目标管理绩效管理培训

目标管理绩效管理培训第一页，共一百二十一页，2022年，8月28日第二页，共一百二十一页，2022年，8月28日战争的胜与败由什么决定军队的气势首先是决定成败的关键因素我们的团队就像电影《兄弟连》中的战士一样的团结、高效、信任第三页，共一百二十一页，2022年，8月28日展示共识我们的代号：-------------------------我们的队长：--------------------------我们的标志：--------------------------我们的呼号：--------------------------我的战友：--------------------------我们共同的目标任务:-----------------------第四页，共一百二十一页，2022年，8月28日共识就是目标落实优势第五页，共一百二十一页，2022年，8月28日一百年前的理论专业分工权责对等遵守纪律统一指挥统一方向牺牲小我报酬对等分权管理交流网络常态管理三公一合稳定维持自动自发团队合作

------法约尔第六页，共一百二十一页，2022年，8月28日现代管理者的竞越心态IQ(智商)EQ(情商)AQ(逆商)MQ(道商)第七页，共一百二十一页，2022年，8月28日生存观点凭技能（唐骏）凭良心（手机）凭关系（联想收购IBM）第八页，共一百二十一页，2022年，8月28日目标管理者的定位？超越身份，扮演杰出角色管理者是团队的“船长”管理者是企业的布道者做会讲故事的主管具有企业的精神与团队合作意识求真精神（钱可以用，但不能浪费）第九页，共一百二十一页，2022年，8月28日目标管理者肖像HEAD

学者的头脑EYES猎人的眼睛NOSE

狼的嗅觉

HEART

艺术家的心

HAND 技术者的手

FOOT

劳动者的脚第十页，共一百二十一页，2022年，8月28日成功的企业所需具备的要素健全的企业组织管理体系适用于企业和国情的管理机制建立健全优秀有效的企业文化系统的人才吸引和稳定计划针对部门和个体的发展方案独特有效的激励鼓励措施清晰明确的企业发展战略策略管理人才人员素质绩效考核管理团队留人留心第十一页，共一百二十一页，2022年，8月28日目标管理与人力资源管理目标管理战略策略组织结构

职位设计薪资管理职位评价年终考核发展规划员工培训第十二页，共一百二十一页，2022年，8月28日一、企业制度不规范，管理不善；二、直接领导的各种因素；三、工资收入低，福利差；四、工作压力大；五、个人才能无法发挥，升职无望；六、老员工多，同工不同酬，分配不公；七、不喜欢企业的运作方式和固有体制；八、在企业内缺乏领导重视和成才的人文环境；九、没有个人发展的空间，升职论资排辈；十、有比本企业更好的选择机会。企业员工跳槽的原因第十三页，共一百二十一页，2022年，8月28日传统现在关注过去、秋后算帐针对人，评价性格气氛严肃感到突然缺乏资料凭主观印象单向（上下）沟通我是老板强推下达明年工作目标参考过去，更重视未来针对事，评价行为气氛诚恳、互信评估系统的连续性注重资料积累、充分数据凭事实根据双向沟通/员工有权知晓结果我是顾问和教练，具体建议提出问题、征求反馈、聆听了解员工想法共同制定明年目标目标管理的历史性变化第十四页，共一百二十一页，2022年，8月28日目标管理的历史性变化与奖惩无关，干好干坏一个样、对考核结果的运用与处理方式不当奖酬与发展二大系统同时并举，绩效为依据的薪酬分配机制，建立利益共同体对绩效管理不重视，认为可有可无，绩效考核仅被视为一项独立的管理行为，并未与企业整体的人力资源管理及开发工作相联系高层领导亲自抓、公司成立绩效管理委员会、部门经理具体实施、人力资源部门协助、配合系列培训和辅导、发布系列政策制度流程对考核工作的组织与实施不够规范、严谨有详细周密的实施计划、方案、工具、案例没有建立淘汰的人力资源竞争机制建立“末尾淘汰制”、竞聘上岗绩效考核的内容指标建构不完善、指标模糊、不同职位使用同样指标、只重点考核财务指标除了财务指标外，还要考核客户面、内部管理流程面和员工的学习和创新面的指标体系定位模糊、定位偏差、考评使用不对称定位清晰、考核标准明确考核实施方面宽严不稳定、趋中倾向和形式主义倾向严重甚至暗箱操作能有效地避免十多种绩效仿考核的误区第十五页，共一百二十一页，2022年，8月28日案例分析：石匠的故事有一个古老的故事说，有人问三个石匠在做什么。第一个石匠说：“我在混口饭吃。”第二个石匠一边敲打石块一边说：“我在做全国最好的石匠活。”第三个石匠眼中带着想象的光辉仰望天空说：“我在建造一所大教堂。”

第十六页，共一百二十一页，2022年，8月28日任务管理重视体力缺少思考无需创造性别人规定目标行动欠责任心没有主动性目标管理体力加能力强调思考需要创造性自己制定目标情报加行动责任心强确立主动性任务管理与目标管理的区别第十七页，共一百二十一页，2022年，8月28日目标管理系统：自上而下工作描述&战略计划&年度目标绩效标准观察&反馈绩效考核绩效发展计划第十八页，共一百二十一页，2022年，8月28日游戏：抓“钱”第十九页，共一百二十一页，2022年，8月28日热！热！热！！什么是执行力？到底为什么让中国的职场人士如此着迷？

诠释中国人自己的执行与执行力第二十页，共一百二十一页，2022年，8月28日上海地铁一号线和二号线三级台阶的作用：地铁一号线的每一个室外出口都设计了三级台阶，要进入地铁口，必须踏上三级台阶，然后再往下进入地铁站。地铁二号就因为缺了这几级台阶，曾在大雨天被淹，造成巨大的经济损失。出口转弯的作用：德国设计师根据地形、地势，在每一个地铁出口处都设计了一个转弯；二号线地铁线省去了转弯，开着空调，增加了多少运营成本。一条装饰线的作用：一号线把靠近站台约50厘米内铺上金属装饰，又用黑色大理石嵌了一条边；二号线全部用同一色的瓷砖，乘客很难意识到已经靠近了轨道。地铁公司不得不安排专人来提醒乘客注意安全。第二十一页，共一百二十一页，2022年，8月28日人们渴望一举成名、一夜暴富。各类讲究“技巧”、“秘诀”、“绝招”、“迅速成功”、“快速致富”之类的书籍触目皆是。当一个国家或地区的GDP的增长率介于5-15%之间时，浮躁就会成为一种普遍的现象。——北京师范大学管理学院李永瑞社会浮躁因素第二十二页，共一百二十一页，2022年，8月28日重概念、轻数据文化特征因素

“大概其”、“差不多”、“可许”、“少许”的词汇在社会上泛滥。清朝军官也将“伤敌无算”、“杀敌无数”这样模糊的数字用在送给上级的战报中。第二十三页，共一百二十一页，2022年，8月28日“工艺上的小差异，显示出民族素质上的大差异”。——张瑞敏我国企业的不良品率平均在10%左右，而工业发达国家可以接受的产品不合格率仅为3‰。每生产1美元的产品，我国耗费的能源是美国的4.3倍，是日本的11.5倍。中国每百万吨煤死亡率比俄罗斯国高11倍，比印度高15倍，比美国高182倍。从国民素质和民族中兴的高度看待细节第二十四页，共一百二十一页，2022年，8月28日言归正传【目标体系设计】第二十五页，共一百二十一页，2022年，8月28日内容目标管理定义目标管理构成要素目标管理实施前的活动实施目标管理的步骤目标管理使用表格如何评估目标管理执行情况小结第二十六页，共一百二十一页，2022年，8月28日何谓目标管理历史上的目标管理今天的目标管理杜拉克的理论：三个原则1、传递压力，整体事业达成2、策略安排组织与结构，实现人才成长，组织目标实现3、减少层次，扁平管理，实现围绕目标的有效率的活动史雷理论：目标管理是大家共同分担结果以及努力过程1、尽量培养每个人能力提升2、营造一种责任氛围，使大家都能够领悟到责任感1、基于杜拉克三原则为理论基础2、相信员工都愿意和企业共同成长和分担责任的3、目标管理是一种新的有效的管理方式结论：1、目标管理是企业进行管理的一种方法2、目标管理是员工实现自我需求和企业需求的桥梁3、目标管理是围绕目标实现的一系列活动第二十七页，共一百二十一页，2022年，8月28日实践中的目标定义故事一故事二有一个心理学家请两个体育成绩相同的学生进行跳高测试，并记录下成绩在比较高的一个成绩处划上标记后请第一组安排随便跳，并希望大家尽量跳得高进行第二组测试的时候，在比较高的成绩标注线上注明“及格成绩”然后提出最好成绩跳完之后发现。。香港是一个崇尚个人发展和成功的地方，年轻人都还抱着梦想同时经常由赛马产生出大量的百万富翁。科学家经过长期跟踪这些百万富翁后发现10年后这些人。。。平均成绩有标记小组无标记小组15％社会财富与价值时间依靠个人奋斗者暴富者第二十八页，共一百二十一页，2022年，8月28日经过实践和总结的目标定义——SMART心理与意识生理与资源定性与定量效果与效率个人愿意干经过努力可以实现的，而非天方夜谈定量为主，定性为辅助有时间节点为界定条件的S——SPECIFIC明确M——MEASURABLE可衡量A——ATTAINABLE具有挑战性R——REALISTIC现实T——TIME时限SMART原则第二十九页，共一百二十一页，2022年，8月28日目标管理与评价的工作系统图第三十页，共一百二十一页，2022年，8月28日目标管理的优点：业绩的提高成本降低提高工作效率个人能力的提升向心力的提高有效的管理工具第三十一页，共一百二十一页，2022年，8月28日目标管理定义及与绩效考核的关系定义：目标管理就是每一个人根据公司的总目标，而建立起特定工作目标，并自行负责计划、执行、控制、考核的管理方法。英文：ManagementByObjectives〔简称：MBO〕关系：目标管理就是把个人在一定期间所应达成的工作结果制定为目标，并以实际达成的成果作为衡量绩效、给付薪酬的一种方法。而在追求成果的过程中，特别讲究“效果”与“效率”。第三十二页，共一百二十一页，2022年，8月28日目标管理执行过程1．设立总目标２.制定部门目标、个人目标、工作期限、衡量标准及达成目标的计划3.执行目标管理计划的各项工作6.最终目标：降低成本；提高经营管理绩效；健全企业体制5.追踪及检查未达成原因，发掘及改善异常现象4.考核执行成果第三十三页，共一百二十一页，2022年，8月28日目标管理与“P-D-C-A”循环目标管理的P〔计划〕阶段目标管理的D〔实施〕阶段目标管理的C〔检查〕阶段目标管理的A〔处置〕阶段第三十四页，共一百二十一页，2022年，8月28日PDCA与制定工作计划PDCA循环图(一)戴明法C：检查P：计划D：执行A：再行动第三十五页，共一百二十一页，2022年，8月28日2、PDCA与制定工作计划PDCA循环图(二)PDCAPDCAPDCA特点：——周而复始——大环带小环——阶梯式上升进步再进步第三十六页，共一百二十一页，2022年，8月28日2、PDCA与制定工作计划制定工作计划的重要前提

发展战略组织设计岗位职责工作任务任务内容需要时间责任人员工作计划表第三十七页，共一百二十一页，2022年，8月28日2、PDCA与制定工作计划计划的三个步骤确定条件确定目标建立方式确定相关工作目标确定或评估影响目标实现的条件建立系统化的方式来实现目标第三十八页，共一百二十一页，2022年，8月28日2、PDCA与制定工作计划不同管理层的计划制定表层次计划区间计划的内容高级管理层1~5年或更长一段时间的中长期战略计划增长率竞争战略新产品资本投资中级管理层1个月~一年的中短期计划如何改进工序，加强协作如何更好的实施控制督导管理层1天、1周或1~6个月的短期计划如何完成绩效目标如何贯彻新政策、采用新方法和履行新安排如何提高效率(成本、质量等)员工和督导管理者的假期第三十九页，共一百二十一页，2022年，8月28日利润运作成本销售财务客户满意客户流程优化内部管理员工建议员工士气,能力员工学习和创新平衡计分卡（BSC）第四十页，共一百二十一页，2022年，8月28日经营目标：平衡计分卡财务表现

目标

量度

4）股东怎看我们

内部管理

目标

量度

2）我们需做好什么？

顾客满意

目标

量度

1）顾客怎看我们？

核心能力

目标

量度

3）怎样不断改善增值？

第四十一页，共一百二十一页，2022年，8月28日平衡计分卡(BalanceScorecard)K&N用了一年的时间调研了12家被认为是量度企业绩效顶尖的企业在1992年K&N发表了现今最热门的企业绩效管理方法—“平衡计分卡(BalanceScorecard)”平衡计分卡的目的就是希望做到量度并能推动绩效“MeasureThatDrivePerformance”第四十二页，共一百二十一页，2022年，8月28日平衡计分(BalanceScorecard)主要动力(KeyDrivers)

内部管理学习创新主要结果(KeyOutcomes)

顾客满意财务表现内部管理核心能力顾客满意财务表现产品／服务流程建立市场表现战略投资第四十三页，共一百二十一页，2022年，8月28日关键业绩指标（KPI）管理体系实质上是一种考核方法。它通过对影响公司业绩关联性最大的业绩指标或管理指标的有效管理，从而达到提升企业绩效和管理水平的目的。其理论精髓是管理的20/80法则，在方法上则运用了许多目标管理的手段或方法。

关键业绩指标（KPI）第四十四页，共一百二十一页，2022年，8月28日以指标为中心进行工作管理

定期计算指标并制作报表确定每一岗位的关键指标操作方法要点指标选择依据三个判据--对公司价值/利润的影响程度--指标计算的可操作程度--该岗位对指标的可控程度每个机构统一由一个部门（管理信息室）、负责计算结果以避免口径不一对同级同行进行综合得分排名对趋势进行分析将报表分发各层级定期召集管理会议，针对指标进行反馈、计划、追踪用标准规范的表格以KPI指标为基础的管理系统简要描述第四十五页，共一百二十一页，2022年，8月28日关键业绩指标数据的测量步骤一：测量成功要素：

简单、可靠、客观、透明频次适中、及时信息处理工作集中化步骤二：行动分析问题、计划工作向上汇报、向下指导奖惩

定量分析的习惯和技能工作措施的具体化及追踪频次适中、及时成功要素：

汇报和指导具分析性坚持不懈频次适中、及时成功要素：

须结合其它因素频次不需太高成功要素：分析、计划汇报、指导考核以KPI指标管理系统的三大基本功能的具体实现第四十六页，共一百二十一页，2022年，8月28日设定关键考核指标（KPI-

Key

Process

Indication）什么是关键绩效指标？关键绩效指标是用于评估和管理被评估者绩效的定量化或行为化的标准体系；关键绩效指标体现对组织目标又增值作用的绩效指标；通过在关键绩效指标上达成的承诺，员工与管理人员就可以进行工作期望、工作表现和未来发展等方面的沟通；第四十七页，共一百二十一页，2022年，8月28日SMART目标Specific具体的Measurable可衡量的AgreeUpon双方同意的Realties现实的

Timebound有时限的第四十八页，共一百二十一页，2022年，8月28日目标设定的来源公司战略规划顾客意见—越来越重要主管目标同事的意见员工意见职位说明书市场/同行/竞争对手第四十九页，共一百二十一页，2022年，8月28日设定目标的程序1、自上而下2、自下而上最高管理层中层主管〔经理〕基层主管〔科长、主任、职员〕第五十页，共一百二十一页，2022年，8月28日理想目标的设定要件目标要与员工沟通达成目标应是只要努力，就可以达成目标尽量具体化、量化尽量将目标种类浓缩在5项之内下一级目标要与上一级目标有关与各部门的目标相互配合依重要性不同给预不同权重第五十一页，共一百二十一页，2022年，8月28日设定目标的步骤上级目标与方针，应明示部属部属可质疑目标，彼此充分讨论部属设定本身的目标上级与部属讨论所设定目标目标修订及整理将目标加以书面化第五十二页，共一百二十一页，2022年，8月28日主管如何沟通、协调部属的目标一、目标沟通的重要性设定目标有上下级人员共同会上决定。要站在友善的立场，保持正确的心态，尊重部属的意见，多次沟通、讨论，共同为达成总目标而努力。不应以权威力量任意命令。二、会谈沟通的心理运用技巧不受干扰激励部属说出面谈的目的让部属先发言、让部属思考切忌争论做好记录第五十三页，共一百二十一页，2022年，8月28日三、协助部属设定目标的步骤主管将目标、方针告知部属部属提出自己的草案目标及实施计划主管审阅草案目标主管与部属单独沟通，提出修正意见与部属沟通协调主管与部属进行公开讨论，横向协调，必要時调整工作分配〔职责范围、工作内容〕修改后定稿，建立目标体系图第五十四页，共一百二十一页，2022年，8月28日目标体系图将“总目标”、“部门目标”、“个人目标”，按企业组织结构的层级串连起来，就形成息息相关的目标体系图。目标体系图的优点：可一目了然，并增强对企业的连带感和职务意识；管理者可全盘掌握部属的目标，轻松的作重点平衡的管理；可以清楚地了解同事和有关人员的目标，有助于联系与相互协助；第五十五页，共一百二十一页，2022年，8月28日目标体系图总目标经理目标科长目标员工目标与组织目标直接相关程度高与组织目标直接相关程度低〔为间接目标〕第五十六页，共一百二十一页，2022年，8月28日总目标一、总目标的重要性即着眼现在又考虑未来，不仅有短期的（1年）还要有长期的（3年或5年）二、总目标的种类利润目标销售目标产量目标成本目标

研究发展目标投资目标管理改进目标第五十七页，共一百二十一页，2022年，8月28日三、有谁来订立总目标最高管理者：董事长或总经理企业所设立的专职部门由各部门主管参与制定四、公布总目标等中层主管的目标订立完成后，年底或年初公布第五十八页，共一百二十一页，2022年，8月28日单位目标一、单位目标的重要性总目标能否实现的有力保证；承上启下，目标分解的枢纽；二、单位目标的类型直线部门目标；幕僚部门目标；三、要有详细的实施计划计划的时间性、阶段性要明确；计划要有可操作性；最好要有备选方案；要充分考虑到影响计划达成的因素及对策；第五十九页，共一百二十一页，2022年，8月28日课堂练习以下是某公司总经理2002年经营目标：提高20%市场份额；增加20%销售额；降低20%成本；减少10%员工人数；推广绩效考核系统，培养后备干部；产品一次合格率提高5%；要求：请对以上目标进行分解角色：销售总监、技术总监、人力资源总监、生产经理第六十页，共一百二十一页，2022年，8月28日目标管理的成功要素

领导必须能够：看到相关性的关系，不是事件本身，是过程而不是某个瞬间的事情。加强深层次的沟通，不要仅仅是抱怨。处理复杂事物的特性而不是复杂事物中的细节。找出积极适合情况的对策。创立“共同的远景目标”。沟通、信任和支持部属。说到做到，言必行，行必果。第六十一页，共一百二十一页，2022年，8月28日目标管理重要的成功要素

领导必须能够：在各个层面上施展领导力，教导和引导员工。研究并改善现有的激励政策，调动员工内在的积极性。用价值观引导员工。保持久对质量，速度和顾客反馈的高要求。第六十二页，共一百二十一页，2022年，8月28日目标管理的追踪一、目标管理追踪的目的发现目标执行过程的偏差，以做适时、及时的纠正；依靠合理手段来激发员工的责任意识；提供上级与部属间定期的正式联系机会；第六十三页，共一百二十一页，2022年，8月28日二、目标管理追踪的原则确保目标原则效率原则责任原则标准原则关键因素原则例外原则行动原则第六十四页，共一百二十一页，2022年，8月28日三、目标管理追踪管制的注意重点定期追踪信息反馈系统的建立目标评分标准的建立目标管理结果与绩效考核、奖惩挂钩按时填写目标管理卡或追踪卡，做好会议记录第六十五页，共一百二十一页，2022年，8月28日目标管理的修正一、原则上尽量避免修正或更改目标。除非工作不能运转时方可修正，如以下原因：机遇外界形势变化而修正目标；由于企业内部因素而修正目标；遭遇突发事件，目标达成受到阻碍是；二、目标修正时机：半年第六十六页，共一百二十一页，2022年，8月28日三、目标修正程序目标修正申请（说明修正目标内容或数量及原因）在部门例会中组织讨论最高管理层核准上级主管签署意见修改目标管理卡及相关文件第六十七页，共一百二十一页，2022年，8月28日目标管理的绩效评估

以往的考核，员工的绩效全凭主观对部属平常的印象，到期而临时作的决定，带有较强的主管色彩，难免有失公允。一、目标绩效评估的重要性加强责任观念保持目标管理的正常功能促进沟通，了解下级的业绩及困难评估结果作为奖金及薪资发放的依据升迁与调整的参考可作为训练与能力开发的参考第六十八页，共一百二十一页，2022年，8月28日二、有谁来评估绩效执行者本人目标执行者的上司主办评价部门（稽核、管理部门、总经理慕僚等）三、评估什么达成结果的评价（绩效高低？成果满意否？偏差度多少？）达成过程的评价（目标活动是否顺利进行？是否安进度进行？当环境变动是如何处理？）执行者的评价（针对执行者的能力、应变状况、能力成长状况、处事方法等）第六十九页，共一百二十一页，2022年，8月28日四、何时评估日常评估（工作告一段落，或进展到某种程度时）定期评价（周期性评价，如：每周一次、每月、每季度或年终）总评价（目标或实施项目完成终了时或年底）第七十页，共一百二十一页，2022年，8月28日问与答第七十一页，共一百二十一页，2022年，8月28日应注意的问题与实施的培训一个经理人员的工作成果等于他的下属的工作成果的总和加上他个人的工作成果绩效管理系统提供的益处需要一定的时间才能体现出来“量化”并不是设定绩效指标的目标，“可验证”才是真正的目标进行阶段性的绩效回顾和沟通十分必要谢谢您的合作！第七十二页，共一百二十一页，2022年，8月28日绩效管理

----熙可集团人力资源部杨青云第七十三页，共一百二十一页，2022年，8月28日绩效管理公司战略组织结构岗位职责处职责部门宗旨职责公司年度目标处季度目标部门年度目标部门季度目标岗位目标作业程序核心业务流程系统流程要实现战略，必须做哪些事，这些事情怎么做？这些事情由谁来做，他们是怎样组织起来的？做这些事情的阶段性的与分解的目标是什么？如何保证把事情做对、做好？为什么要对绩效进行管理第七十四页，共一百二十一页，2022年，8月28日绩效管理系统

Performance

Management

System在考评过程中：你担心什么：你得到什么：PMS第七十五页，共一百二十一页，2022年，8月28日PMS的目的员工成长的反馈沟通的目的考评的时间段选举最佳员工第七十六页，共一百二十一页，2022年，8月28日PMS的流程第七十七页，共一百二十一页，2022年，8月28日SMARTGOALSpecific清晰明了的工作内容Measurable可衡量的岗位职责AgreedUpon大家达成共识Realistic现实的，可做的资源Timebound规定的时间段第七十八页，共一百二十一页，2022年，8月28日目标设定窍门第七十九页，共一百二十一页，2022年，8月28日评估的方式原则公正、客观工作绩效与企业文化并重内容工作目标的达成与企业的适合度人员180度第八十页，共一百二十一页，2022年，8月28日知识技能社会角色自我概念特质动机可见的外显的深藏的内隐的第八十一页，共一百二十一页，2022年，8月28日评估结果5432

12345行为绩效

Ⅱ等Ⅰ等

Ⅲ等Ⅱ等

Ⅳ等

Ⅴ等

工作绩效（含管理绩效）

第八十二页，共一百二十一页，2022年，8月28日行为绩效考核是否符合企业价值观和用人标准：主要为4个E和SCRIP4个E：Energy，具有迎接并应对变化速度的个人活力；Energizes，有能力创造一个氛围以激励他人；Edge，面对艰难困境勇于做出果断决定的锋芒；Execute，始终加一的执行能力。SCRIP：自我管理、自信、责任心、创新、激情最终为：活力和热情、决断力和速度、执行能力、自我管理能力、责任心、团队合作、创新/变革第八十三页，共一百二十一页，2022年，8月28日结果运用劳动合同管理系统EVA奖励及排队系统晋升及职业发展系统第八十四页，共一百二十一页，2022年，8月28日BSC介绍TheGapMission

WhyweexistValues

What’simportanttousVision

WhatwewanttobeStrategy

OurgameplanHowdoyoucommunicateandoperationalizestrategy?TotalQualityManagement

WhatwewanttoimproveEmpowerment/PersonalObjectivesWhatIneedtodo第八十五页，共一百二十一页，2022年，8月28日BSC介绍Mission

WhyweexistValues

What’simportanttousVision

WhatwewanttobeStrategy

OurgameplanHowdoyoucommunicateandoperationalizestrategy?BalancedScorecard

Translate,FocusandAlignStrategicInitiatives

Whatarethepriorities?TotalQualityManagement

WhatwewanttoimproveEmpowerment/PersonalObjectivesWhatIneedtodoStrategicOutcomesTheBSCFillstheGapMotivated&Prepared

WorkforceEfficient&Effective

ProcessesDelighted

CustomersSatisfied

Shareholders第八十六页，共一百二十一页，2022年，8月28日战略目标满意的股东愉悦的客户有效率的流程士气高昂的团队平衡计分卡将战略落实到执行第八十七页，共一百二十一页，2022年，8月28日一种革命性的评估和管理体系

平衡记分卡目标考量财务面“我们在股东眼里的表现？”目标考量客户面“我们在客户眼里的表现？”目标考量内部运营面“什么是关键成功

因素，什么业务

流程是最优？”目标考量学习与成长面

“我们能保持

创新，变化和

不断提高？”使命和策略飞行高度飞行速度耗油量第八十八页，共一百二十一页，2022年，8月28日BSC的特点5、BSC的最根本特征第八十九页，共一百二十一页，2022年，8月28日BSC的比喻6、BSC的生动比喻----四轮驱动，三级对焦第九十页，共一百二十一页，2022年，8月28日

BSC的因果关联更进一步而言，平衡记分卡的发展过程中特别强调描述策略背后的因果关系，借客户面、内部营运面、学习与成长面評估指标的完成而达到最終的财务目标。学习与成长面员工生产力员工满意度信息系统建立結果导向内部营运面供应商管理改善生产流程改善客戶面

客戶滿意度品牌市场价值财务面净资产回报率销售净利率总资产周转率后向指标先行指标(+)(+)(+)过程导向(+)正面影响(+)(+)(+)第九十一页，共一百二十一页，2022年，8月28日将绩效指标组织成一个因果链第九十二页，共一百二十一页，2022年，8月28日第九十三页，共一百二十一页，2022年，8月28日管理技术大整合管理系统图-基于平衡计分卡

第九十四页，共一百二十一页，2022年，8月28日企业整体平衡计分卡的因果关联示例第九十五页，共一百二十一页，2022年，8月28日KPI介绍概念(略)、特点(略)及作用作用策略管理目标管理日常管理诊断管理育成管理改善管理绩效管理奖酬管理职涯管理满意管理第九十六页，共一百二十一页，2022年，8月28日按作业管理机能(利全面评价)营业力1、订单:订单取消率、订单日数、订单出货比2、商品：商品集中度、平均单价、毛利率３、客户：客户评价度、客户满意度、客户投诉率4、收款：逾期帐款率、帐期日数5、绩效：销售预测差异数、销售金额达成率制造力1、产销：交期达成率、成品库存日数２、产量：生产达成率、成品产出率3、产能：产能负荷率、外包比率４、效率：人员有效率、生产效率、设备移动率5、品质：制程不良率、品质直通率第九十七页，共一百二十一页，2022年，8月28日按作业管理机能(利全面评价)(2)品质力1、进料：进料检验失败率、免检入库率２、制程：制程抽检不合格率、成品抽检不合格率3、品保：出货检验批退率、销货批退率４、客服：客诉处理日数、客诉率资材力１、产材：材料周转日数、材料缺料率２、采购：采购帐期、进货成本降低率3、存货：库存跌价损失率、未来呆滞率4、仓库：盘点复合率、盘差率第九十八页，共一百二十一页，2022年，8月28日按作业管理机能(利全面评价)(3)研发力1、产品：产品生命周期月数、产品上市成功率2、研发：研发成功率、研发周期日数、材料专用率３、工程：试产成功率、工程变更次数人资力１、组织：组织膨胀率（超编率）、主管管理幅度2、人资：平均学历、技能指数、健康指数3、人事：薪资倍数、奖惩指数、招聘达成率财会力１、成本：材料成本率、直接人工工资率２、费用：费用执行率、用人费用比率３、损益：税前净利率、税前净利达成率第九十九页，共一百二十一页，2022年，8月28日按层别类别(利深入分析发现重点)如销货毛利率再按照部门别、产品别、客户别分细项指标如进料批退率再按照厂商别、料品别、现象别分细项指标如离职率再按照部门别、职级别、原因别、时间别分细项指标第一百页，共一百二十一页，2022年，8月28日按时间(利时效性管理)日管理指标周管理指标月管理指标季管理指标半年或年度管理指标特定时间阶段(项目进度里程碑)或特定周期/频次第一百零一页，共一百二十一页，2022年，8月28日

按指标间因果关系(利追本溯源及建立勾稽)领先指标同时指标滞后指标制程不良率材料报废率销货成本率订单出货比产能负荷率营收成长率采购周期日数材料周转日数材料呆滞率第一百零二页，共一百二十一页，2022年，8月28日KPI建立方法头脑风暴＋鱼刺骨法六要素法人、机、料、法、环、时流程分析法(按照TQCS细分)工作分析法(结合５Ｗ２Ｈ)策略成功要素法(S-CSF)关键结果领域法（ＫＲＡ）杜邦财务模型法标杆法职能提炼法(按照QQTC细分)第一百零三页，共一百二十一页，2022年，8月28日KPI提炼示例：战略目标的分解图IT支持

制造优势客户服务

技术创新

开发成本

产品效能

能力管理

产品方向

人员与文化

成本

收入

成长

资产利润与成长

市场领先

市场份额

目标市场占有率

产品覆盖率市场竞争力

市场形象营销网络

世界级领先企业

市场规模

第一百零四页，共一百二十一页，2022年，8月28日KPI提炼分享经验一：工作特性稳定性:指工作内容和工作环境的稳定程度；

程序性:指工作遵循某些规程的程度；

独立性

:指允许个人在工作完成方面进行自我决策的程度

基层操作员工：标准比较法

中层管理人员：目标管理法高层管理人员：非结构化法第一百零五页，共一百二十一页，2022年，8月28日KPI提炼分享经验二：职级职类中基层部门主管

绩效考核目标=绩效目标+衡量指标+改进点

一般性工作人员

绩效考核目标=工作计划+衡量指标+改进点

事务性工作人员

绩效考核目标=应负责任+例外工作+衡量指标

例行性工作人员

绩效考核目标=工作量+准确性应急性工作人员

绩效考核目标=工作量+高压线第一百零六页，共一百二十一页，2022年，8月28日KPI常见问题、诊断１、不知道要哪些ＫＰＩ---抓不住管理重心2、要的指标算不出来－－－制度流程表单或执行有缺陷3、要花很多时间才算出指标数值－－－作业电脑化或管理电脑化有问题４、算出来的指标值不正确－－－公式有误/定义有误/资料有误或造假/粗心或人员素质低下/兼有５、指标值不理想（但指标值正确）－－－管理机能运作状况与绩效不佳第一百零七页，共一百二十一页，2022年，8月28日一图四表=战略地图+全面预算+平衡计分卡一图四表是保证公司所有资源和作业始终聚焦在公司战略目标达成上的系统保证；（聚焦）一图四表是对熙可国贸公司战略描述-战略管理-战略衡量自成一体的连接系统。（联结）熙可BSC实践---<<一图四表>>理论基础工作计划表资源预算表绩效考核表KPI定义表第一百零八页，共一百二十一页，2022年，8月28日熙可BSC实践---<<一图四表>>一图：即《战略地图》（又叫策略图、目标图）A四表之一：即《工作计划表》B四表之二：即《预算审批表》（及预算明细表）C四表之三：即《工作绩效考核表》D四表之四：即《KPI指引表》E

一图四表的一般产生顺序

AEDBC

实施过程中可不断修正

战略描述战略管理战略衡量第一百零九页，共一百二十一页，2022年，8月28日完成愿景的短、中、长期目标年度目标完成年度目标的策略SWOT分析公司资源整合与分配各部门年度目标/绩效指标的制定各部门及功能策略、行动方案的订定年度预算的编制定期部门绩效指标的检讨与回顾各个员工年度目标与绩效指标的设定目标的修订差异分析各个员工岗位执行的检查工作项目的规划定期员工绩效指标的检查与回顾目标的修订差异分析员工绩效评估激励与改进员工训练与培训年度检讨与重新拟定下年度目标经营愿景国贸系统工作目标&指标工作指导思路第一百一十页，共一百二十一页，2022年，8月28日案例:BSC综合运用

要点示例1:为实现战略主题而必须匹配的内容利润飞机数较少增加营收吸引并维系更多乘客准时服务最低价格缩短起降周期时间战略性工作活动梯操作人员地勤人员整合战略性系统值班排程战略地图平衡计分卡行动计划行动方案预算标的关键绩效指标目标项目战略主题：频繁可靠的起降￥XX￥XX￥XX￥XX￥XX￥XX￥XX￥XX地勤人员训练推出地勤系统沟通方案员工持股计划最佳周转时间执行顾客关系管理系统质量管理系统顾客爱用方案达到70%第一第一30分钟三年达100%100%100%100%工作齐备程度信息系统就绪战略认知程度员工持股人数比例地面停留时间重复顾客数航空局评比顾客评比年增长%10年增长%5年增长%2市场价值每座位营收飞机租赁成本发展必须技能发展支援系统地勤人员与战略整合快速的起降吸引并维系更多顾客航班准时最低价格获利率营收增长较少的飞机数准时起飞率95%顾客数年增长%10第一百一十一页，共一百二十一页，2022年，8月28日CA2CA3CB1CA1CC1CC2CD1PA1PA2PB1PB2PC1PD1PD2PD3LA1LA2LB1LC1LD1财务顾客过程学习平衡计分卡PFCCPPLLABCD组织整体战略主题愿景核心事业/核心部门FA1FA2FB1FB2FC1FC2FD1FD2DeploymentAlignment<=Synergy要点示例2:将组织整体目标分解为部门目标第一百一十二页，共一百二十一页，2022年，8月28日人力资源部对部门实行有关考核程序执行的三项关键指标（KPI）的考核

表单提交及时率＝（按时提交份数÷应提交总份数）×100%（提交份数即每人的月考评表、月计划表之和，每月3日前应当提交给人力资源部）；质量符合率＝（部门不符合类表单份数÷实际提交总份数）×100%（“不符合”包括权重、目标、指标、衡量标准、完成情况、备注中的表达不符合等不符合附件《考核&计划表单填写指导标准》。）考核参加率＝（实际参加考核人员数÷应参加考核人员数）×100%（两者均包括试用期员工，但当月入职的新员工可以不统计入内，试用期员工成绩不作结果运用。）第一百一十三页，共一百二十一页，2022年，8月28日国贸月度工作计划&月度考核表填写指导规范(1)考核&计划表单提交的“质量符合率指标”判断标准，规定如下：在部门提交的考核表单中出现以下列举情形的（底线部分），每出现一次即为部门的一次不符合项：①格式：没有部门名称、无计划或考核期间（具体到日）、无被考核人(汇报人)名称、无考核人名称的；②目标：应当符合SMART原则、“目标=指标+时间+程度”要求的。

没有目标或目标设置不符合前述要求的；③权重：纬度权重由部门负责人最终审定，权重分布应当参照部门负责人年度工作计划和考核表的纬度权重设置，关键岗位纬度权重上下浮动比例不得超过5%；指标权重应当符合计划考核期内主要工作内容对应的指标权重不低于5%,指标权重最高不得高于30%。

没有权重、权重错误、权重恶意设置的（与其主次职责明显不符的）；④衡量标准：应当符合“目标+评分标准”的结构，且目标值或目标区间对应于3分（基准分），评分单位差按照0.25分分布。

不符合该结构要求的、没有评分标准的、目标完成没有对应3分的、评分标准的设置不是按照0.25的单位差分布的、评分标准显属不合理（标准模糊或主观性太强）的；第一百一十四页，共一百二十一页，2022年，8月28日国贸月度工作计划&月度考核表填写指导规范(2)⑤策略：策略应当符合“本末先后、轻重缓急”的方法论思想，侧重“所以然”和“渔”，体现局势观和洞察力，不一定需要具体的时间、行动例举。凡没有策略、策略表述不清的；⑥行动计划：应当符合5W2H的基本标准，侧重于“然”和“鱼”。没有行动计划、计划表述不符合前述标准的；⑦完成情况：应当符合“实际过程或实际结果的指标+数据信息”的结构，且对应于“衡量标准”中设定的指标名称、标准表达。凡没有内容、内容不符合该结构、指标名称前后不一致的、没有具体数据或信息的、数据或信息显属错误或虚构捏造的；⑧评分：自评或上级评分应当参照“衡量标准“中的评分标准进行打分，超过3.75分或低于2.25分的应当例举典型事件(公司有最终决定权)。凡不评分、不符合标准评分的、恶意评分的。⑨考核依据：依据从内