办法目录：1、建筑公司专利管理办法2、建筑公司经营管理方案3、集团公司预算管理办法建筑某工程局有限公司专利管理办法（试行）第一章总则第一条为规范专利管理工作，促进工程局技术创新和形成自主知识产权，提高核心竞争力，推动工程局加强对知识产权的管理、保护和利用，制定本办法。第二条工程局专利工作的任务是满足特级资质标准对专利工作的要求，充分依靠和运用专利制度，使专利制度成为促进企业技术创新的一个主要动力机制和保护机制，鼓励和调动职工的积极性，为工程局技术创新以及生产、经营全过程服务。第三条本办法所称专利，是“专利权”的简称，是指一项发明创造，即发明、实用新型或外观设计向国务院专利行政部门提出专利申请，经依法审查合格后，向专利申请人授予的在规定的时间内对该项发明创造享有的权利。第四条本办法实施范围：工程局属各单位。第二章组织体系及职责第五条局总工程师负责工程局专利工作，局科技部主管工程局专利的日常管理工作，并设兼职专利管理员一人。某条局总工程师是全局专利工作第一责任人，负责贯彻执行国家、上级单位和企业制定的有关专利工作政策和规定，领导全局专利的申报、管理、奖励工作，负责全局知识产权管理工作。局科技部是全局专利管理工作归口部门，负责执行国家、上级单位和企业制定的有关专利工作政策和规定，负责下达专利工作责任指标，组织、指导、协调、检查全局专利的申报工作，负责考核各单位专利指标完成情况，落实全局知识产权管理工作。第七条子公司总工程师负责子公司专利工作，子公司科技部主管子公司专利的管理工作，并设专职或兼职专利管理员一人。第八条子公司总工程师是子公司专利工作第一责任人，负责本公司专利的申报、管理工作，负责本公司知识产权管理工作。子公司科技部是子公司专利管理工作归口部门，负责执行工程局制定的有关专利工作规定，组织本单位专利的申报，负责完成工程局专利工作指标，负责本单位专利管理工作。第九条分公司总工程师负责落实工程局专利工作指标，组织本公司专利的申报工作，负责执行工程局制定的有关专利工作规定。分公司科技部门负责组织本单位专利的申报，负责完成工程局专利工作指标，负责本单位专利管理工作。第三章专利申请第十条专利的申请程序是自下而上、动态申报。对任何一项发明创造是否申请专利，由各子公司、分公司科技部门自行初步筛选，检索调研，评定技术创新性。第十一条申请决定做出后，各子公司、分公司科技部门准备好专利申请技术资料，向专利行政部门办理专利申请，与专利代理人员进行专利技术文档的沟通。同时向局科技部备案。第四章专利产权的管理第十二条执行本单位的任务或者主要是利用本单位的物质技术条件所完成的发明创造为职务发明创造。职务发明创造申请专利的权利属于中国建筑某工程局有限公司和申请单位。下列情况均属于职务发明创造：在本职工作中做出的发明创造；履行本单位交付的本职工作以外的任务所做出的发明创造；离职、退休或者调动工作后一年内做出的，与其在本单位承担的本职工作或分配的任务有关的发明创造。第十三条利用本单位的物质技术条件所完成的发明创造，单位与发明人订有合同，对申请专利的权利和专利权的归属做出约定的，从其约定。第十四条工程局与其他单位、个人合作开发或者委托研究时，应签订技术合作、委托协议，协议中必须约定研发成果的专利申请权、专利权的归属。第十五条每项专利在办理申请之后，由局科技部或各子公司、分公司的科技部门与专利行政部门进行联系，办理一切与专利相关的手续，并保存与专利行政部门的联系材料及凭证。第十六条局科技部建立专利档案，对全局所有专利及专利申请进行监督和管理，适时提出维持或放弃的建议。第十七条各单位在实施专利项目时，应将专利实施的情况定期上报局科技部，局科技部对专利实施情况进行综合分析，提出是否继续实施或改进的建议。第十八条工程局在专利权转让、专利许可、专利权质押、专利权作价入股、合资合作前，由局科技部组织进行专利资产评估;局科技部应定期组织评估工程局的专利资产，并将其纳入财务核算管理体系。第十九条工程局在实施专利保护和市场监督时，局科技部要及时掌握本行业专利申请及授权情况，对有损于本单位权益的他人专利及专利申请应及时启动相应法律程序；对行为，应当进行综合分析，提出应对措施。第二十条专利管理人员负责曰常专利信息的收集与保管：①国家颁布的与专利相关的法律、法规和规定；②与本单位技术有关的专利文献；③工程局内部的专利管理规定；④研究开发过程中的工作记录和有关文件；⑤技术合同文件、协议等。第五章专利奖罚第二十一条工程局设立专利奖，对发明人进行奖励，以鼓励员工创新，积极申请专利。奖励办法如下：专利级别分为发明专利、实用新型专利、外观设计专利，以申请专利时专利局认可的申请类型为准。工程局收到专利证书后，每件发明专利一次性奖励1万元，实用新型专利每件一次性奖励5千元；外观设计专利每件一次性奖励3千元，奖金由工程局发放。第二十二条本办法奖励的发明人，是指单位内部专利申请单上确认的发明方案提出者。第二十三条获奖人员的奖励情况记入其业务考核档案，作为职务、职称晋升、业绩考核的重要依据。第二十四条对未完成专利指标的单位，工程局在考核时予以记录；违反本办法的规定，给单位造成损失的责任人，给与处罚。情节严重的，追究其民事责任。某章附则第二十五条本办法由局科技部负责解释。第二十六条本办法自公布之日起开始实施。

精品文档精心整理精品文档可编辑的精品文档XX建设工程有限公司经营管理方案创新经营管理是企业永恒的主题。企业核心竞争力的提高有待于经营管理机制的创新，企业通过经营管理创新，形成新的动力源，以激发全员的积极性和创造性，为建筑企业的持续、健康、快速发展提供有力的保障。为促进九州公司健康、长足的发展，结合公司目前的实际经营情况，提出了以下几点经营管理方案。企业的指导思想和经营方针指导思想规范企业内部管理，明确分工，把握市场，开拓创新，强化项目责任目标承包管理，着力人力资源建设，改善人力资源结构。方针以责任制管理为主导，以项目责任目标管理和发展多种经营管理为两翼，共同发展，继续巩固和完善企业经济目标管理的方针，大胆选拔人才、引进人才，发挥有技术有专业知识人才的积极作用，确保企业经济效益与安全管理的平衡。公司职能与组织机构形成公司决策机构人员由董事长、副总经理、总工程师组成，公司下设财务部、工程管理部、综合管理部、机械工程部、采购供应部、财务部、经营管理部等职能部门。各部室定岗、定责、定职、定薪，择优上岗，各职员要认真履行职责，作好本职工作，搞好服务，实行计划管理经费开支申请审批的管理办法。综合管理公司内外部服务形象窗口，办理日常行政事务，协调各部门关系，接待来访，对外承办行政事务、证件年检、公司对外行业管理业务对接工作，起草制度计划，文书资料，人事考勤、工资绩效管理，实行绩效考核与工资挂钩，主要负责公司招投标业务管理、合同管理，切实抓好各类档案管理。建立有效的人才选拔机制，严格人员转正前的各项考核，对考核不合格的人员及时进行调整，确保各项工作有效衔接。财务管理按集团公司有关制度执行，负责日常财务审计工作，制定项目部财务管理计划，执行年度收入计划，年度财务预决算情况定期分析预测，提出或采取应对措施，并及时作出书面报告上报公司负责人，编制财务月报，为公司领导决策随时提供真实准确可靠的财务信息，负责，非生产性开支，日常报销的核准，工程预结算及终结审计，生产成本的核算控制，工程进度款调拨，搞好工程管理利费及各种应收款的催缴回收，全公司的资金进出管理，每月对各项目部财务进行指导监督审计。工程管理公司承建项目安全管理工作，施工工序的安全质量要求，工艺操作方法、质量、安全、技术交底，施工管理安全检查，对工程质量、安全进度、文明施工、合同等进行全面监控，对工程竣工验收技术资料收归档，协助工程招投标，对标书中的工艺要求、质量、工期、安全、文明、材质等提出技术方案和保证措施，提出工程合同评审意见。参与对外挂靠工程拨付工程款的审核，对挂靠工程不定期组织有关质量、安全管理人员进行检查，并按公司制定的有关管理办法进行管理。对公司符合申报条件的项目进行安全、质量相关奖项的申报，并负责申报过程中有关事宜的协调、沟通工作。对公司各类工程档案、资料、规范、图集、施工用的仪器进行规范管理，严格领用管理，落实责任人，并纳入员工离职手续办理审核的内容。各类维修工程的管理，对各类工程公司售后进行跟踪管理。参与项目管理人员的考核，对人员的任用提出建议，作为项目员工考核的参考内容。按照国家、行业有关规定和项目管理需要制定培训计划，不定期组织安全、质量方面的业务培训，建立长效学习机制。4、经营管理⑴公司的工程项目预决算工作，做好各项目的材料分析，成本核算，对公司项目的招投标、预决算，按工程量大小定量定价，合理收费，对外的资格预审，围标合理收费（收费标准另行文）。⑵公司的工程项目预决算工作，按招标文件的要求负责编制投标文件，做好各项目的材料分析，成本核算，对公司项目的招投标、预决算，按工程量大小定量定价，合理收费，对外的资格预审围标合理收费（收费标准另行文）。⑶对公司承接的工程项目进行招投标，认真分析仔细审核，严禁标书出现误差，否则对具体承办人进行500-1000元（参考）的处罚。⑷对公开招标项目进行投标，每年至少完成2个公开招标项目并中标工程，公司按中标工程造价的大小给予承办人一次性奖励1000-3000元（参考）。⑸制定公司发展规划，积极外出承揽工程，积极发展多种经营模式，确保公司利润指标的实现。⑹实行工程招投标预算外包，公司现有预算人员主要负责在建工程的成本，进度的审核、工程款支付的审核，实时进行工程决算的外包。5、工程机械管理⑴合理盘活资产，对于闲置的工程机械要及时采取多种办法进行盘活，（如租赁、出售等），同时合理调拨工程周转材料，避免由于周转材料闲置出现的浪费，并建立管理奖惩机制。⑵有效运用公司特种设备安装资质，有专人负责资质使用管理，并建立严格的管理奖惩机制，提高管理人员的责任心和安全意识。项目管理强化项目的管理，积极开拓市场，着重培养项目员工的团队意识和敬业精神。让员工讲安全、懂法律、懂技术，服从管理，听从指挥，也是现代企业的需求。强化项目工程的财务管理，按照财务制度的规定，严格控制工程成本和劳务工的工资发放，项目工程实行报帐制，根据会计制度，所属的工程款项进入公司帐后，由项目会计根据该工程成本发票报帐，由公司财务部审计后拨付，否则财务有权拒付，或者预留一定比例的工程款项。加强项目工程质量、安全、文明施工的管理，建筑工程质量的管理就是以抓精品入手，不懈地开展建筑工程质量通病的防治工作，促进整体工程质量的上升、明确目标，加大控制，强化监督，严把材料关，对工程成本、工期、安全、文明施工现场等方面，按照国家的有关规范和标准，及公司制定的管理标准和要求进行目标管理，签订目标责任书，对不服管理、质量差、安全文明抓不到的项目管理人员，公司随时调离现场，责任书与项目上交管理费挂钩，按能者上、庸人下的原则，实行全方位、全过程的定期考核和不定期抽查。加强项目管理人员及劳务分包的管理，大力引进有技术有专业知识，既精通技术、掌握验评标准和验收规范、勇于监督、又善于管理的人员进行管理，做到分工明确，赏罚分明，让他们充分发挥技术专长和业务知识。所属公司项目，必须管好外来劳动力和分包施工队伍的管理，施工人员造册登记上交公司备案，按照谁使用、谁管理的原则，确保工程质量和进度。工程管理费的计取及承包方式为进一步加强项目经济管理承包责任制，切实保证公司和项目承包人之间的利益，确保工程质量和工程进度，项目承包实行财务报帐制，利税按工程进度款比例提取的办法。由公司承接的工程发包，公司按成本分析而定，但上交管理费最低不少于税后的2%，一般按税后的2%-5%（参考）收取管理费，其他费用全部由项目承包人承担。由项目部直接承接的工程承包，公司收取管理费按工程类别而定，一般按税后的1%-2%（参考）收取，但项目管理人员的工资由项目部承担。招商挂靠的工程业务，在保证公司质量、安全，增加利税的前提下，一般按税后的1%-2%（参考）上交管理费，但可按工程的大小，公司协商降低比例，公司委派的管理人员的工资待遇由项目部承担。工程业务的承接与费用的支付为广开门路，拓宽企业的经营市场，发挥全员的积极性，承接建筑工程业务，承担工程业务费的开支，可参照下列办法实施。公司承接的工程业务发包，公司按成本分析，在公司范围内竞标，选定项目承包队伍，业务费包含在上交管理费内，承接的业务费开支由公司承担。由项目经理自行承接的业务，由本人自行承包，如项目经理发包，必须经公司同意选择施工队伍，但业务费由项目经理与承包队商谈付给，一般按1%-2%支付费用（参考）。由个人和外单位承接的工程业务，在预算不下浮，取费不降级的前提下，公司可按工程造价的1%-3%支付业务费，支付办法与工程进度款比例同步。生产管理严格按图纸施工，按照合同条款及国家验收规范，保证质量标准，不得随意降低技术标准，修改施工图纸，保证工程工期及各项技术指标，在每个管理人员义不容辞的责任。建立健全安全生产、工程技术档案，各项目部的质检资料员、安全员，要同公司工程管理部密切配合，安全、工程技术资料的整理，必须与工程进度同步，不得拖延、补救，做到工程竣工资料齐全，装订成册，一次性达标。做好工程的三算工作（施工图预算，市场成本的核算，竣工决算），投标预算要认真、细致、准确，标书要实事求是，封标前要进行合议终审。规范抓好招投标工作，坚持两条腿走路的方针，一抓招标办的公开招标，二抓传统市场巩固发展，公司综合部人员应随时提供招标信息，分管领导及经营管理部要进行分析，确认后即可报名。施工合同签订后，要选定合适的管理人员，项目经理负责承包，并签订“三书”即项目承包合同书，安全生产、文明施工责任书。各项目部必须制定严格的材料进出管理程序，严格控制原材料的进出场，对直接危害工程质量，损害公司信誉的操作行为要严惩，杜绝不合格产品进入工地。实行项目经理全面负责制，项目部计提工程施工准备金，由项目经理管理，并纳入成本考核范围，公司只负责大宗材料（如商砼、钢材、水泥等）的采购，零星的、用量不大的材料由项目部自行采购，项目经理根据资金情况进行按计划采购，材料采购人员由项目部单独管理。周转材料实行租赁制，由机械工程部统一管理。安全生产、文明施工管理公司于项目部签订安全责任状。项目经理为安全第一责任人，必须落实项目部人员安全责任管理，公司将定期、不定期地实行检查、巡查，发现问题时实行整改，整改不到位时公司将视情节处罚。注重企业形象，加大宣传力度，搞好“三级教育”，特别是岗前培训教育，加强特殊工种的培训工作，严禁无证上岗，以“预防为主，事先控制”，发现隐患及时处理。加强现场安全，文明管理，项目部施工现场必须健全安全生产、文明施工制度，明确责任人和楼号责任人，实行安全文明达标，签订公司与项目部拟定的安全、文明等级目标责任状。开发人力资源，提高企业人员素质全员参与，发现人才、培养人才，优化人员结构，提高人力资源的利用率。要加大人力资源的管理力度，要为人才提供一个发挥潜能的环境，切忌妒人，创造感情留住人、事业吸引人、待遇鼓舞人的良好氛围。要推行岗位责任制，创造竞争和淘汰的机会，使优秀的人才尽快脱颖而出。加快企业的基础设施建设，特别是对各类专业知识人才队伍的建设、储备，要引进建设一批有素质、能当重任，又善于管理的专业人才。不定期开展公司人员履职情况调查和公司各部门工作情况调查，根据调查情况进行部分人员的任免，合理配置各部门人员，提高工作效率，降低公司人力资源成本。完善管理，联合发展转变观念，发展企业的内在动力。破除墨守成规，不思进取的思想，加快企业各增项资质升级的步伐。规范公司劳动合同和人力资源的管理，建立健全施工项目技术质量的业绩档案。XX建设工程有限公司精品文档精心整理精品文档可编辑的精品文档集团公司预算管理办法第一章总则第一条为了有效控制集团公司生产经营活动，优化资源配置，提高企业资产运营效率及经济效益，根据财政部《企业国有资本与财务管理暂行办法》和《关于企业实行预算管理的指导意见》有关规定，制定本办法。第二条本办法所称预算管理是指由业务预算、资本预算和财务预算构成的预算管理体系，是集团公司发展战略的保障和支持系统。通过推行全面预算管理在集团公司内部建立以预算为导向的工作机制，既是优化资源配置，确保资金有序、高效运转，实现成本最低化和效益最大化，完成预算期内既定目标的客观需要，也是集团公司建立和完善现代企业制度、推动母子公司健康协调发展的必然要求。第三条集团公司全面预算管理按照内部经济活动的责任权限进行，并遵循以下原则：⒈以集团公司发展战略为导向，围绕经营目标实施；⒉以财务控制为基本手段，力求积极稳健，加强风险控制；⒊全面预算，全员参与，全方位实施，全过程控制；⒋统筹安排，科学合理，效益优先，综合平衡；⒌量入为出，量力而行，精打细算，挖潜增效；⒍细化考核，有效监督，权责对等，激励约束并重。第四条集团公司实行“统一管理，分级负责”的预算控制体系。“统一管理”就是集团公司对股东会批准的预算方案负责，在全公司范围内统一预算政策，统筹核定、统一调整预算指标，统一管理分公司投资资金，统一进行预算考核。“分级负责”就是子、分公司（指所有各二级预算单位，包括集团公司控股子公司、分公司及其他各附属单位，下同）按照集团公司的安排部署，负责本公司预算工作的组织，指标分解落实，执行过程监控以及执行结果考评，子、分公司负责人对本单位预算指标完成和预算管理工作负责。集团公司和子、分公司为基本预算控制责任中心，所有发生经济活动的各公司、分厂、区队（车间）、班组等均作为基层预算责任中心。第二章预算管理组织机构第五条按集团公司章程规定，年度预算方案由董事会负责制订，股东会审议批准。在具体工作中，董事会授权经理层具体实施预算方案的编制，预算方案报董事会审议通过后由股东大会审议批准。第六条集团公司成立预算管理领导组，统一组织、管理全公司的全面预算管理工作。预算管理领导组对董事会负责，主要以预算会议的形式审议预算事项。预算管理领导组组长由总经理兼任，副组长由副总经理、总工程师、副书记兼任，成员包括各相关职能部门负责人。领导组下设预算管理办公室，由财务处长兼任办公室主任。预算管理办公室在预算管理领导组的领导下牵头负责预算管理日常工作。预算管理领导组主要职责：制定预算管理办法和措施，审议、平衡年度预算方案及预算调整方案，协调解决预算编制和执行过程中存在的问题，对预算管理进行监督检查，考核、评价预算执行情况和结果。预算管理办公室主要职责：在预算管理领导组的领导下，具体负责组织集团公司的预算编制、审查、汇总、上报、下达、报告及集团公司预算总目标的分解落实等工作，落实预算管理领导组的有关决定，跟踪监督预算执行情况，组织召开预算分析会议，分析预算与实际执行的差异及原因，提出改进管理的措施和建议，督促各单位完成预算指标。各职能部门主要职责:集团公司各职能部门作为集团公司子、分公司相关业务预算、资本预算、财务预算指标审核和过程监控的实施主体，要积极配合预算管理办公室做好集团公司总预算的综合平衡、协调、分析、监控等工作；职能部门负责人对本部门预算执行结果及预算管理工作承担相应责任。第七条子、分公司都必须充分重视预算管理工作，将预算作为制定工作目标、进行资源配置和落实内部经济责任的主要依据。要根据本单位实际情况成立相应的预算管理机构，在集团公司预算管理办公室的指导下，组织、管理本单位全面预算管理工作，并接受集团公司的监督、检查和考核。子、分公司负责人对本单位预算的日常控制和执行结果承担责任。第三章预算的形式及内容第八条全面预算由业务预算、资本预算和财务预算构成，以现金流控制为核心，以实现目标利润为重点，以业务预算、资本预算为基础。全面预算以年度预算报告的形式反映，预算报告包括预算报表，预算编制说明书，指标测算基础，指标分解落实情况，以及相应的执行控制措施等。业务预算包括生产预算、采购预算、销售预算、产销存预算等。业务预算主要依据预算年度市场情况、本单位产能、产品结构、目标利润、消耗定额、期初、期末存货以及生产经营工作总体部署等情况进行编制。资本预算包括固定资产投资预算、权益性资本投资预算和筹资预算等。资本预算主要依据生产经营、更新改造、项目建设、可行性研究、投资决策、现金流转等有关资料编制。资本预算要按照具体投资项目、投资规模、资金渠道、经济效益和工期安排等编制。财务预算以业务预算、资本预算以及有关财务会计制度为基本依据进行编制，主要以预计损益表、预计现金流量表、预计资产负债表、利润分配预算、营业（销售）成本预算、制造费用预算、期间费用预算以及其他业务和营业外支出预算等形式反映。集团公司根据国家有关规定、结合企业实际情况统一制定调整预算编制要求和预算基础表格，统一预算指标计算口径和方法。第九条集团公司根据母子公司管理体制，并针对不同类型的子、分公司，分别确定不同的预算管理目标。对各控股子公司以实现利润和净资产收益率为重点；对分公司及其他附属单位以实现利润和成本费用控制为重点，对分公司中的营销部门以实现销售量、销售收入和货款回收为重点；对投资支出（各类专项资金、项目建设资金和企业对外投资等）以投资决策和资金控制为重点。第四章预算的编制程序和方法第十条集团公司预算编制按照“上下结合、分级编制、逐级汇总、综合平衡”的程序进行，并按年度编制，季度、月度分解落实。凡是直接或间接占用资产和发生财务收支的单位、分厂、车间等均需编制预算。各子、分公司根据集团公司的总体要求分别汇总（或合并）编制本单位的年度预算方案，集团公司专业技术分管领导及专业技术部门根据公司统一安排对本系统业务范围内的各子、分公司预算事项进行审查、并提出核定意见。第十一条年度预算一般采用固定预算的编制方法。固定预算编制的基本方法是首先将预算年度业务量、价格、定额等预算先导指标及相关政策性客观性因素固定在经过调研、决策后的预计水平上，然后以此为基础来确定其他项目预计数的预算编制方法。各预算单位按照先业务预算、资本预算后财务预算的流程编制本单位预算方案，并按照所承担经济业务的类型、责任权限，编制不同形式的基础预算资料。第十二条预算编制的基本程序1.下达目标。集团公司董事会根据企业发展战略和预算期经济形势的初步预测，在初步决策的基础上，一般于每年10月份提出下一年度预算总体目标，包括销售或营业目标、成本费用目标、利润目标和现金流量目标，并确定预算编制政策。预算管理领导组根据董事会的要求，综合分析预算年度的生产经营环境，拟定年度预算编制手册，下达各预算单位。2.编制上报。各预算单位按照预算管理领导组下达的预算目标和政策，结合自身特点以及预测到的执行条件，提出本单位详细的预算草案，经本单位经营决策层审议，并由负责人签字后于11月30日前上报预算管理领导组。子、分公司预算草案中年度工资总额基数和经营者基薪等工资成本应有确定的预算指标并附详细说明。3.审查平衡。预算管理领导组根据实际需要组织有关技术、经济专家、有关业务部门组成预算审核小组，对各预算单位上报的预算方案，围绕提高整体运行效率和实现集团公司效益最大化两个目标进行审核、评价，总的审核原则是：对收入类项目要拓宽渠道、应收尽收；对支出类项目，要严格按照投资规模、设计概算、定额、限额、开支范围和标准、资金状况等进行审查，提出综合平衡的修改意见。4.审议批准。各预算单位根据集团公司的修改意见重新编制预算草案并及时上报本单位、部门，预算管理办公室集中编制集团公司年度总预算草案，经总经理办公会研究通过形成预算方案，提交董事会和股东会审批。5.下达执行。预算管理领导组将董事会和股东会批准的年度总预算分解成一系列指标体系，以正式文件下发各预算单位执行。集团公司以签订经营业绩责任书的形式与子、分公司明确预算目标权责关系。子、分公司根据集团公司下达的预算指标，结合本单位实际情况逐级分解，并将预算分解情况及时上报集团公司预算管理办公室。第十三条在预算编制工作中，应当认真遵循会计完整性原则，以预算年度内预计发生的全部业务为基础，做到既统筹安排，全面完整，又不重不漏，决不允许留有秘密准备和不合理的预备费。预计对企业财务状况和经营成果等产生较大影响的重要财务会计事项，都应当纳入预算范围，以使预算能够全面、完整地反映集团公司预算年度的经营业务收入、成本费用、投（筹）资及资金流转状况。第五章预算的执行与控制第十四条集团公司预算管理以年度预算目标为基本标准，以规范化的预算管理制度为执行控制程序，严格按照预算安排开展各项生产经营活动、组织日常财务收支。预算一经确定，在集团公司内部便具有“法律效力”。各预算单位都必须以预算为导向，强化预算的刚性约束，抓好预算执行过程控制,建立健全“谁控制，谁负责”的责任机制和相应的激励约束机制，管好该花的钱，管住不该花的钱，杜绝浪费的钱，维护预算的严肃性，确保预算的执行力和控制力。第十五条对于年度预算指标内的预算事项实行预算授权审批制度，预算负责人根据预算事项的不同性质、额度和控制要求，分别授予不同层级、岗位相应的预算审批权限。未经授权，任何部门、单位、任何人都不能随意对预算进行审批、修改和调整等。经过授权的审批人在授权范围内审批预算事项，经办人应当在职责范围内按照预算安排和审批人的批准意见执行。对于审批人超越授权范围审批的预算事项，经办人有权拒绝执行，并同时向本单位责任人及上级预算管理部门报告。第十六条各预算单位都必须将预算作为预算期内组织、协调各项经营活动的基本依据，严格按照预算开展各项生产经营和财务收支活动。预算指标要层层分解落实，横向到边，纵向到底，做到人人头上有指标，个个肩上有任务，每一个层面、每一个环节的经济活动都要以预算为执行标准，将预算指标与责任中心、责任人完全落实到位，形成全方位预算执行责任网络体系。同时，各预算单位还必须根据时间进度，科学合理地将年度预算细分为季度预算、月度预算、每日目标，以分期预算目标的落实来确保年度预算目标的实现。对于收入类项目，要不断巩固和开拓市场，提高产品（或服务）质量，扩大增收渠道，按照应收尽收的原则均衡地组织预算收入。对于支出类成本费用和资金项目，要按照“谁花钱、谁编预算、先有预算，后有支出”的原则进行控制。没有预算，任何部门和人员都不能随意动用支出，禁止任何形式的先斩后奏项目。年度预算（或调整预算）已做出安排的各项财务收支，严格按预算执行；年度预算（或调整预算）未做出安排或未纳入调整预算范围的各类支出，财务不予安排资金。第十七条各预算单位都必须强化现金流的预算控制，按时组织预算资金收入，严格控制预算资金支付。预算资金要按照进度收付，不允许资金在不同预算项目之间进行调剂。严禁将预算资金用于预算之外的其他任何用途，以保持集团公司资金收付基本平衡，控制财务风险。第十八条建立预算执行情况内部报告制度，健全集团公司内部预算信息系统。要加强计量、记录、定额等基础管理工作，完善各项规章制度，加强预算适时监控，及时掌握预算执行动态及结果。各级预算管理部门应当充分运用内部管理报告和财务会计报告等有关资料监控预算执行情况，及时向本单位预算管理领导组报告预算执行进度、执行差异及其对单位预算目标的影响，提出消除差异的建议措施。建立预算执行情况的预警机制。各预算单位对于预算执行过程中发生的新情况、新问题要进行必要的动态跟踪，对于出现偏差较大的项目、指标要及时进行预警。预算管理领导组应当责成有关预算单位剖析原因，采取必要的纠偏措施，确保预算目标的全面实现。第十九条集团公司机关各职能部门应根据各自工作职责制定相应的预算执行监控办法，把预算控制与业务管理紧密结合起来，加强监督检查和考核，将预算监控真正纳入到日常工作中，不断摸索总结，逐步建立起适应集团公司发展的定额体系。部门预算指标及预算管理情况作为集团公司对各处室部门绩效考核的一项主要内容。第六章预算调整第二十条正式下达的预算，一般不做总目标的调整，各预算单位应及时采取有效的经营管理对策，保证预算目标的实现。属于年度预算中按正常程序应做出安排的支出，不作为预算调整项目，不予追加预算指标。第二十一条对于不影响本单位年度“预算总目标”实现的预算各项目金额和月份之间的变化，子、分公司可以根据实际经营情况，由本单位预算管理领导组审批后按规定程序进行单位内部的预算调整。各单位的预算内部调整应及时报集团公司预算管理办公室备案。上述“预算总目标”是指子、分公司的“利润总额”、“净利润”、“业务量”、“主营业务收入”以及分公司的“成本费用”等，分公司“成本费用”中“局控成本”、“工资成本”以及“自控成本”项目之间不允许相互调整。第二十二条各预算单位在预算执行过程中由于政策法规、市场环境、生产经营条件等发生重大不可抗拒的条件变化，致使预算编制基础不成立，或者将导致预算执行结果与目标产生15%以上偏差的，由集团公司预算领导组审批后可以调整预算。第二十三条预算调整按下列程序进行。首先，由各预算单位按照“预算调整（追加、变更）审批单”（附后）所列程序向集团公司预算管理领导组提出书面报告，阐述预算执行实际状况、客观因素变化情况及其对预算执行造成的影响程度等，提出预算的调整范围和幅度。其次，预算管理办公室要按照不偏离企业发展战略和年度预算目标、经济上能够实现最优化等原则，对各预算单位的预算调整方案进行审核分析，集中编制年度预算调整方案，由预算管理领导组审议批准后，下达执行。第二十四条各预算单位调整预算申请的上报时间为每年七月十日前，集团公司调整预算批复一般于九月底之前结束。预算调整未批复前，仍按原预算指标执行和考核。第七章预算的分析第二十五条建立预算执行情况分析制度。预算管理办公室负责组织每季度召开集团公司预算执行分析会议，了解预算执行进度以及存在问题，研究确保预算完成的具体措施，全面掌握预算执行情况。各预算单位要充分利用有关政策、法规、市场、财务、业务、技术等方面的资料和预算执行过程中的动态信息，采用科学的分析方法，从定量与定性两个方面全面反映预算执行的现状、发展趋势及其存在的潜力等。对预算执行过程中产生的偏差，各预算单位应当客观分析具体原因，找出责任归属及改进工作的措施或建议，并针对问题采取有效措施消除偏差。各预算单位都应当建立月度预算执行分析制度。预算执行过程中，各基层预算责任中心应组织专门人员进行定期、不定期的现场监督检查，追踪预算执行情况，对于预算执行差异要及时提交单位预算管理部门研究。月份预算执行情况分析说明作为子、分公司财务情况说明书的一部分直接并入月份财务会计报告中；季度预算分析报告经本部门、本单位负责人签章确认后单独上报集团公司预算管理办公室。第二十六条预算管理领导组应当向董事会、股东会报告年度预算执行情况。预算年度终了，各预算单位应对年度预算执行情况及时进行全面总结分析，形成年度预算执行情况报告。年度预算执行情况报告按照内部议事规范审议通过后，上报集团公司预算管理办公室。第二十七条建立预算执行情况稽查和审计制度。充分发挥集团公司和各预算单位两级财务和审计部门的监督作用，通过定期实施监督检查，查找预算管理各个环节可能存在的问题与不足，及时纠正预算执行过程中出现的各类偏差。预算管理领导组每半年组织一次对各预算单位预算执行情况的检查，审计监察部对预算执行情况进行年度监督检查，对发现的各类违规、违纪行为将给予相应的处罚，对预算控制中的薄弱环节，应当告知责任单位和部门。相关单位和部门应当及时查明原因，采取措施加以纠正和完善。特殊情况下，集团公司可以组织不定期的专项稽察和审计。第二十九条加强各子公司财务负责人对本公司预算管理的责任落实。财务负责人（财务总监、总会计师等）对本公司预算的日常管理和控制具体负责，并分别就预算编制情况、半年的执行和调整情况以及年度决算等情况向集团公司预算管理领导组报告和述职。第八章预算考核第三十条集团公司对所有控股子公司、分公司及其它附属单位均进行预算考核。考核对象按照主要业务的不同特点分为经营单位和建设单位两大类。经营单位指已进入生产经营期的控股子公司、分公司及各附属单位等；建设单位指主要业务尚处在基本建设期的各核算单位。第三十一条根据可持续发展和集团公司效益最大化要求，按照既承认历史原因又鼓励增收节支的原则，集团公司依据子、分公司预算年度权益资本投资额（子公司）、资产总额（分公司）、经营规模、成本费用控制、盈利能力、从业人员人数等指标以及集团公司对子、分公司财务控制程度等具体特点，分类对各单位进行公开、公平、公正的考核。第三十二条预算考核体系依据各单位业务特点由不同考核指标构成：经营单位中,子公司考核指标为利润总额、净资产收益率、成本费用利润率以及主营业务收入等,分公司中利润单位（指有财务收支任务的单位）考核指标为利润总额、总资产利润率、成本费用利润率以及货款清收率等,经费支出单位考核指标为费用支出额。建设单位考核指标为投资计划完成率、建管费支出等。第三十三条预算考核指标由主要指标、辅助指标两部分组成，实行百分制考核，根据考核期各项指标实际完成情况和考核计分办法分档计算分项指标得分和综合得分。预算考核按照分期考核、累计算帐、年度总考核的方式进行，分公司及附属单位的分期考核按月度落实，子公司按季度落实。（一）子公司预算考核子公司预算考核计分标准单位类别指标分类指标名称标准分经营单位主要指标利润总额30净资产收益率40辅助指标成本费用利润率10主营业务收入10股利分配率10建设单位主要指标投资计划完成率60辅助指标建管费支出401、经营单位考核标准(1)利润总额考核标准：盈利企业利润总额按预算目标值大小分为亿元以上（含亿元）、1000-10000万元（含1000万元）、100-1000万元（含100万元）、100万元以下四个等级，完成预算指标得标准分。①指标超额完成且利润额增加幅度在15%之内，亿元以上企业每提高1.5%加1分;1000-10000万元企业每提高2%加1分;100-1000万元企业每提高2.5%加1分;100万元以下企业每提高3%加1分。利润增加幅度超过15%时，超出部分每增加3%加1分，最多加3分。②未完成指标且利润减少幅度在15%之内,亿元以上企业每减少1.5%扣1分；1000-10000万元企业每减少2%扣1分；100-1000万元企业每减少2.5%扣1分；100万元以下企业每减少3%扣1分。利润额减少幅度超过15%，超出部分每减少0.5%扣1分，直至本项指标得分扣完。③亏损企业利润总额考核方法与盈利企业相同，利润增减按实际减亏增亏计算。(2)净资产收益率考核标准：完成预算指标得标准分。指标超额完成且增加值在预算目标值的15%之内，每增加预算目标值的1.5%加1分；增加值超过预算目标值的15%，超出部分每增加预算目标值的3%加1分，最多加3分。未完成指标且减少值在预算目标值的15%之内,每减少预算目标值的1.5%扣1分；减少值超过预算目标值的15%，超出部分每减少预算目标值的0.33%扣1分，直至本项指标得分扣完。(3)辅助指标考核标准①成本费用利润率考核标准：完成预算指标得标准分。指标超额完成且增加值在预算目标值的15%之内，每增加预算目标值的3%加1分；增加值超过预算目标值的15%，超出部分每增加预算目标值的5%加0.5分，最多加1.5分。未完成指标且减少值在预算目标值的15%之内,每减少预算目标值的3%扣1分；减少值超过预算目标值的15%，超出部分每减少预算目标值的1%扣1分，直至本项指标得分扣完。②主营业务收入考核标准：主营业务收入按预算目标值大小分为亿元以上、亿元以下两个等级，完成预算指标得标准分。指标超额完成且增加幅度在15%之内，亿元以上企业每提高3%加1分;亿元以下企业每提高6%加1分。增加幅度超过15%，超出部分每增加5%加0.5分，最多加1.5分。未完成指标且利润额减少幅度在15%之内,亿元以上企业每减少3%扣1分；亿元以下企业每减少6%扣1分。减少幅度超过15%，超出部分每减少1%扣1分，直至本项指标得分扣完。③股利分配率考核标准:股利分配率为100%，完成得标准分，每减少2%扣1分，直至本项指标得分扣完。2、建设单位考核标准①投资计划完成率考核标准：投资计划完成率为100%，完成预算指标得标准分。实际指标完成率在95%-105%之间，不奖扣分。未完成指标且减少幅度超过5%,超出部分每减少0.33%扣1分，直至本项指标得分扣完；超额完成指标且增加幅度超过5%，超出部分每增加0.17%扣1分，直至本项指标得分扣完。②建管费支出考核标准：完成预算指标得标准分。完成费用控制指标且减少幅度在15%之内，每减少1%加1分；减少幅度超过15%，超出部分每减少1%加0.5分，最多加1.5分。未完成费用控制指标且增加幅度在15%之内,每增加1%扣1分；增加幅度超过15%，超出部分每增加0.4%扣1分，直至本项指标得分扣完。（二）分公司及附属单位预算考核分公司及附属单位预算考核计分标准单位类别指标名称标准分经营单位目标利润单位主要指标利润总额40总资产利润率20成本费用利润率20辅助指标货款清收率等备选指标10人均利润10经费单位主要指标(成本)费用支出100运销处主要指标商品煤平均售价40货款回收率40辅助指标销售费用20建设单位主要指标投资计划完成率60辅助指标建管费支出40(1)经营单位考核标准①利润总额考核标准：盈利企业利润总额按预算目标值大小分为亿元以上（含亿元）、1000-10000万元（含1000万元）、100-1000万元（含100万元）、100万元以下四个等级，完成预算指标得标准分。指标超额完成且利润额增加幅度在15%之内，亿元以上企业每提高1.5%加1分;1000-10000万元企业每提高2%加1分;100-1000万元企业每提高2.5%加1分;100万元以下企业每提高3%加1分。利润增加幅度超过15%时，超出部分每增加3%加1分，最多加3分。未完成指标且利润减少幅度在15%之内,亿元以上企业每减少1.5%扣1分；1000-10000万元企业每减少2%扣1分；100-1000万元企业每减少2.5%扣1分；100万元以下企业每减少3%扣1分。利润额减少幅度超过15%，超出部分每减少0.25%扣1分，直至本项指标得分扣完。亏损企业利润总额考核方法与盈利企业相同，利润增减按实际减亏增亏计算。②总资产利润率考核标准：完成预算指标得标准分。指标超额完成且增加值在预算目标值的15%之内，每增加预算目标值的1%加0.5分；增加值超过预算目标值的15%，超出部分每增加预算目标值的2%加0.5分，最多加2分。未完成指标且减少值在预算目标值的15%之内,每减少预算目标值的1%扣1分；减少值超过预算目标值的15%，超出部分每减少预算目标值的0.5%扣1分，直至本项指标得分扣完。③成本费用利润率考核标准：完成预算指标得标准分。指标超额完成且增加值在预算目标值的15%之内，每增加预算目标值的1%加0.5分；增加值超过预算目标值的15%，超出部分每增加预算目标值的3%加0.5分，最多加2分。未完成指