生产计划管理

生产计划管理一、各类生产计划长期计划、中期计划和短期计划这三类不同的生产计划各有自己不同的特点.由于所面临是将已知的或预测的市场需求细化为企业的生产指标和产品任务计划。他们应由企业主管生仍包含一部分概略性指标(生产计划大纲)。他们要作的决策是如何适应需求的变动安排好平、外包量和每月的产量水平，即生产速率等。短期计划所处理的问题基本上是纯属企业内。二、生产计划内容与指标生产计划就是企业为了生产出符合市场需要或顾客要求的产品，所确定的在什么时候生产，备管理计划和生产作业计划的主要依据。定策略、选择计划方法、正确制定生产计划、库存计划、生产进度计划和计划工作程序、以及计划的实施与控制工作。种、产品质量、产品产量和产值。企业生产计划的主要指标从不同的侧面反映了企业生产产品的要求。(一)产品品种指标；2)企业在计划期内生产的不同品种、规格产品的数量。品种指标能够在一定程度上反映企业适应市场的能力，一般来说，品种越多，越能满足不同的需求，但是，过多的品种会分散企业生产能力，难以形成规模优势。因此，企业应综合考虑，合理确定产品品种，加快产品的更新换代，努力开发新产品。(二)产品质量指标维修性等因素；外在质量，是指产品的颜色、式样、包装等因素。在中国，产品的质量标准社会需要程度的重要标志，是企业赢得市场竞争的关键因素。(三)产品产量指标工业性劳务数量。产品的产量指标常用实物指标或假定实物指标表示。如钢铁用“吨”，发电企业的销售量指标，也是企业制定其它物量指标和消耗量指标的重要依据。(四)产品产值指标备原材料生产的可供销售的成品和半成品的价值，用定货者来料生产的产品的加工价值，对种，一是生产法，即从工业总产值中扣除物质消耗价值的办法；二是分配法，这种方法从国括工资、职工福利基金、税金、利润、利息、差旅费、罚金等。在实践中，商品产值和净产值一般用现行价格计算，总产值则要求用不变价格计算。三、生产计划与控制过程货期和节约资源降低成本。并根据所需材料库存列出每个工单的不足材料一览表及时传递给采购部；严格材料出入帐的订购所缺的材料，并确认供应商交货日期反馈给物料部。生产管理部(制造部)根据出货计3.1.3年度销售计划为营业部及工厂内努力的目标，在实际执行过程中要根据具体情况及时，包括：产品、客户、产量以及配合生产上负荷及进度的调整。3.2.1每个月20日左右,营业部应提出次月的销售(出货)计划草案，这个出货计划应考虑接受订单状况与生产部门的实际负荷状况来制定。3.2.2生管(制造)部应同时提出次月生产计划草案，此计划草案亦同样考虑订单状况与生产部门的产能状况。3.2.3营业中的“次月销售计划”与生管(制造)部的“次月生产计划”两部门应进行“产销协调”以达成：出哪几笔订单、哪些客户、哪些产品及数量、总数量等。协调出来的生产总量，生产部门应保留5％左右的空间作为营业部紧急订单的追加用。3.2.4物控(物料)部根据生产计划制定《材料明细与签收记录》和不足材料一览表(申购单)，并及时提供申购单给采购部。3.2.5采购部依申购单及生产计划提出进货计划并反馈给物料部，以便材料交货期的跟进。3.3.1周计划是针对月计划做修正及调整，通常周计划其准确度应达到95％以上，不容随意3.3.2营业部每周五提出次周的销货计划内草案与生管(制造)部的生产计划草案做协商,定案后再制定成正式的周销货计划，生管(制造)部再依此销货计划做生产计划。3.3.3在制定周生产计划时,须经由物控(物料)部确认没问题才可排产。3.3.4周生产计划发行到有关部门后,应即时做人员、机器、工夹具、材料、品质管制等生产前的准备。日计划纯为一种每日的生产安排，是依据周计划内所指定的工单、产品、数量来安排生产，通常是在每天上班前填写到各班组的“看板”上。3.5.1物控(物料)部依生产计划、材料表(bom)及物料库存表分析物料需求及提出申购单，并做成《材料明细及签收记录》表及协助采购做进料计划。)部与采购核实跟催及控制进料计划。材料一览表(申购单)的做成和生管(制造)部门查看。制造部各班组长凭生产命令单到货仓领取所需材料，并在《材料明细及签收记录》上签名。3.5.4.2物料员根据《材料明细及签收记录》及供应商送货单做好所负责材料的出入帐和卡。3.5.4.3不足材料一览表也应是共赏的电子版，要有预定交货期及实际到货日期记录，以便跟催交货及便于生管(制造)部人员查看。3.5.5物料员要严格物料的发放，在公司规定损耗范围内的超领可直接发放，超出规定范围3.5.6物料部按《材料损耗统计及损耗率的计算方法规程》所规定的操作方法进行材料损耗的统计的损耗率的计算，为公司的质量目标完成情况提供证据。3.6本规程经讨论通过并得到批准后实施，修改亦同.JIT生产方式中的生产计划与控制与一般生产方式相比，又有自己的特点。对JIT生产方式，有这样一种误解，即认为既然是“只在需要的时候，按需要的量生产所打破了历来生产管理中被认为是常识的观念。为其安排作业的一个参考基准。而真正作为生产指令的投产顺序计划只下达到最后一道工等的作业现场，没有任何生产计划表或生产指令数这样的东西，而是在需要的时候通过“看板”由后工序顺次向前工序传递生产指令.在历来的生产计划方式中，生产指令同时下达给各个工序，即使前后工序出现变化或异常，道工序，其余各前工序的生产指令是由看板在需要的时候向前工序传递，这就使得：第一，最后的生产成品数量与生产指令所指示的数量是一致的，而在传统的生产计划下，最后这二那么生产指令发出的时间就变得格外重要。因此，生产指令也应该“只在需要的时候发出”。T二、生产计划的制定程序汽车公司的生产计划方法为例来加以说明。大致准备生产的车型和数量，不把它具体化。关于生产品种和生产数量的具体计划，按照面向日本国内市场的产品和出口产品来分别确然后将情报全部汇总到设置在东京的海外规划部，由海外规划部进行调整后，送交生产管理部。各国的负责部门与海外规划部通过计算机网络连结，情报可以得到迅速地传递。内销车的生产计划同时根据订货和市场预测分别进行。生产工序的组织以及作业节拍等。这些计算都使用计算机来进行。主要协作厂家，其它绝大多数的工序都通过看板来进行产量和品种的日生产管理。实际生产。田公司能够做到，对国外的订货，在顾客订货之后的4个月内将产品交到顾客手里；国内的三、投产顺序计划的制定方法投产顺序计划要决定混合装配线上不同产品的投入顺序，这在不同情况下必须做不同的考使各工序的作业速度差保持最小的投入顺序计划。很多投入顺序制定方法都是基于这种思想该考虑设法减少供应零部件的各工序产量以及运送量的变化，减少在制品的储存量。为了达持不变，即在产品的投产顺序计划中，尽可能使各种零部件出现几率(出现率)保持不变。用于投产顺序计划制定中。五、生产计划制订指明了计划范围内的每一个定单在所需资源上的加工开始时间和结束时间，也即指出了在给定资源上定单的加工工序。排产计划可以通过直观的甘特图(Ganttchart)形式给出。排产计划的计划间隔可以从一天到几周，取决于具体的工业生产部门。合理的计划长度取决于几个因素：一方面，它至少应当涵盖与一个定单在生产单元中最大的流动时间 (flowtime)相对应的时间间隔；另一方面，计划间隔受到已知顾客定单或可靠需求预测的也就是说，它们不应受不期望事件经常变化的影响(如定单数量改变或中断)。对某些生产类型(如jobshop)，生产计划排程需要对(潜在)瓶颈资源上的任务定单进行排序和计划；而对另一些生产类型(如成组技术)，生产计划排程要能自动地、按时段检工排序这组定单在下一个时间段内的加工次序。排产计划任务能够而且也应当分散来做，这样可以利用每个地点人们的专业知识和车间当前状况的知识(例如人员的可用性)。由于主生产计划在供应链上有更宽的视点和更长的计划区间，从中我们还可以得到：计划结束时需要建立的各物料项的季节性库存量；销商或最终顾客)。排产计划生成由车间模型生成排产计划的一般程序可简单地描述为下面6个步骤。车间模型必须详细地捕捉生产流程的特征和相应的物流，以便以最小的成本生成可行的由于一个系统的产出率只受潜在瓶颈资源的限制，因此，我们只需对车间现有全部资源的一部分–也即那些可能成为瓶颈的资源，建立一个清晰的模型。关于建模方法的细节我们将在后面进一步阐述。2、提取需要的数据生产计划排程使用的数据来自ERP系统、主生产计划和需求计划。生产计划排程仅利实际需要哪些数据。3、生成一组假定(生产状况)单位的决策者或许对车间当前或未来的状况会有更进一步的知识或期望，这些信息在其它地方(如软件模块中)是不能得到的。再者，对车间的可用能力或许也可以有多种选择(如柔4、生成一个(初始)排产计划划层次(先综合的生产计划，后详细的排产计划)完成。5、排产计划分析和交互修改工路径)。这或许要比修改在单个资源上的加工工序(下层排产计划)更加容易。正确的警告被传递到供应链中正确的组织单位。此外，针对一种生产状况产生的排产方案还可以通过结合决策者的经验和知识交互地改，为了提供真正的决策支持，必要的修改次数应当受到限制。6、生产状况核准当决策人员确定已经评估了所有可选方案时，他/她将选择那个体现最佳生产状况的排划去执行。7、执行和更新排产计划决策人员选定的排产计划将被传递给：MRP模块(分解计划)、ERP系统(执行计划)和运输计划模块(在顾客定单完成时安排装运车辆)。MRP模块把在瓶颈资源上计划的所有活动分解成在非瓶颈资源上生产的那些物料或由供应商交付的物料；此外，对某些加工定单所必需的物料也将被预定。排产计划将持续执行到某个事件信号发生时才进行更新，也即直到修改一个排产计划看的计划部分已执行完毕(后面我们还将对排产计划的更新作详细讨论)。改变车间生产模型的情况不太经常(如图1中的LoopI)。如果结构保持不变和只是数量上受到影响(例如一个机床组中的机床数或某些已知产品的新变种)，那么，通过下载ERP能自动更新模型。但当变化很大时(例如具有某些新特征的新生产阶段的引入)，那么，由专家对模型进行手动调整则是可取的。下面我们将对车间生产流程模型的建模方法作更详细的阐述。入来自有关的物料和潜在的瓶颈资源。排产计划中每一步的时间间隔通常很小(如几个小时)，有时甚至可以是连续的。了车间的产出。由于生产计划排程并不打算控制车间(这个任务留给了ERP系统)，一些车间的细节(如监视定单当前状况的控制点)可以被忽略。在模型的两个连续活动之间，在非瓶颈资源上执行的所有流程步骤都只被表达为固定的fixedleadtimeoffset只是作为计划的结果而不是一个事先给定的常数”这一叙述并没有矛盾。在这里，提前期差度仅包括前述非瓶颈资源上的加工和运输时间，因为等待时间不会存在。模型可以通过关联的数据来定义，这些数据可分为结构数据(structuraldata)和状况相对车间分布在不同地方的一个大型供应链，把所有数据归集到一个专门地点或许会有好处。这样的话，一个零件就可以通过它的生产地点来识别，尽管它在顾客眼中是一样的。物料清单通常是基于单层描述(存放在一个物料文件中)，也即每一个零件号只连接到它下一层物料的那些零件号。一个给定零件的完整物料清单很容易在计算机上通过连接这些单层表达来构造。每个工件的资源消耗可以从工艺路径和操作说明中得到。每个定单的工件数以及每个工件的资源消耗是计算单个定单顺序和排程所必须的。因此，可以用生产流程模型(PPM，输入物料和什么时候输出物料可用。在一个运作中，活动的技术顺序(也称为优先关系)可以用箭头线表示，就如同在项目计划活动中一样，可以用结束开始，结束结束，开始结束，叠的活动)在内的两个生产活动之间的时间约束模型。一个顾客定单的计时、资源和物料需求可以通过有向标界线(peggingarcs)连接相关的PPMs导出,有向标界线把一个PPM的输出物料(节点)与后一级PPM的输入物料(节点)中生成关于资源和物料消耗的信息。这些时间窗可直接用于成生可行排产计划[2]。工厂日历指明了休息日和其它资源工时的中断，另外还包括车间(或资源)是否以一班，两班或三班运作的信息。高级计划系统(APS)通常提供几个典型日历可供选择。状况相关数据随车间当前的状况而变，它包括：初始库存(含在制品库存)、资源的准备状先规则和加工路径选择。尽管建立批量规则最好是根据实际生产情况–例如资源的利用和相关成本的情况，但APS通常要求事先输入一些简单规则。这些规则可以是固定批量、最小批量或给定定单间隔时间的批量。APS软件包或是提供一组规则可供选取，或是以高级编程语言的形式来编写它。在某个资源上决定定单优先次序的规则以类似的方式处理[3]。如果执行一个生产定单存在可选路径，那么人们会期望APS在生成排产计划的过程中选择最佳路径。但经验表明，用户得自己选择一个适当的路径。有时可选路径是作为一个优后试第三个最佳，等等。在生产计划排程模块中选择优化目标时，我们看到主要有下面一些面向时间的目标：中常见的优化目标；本总和最小；和使惩罚成本总和最小。尽管在排产这个计划层对成本的自由度影响很有限，但我们可以看到，对于不同加工路径的选择(例如，是安排标准定单或是紧急定单)，也还是要以货币的术语来评估。如果需要对“软约束”建模(例如，为备货生产定单履行计划的交货时间)，我们可以把惩满足需求所招致的成本。如果决策人员想要同时追求上面几个优化目标，使每个目标都达到最优，这样“理想”的和，这个组合目标函数可以象单目标函数一样对待，因此，可以应用同样的求解方法[4]。达表达一个模型的解也即详细的排产计划，有几种选择。它可以简单地表达为一个任务清模块中，这是最恰当的表达方式。决策人员通常更喜欢排产计划以甘特图表达(如图4所示)，用甘特图可以在一定的时间间隔上平行地显示所有资源。人们既可以专注于一个指定顾客定单和它在相应生产阶段的排程，也可以把注意力集中在单个资源及其在时间上的排程。如果决策人员允许交互地改变排产计划，例如把一个运作交互地移到另一个资源，那么以平行方式显示所有资源的甘特图是最好的表达。下面我们再来看看更新一个现有排产计划的一些选择。排产计划更新的假设，但对一些时间段还是可以进行调整。为了处理不确定性(例如非计划的生产率变化或未预料的资源停工)，软件工具允许监控人们假定发生在车间的变化，并生成一个更新了计划实际交付车间实施之前，可以通过提供大量的可选状况的生成和测试能力来帮助决策者的判断。这种方法也称为仿真，目前的APS软件工具都提供仿真手段(见图1的第3到第5由于上面这一基本排程可以通过不同的定单顺序来改进，所以重新优化经常会被考虑，以便通过新的排序来减少成本。间，优化的目标是使顺序相关的生产准备时间总和最小。如果实际开始时间在100(时间单位)，所有定单的加工时间相同(1个时间单位)，顺序相关的准备时间是0，1/3，2/3或1个DAEE了1/3的生产准备时间(如图6所示)。是因为与先前的实际计划相比改变了定单开始的时间和生产的数量。紧张可能导致车间的额外工作，例如某些输入物料或许要更早交付，而这又要与供应商一起检查。为了减少紧张，通常可以把在一个资源上接下来的几个定单固定，也即它们的加工顺序是固定的而不作为重新优化的一部分。开始时间落在一个给定时间段(称为冻结范围)的所有定单都将被固定[5]。假定已经生成了主生产计划，我们就可以为不同的车间和生产单元导出详细的排产计的生产类型。在一个资源上的定单排序通常有许多可选方案，要找到一个最优的排产计划，对一个资源上的n个定单理论上要评估n!种不同的排序。尽管强有力的求解算法已经开发 (例如落在冻结区中的定单)。同样，把生产计划排程分为两个计划层次来做也减少了在低计算量。六、新生产计划的控制要求●●●●●在车间中或接近车间的交互模式中采用工作站；能够与主机或下层的计算机系统进行集成；提供越来越多的标准软件用于大量数据的数据处理和保存；采用价格便宜的数据库系统。除了这些系统之外，运行数据采集和处理系统(PDR-PDP系统)的迅速发展也令人注本想法是尽可能实际地采集加工和运输过程的开始和完成时刻，通过一个全自动的调度模块，而代之以显示在计划板上的生产进展情况。这种控制台已逐渐被具有交互功能的彩色图形显示器所代替--称之为电子控制。制造企业模型中去。这种方法在60年代中在集成的数据处理这一概念下进行过讨论，但由于不同硬件和软件系统之间联结的巨大困难而未能实现。今天这种集成的想法又通过计算机集成制造(CIM)、后勤供应技术(Logistics)和准时生产(JIT)概念从不同的角度被重新提起，并且在实际中越来越多地被实现。CIM思想强调的是在一个计算机应用的工厂内设计功能(计算机辅助设计)、加工计划(计算机辅助计划)、制造(计算机辅助制造)和质量保证(计算机辅助质量管理)功能的计算机化和集成。后勤供应和JIT考虑的则是完整的物流制系统，另一个是在美国影响较大的最优化生产技术(OPT)系统。但必须指出的是，在发表的所有关于这些方法的文章中都没有介绍其普遍适用的模型。然而，只有借助模型才能够容易理解其相应的规则和公式，并保证取得有针对性的结果。入速率必须根据相应的输出速率进行定义和控制。输出速率同样受到能力(本身也是一个变量)的影响。生产过程中的在制品数量由输入和输出确定，它又进一步决定了生产周期。Plossl实际上已经表示出了这个本质的相互关系，只是没有将它构