2023年上海人力资源管理师二级知识点汇总薪酬福利管理

外部因素薪酬战略岗位分析岗位评价绩效考核工资体系1.激励性薪酬管理模型:外部因素薪酬战略岗位分析岗位评价绩效考核工资体系工资发放管理复合薪酬序列多元工资结构工资发放管理复合薪酬序列多元工资结构外部竞争性，内部公平性，合理激励性外部竞争性，内部公平性，合理激励性２.薪酬体系外在薪酬体系外在薪酬体系直接薪酬非财务性薪酬公司服务外出郊游内部联欢节日活动子女医疗喜庆礼金公司福利补充养老保险补充医疗保险居安理财保险人身意外保险带薪休假法定福利养老保险住房公积金失业保险工伤保险生育保险激励薪酬季度奖金年终奖金红利配股加班补贴工资月薪住房津贴交通津贴直接薪酬非财务性薪酬公司服务外出郊游内部联欢节日活动子女医疗喜庆礼金公司福利补充养老保险补充医疗保险居安理财保险人身意外保险带薪休假法定福利养老保险住房公积金失业保险工伤保险生育保险激励薪酬季度奖金年终奖金红利配股加班补贴工资月薪住房津贴交通津贴伙食津贴书报/培训间接薪酬内在薪酬体系内在薪酬体系自由分派工作时间方式参与决策权较多的职权多元化活动较有爱好的工作更强的忠诚更高的工作满意度更多的热诚价值的体现个人成长的机会产生自由分派工作时间方式参与决策权较多的职权多元化活动较有爱好的工作更强的忠诚更高的工作满意度更多的热诚价值的体现个人成长的机会产生３.典型的薪酬类型及其特性薪酬类型分派原则特点优点缺陷绩效薪酬根据员工近期绩效拟定薪酬与绩效直接挂钩，随绩效浮动激励效果明显易助长员工短期行为,不利提高员工技能和素质，不适合合作性的复杂性工作技能薪酬根据工作能力拟定因人而异，技高薪提股利员工学习技术，有利人才队伍建设薪酬、绩效和责任没有关系,员工对工作挑拣/劳动成本高年功薪酬依年龄、工龄、学历和薪酬拟定薪酬与工龄同步增长稳定员工队伍、增强员工安全感、增长员工忠诚度论资排辈,不利于调动员工积极性职务薪酬依与职务相关因素拟定一岗一薪,薪随职变鼓励员工争挑重担承担责任激励的涉及面受职务高低限制结构薪酬综合考虑员工的年资、能力职务及绩效拟定由基本薪酬、年资薪酬、职务薪酬、绩效薪酬和各种补贴／津贴构成综合考虑员工对公司的奉献，易产生公平感有较好的激励作用设计和实行都比较麻烦*传统的薪酬结构类型:基本工资（20%）绩效工资（80%）年龄与工龄技术与培训水平基本工资（20%）绩效工资（80%）年龄与工龄技术与培训水平职务（或岗位）价值绩效（生产量、销售量）年龄与工龄技术与培训水平职务（或岗位）价值绩效（生产量、销售量）工龄工资及其他（11.1%）职务工资（86.9%）能力工资（2%）以工作为导向的薪酬结构:有助于激发员工热情和责任心：岗位工资制、职务工资制（图例):年龄与工龄技术与培训水平职务（或岗位）价值绩效（生产量、销售量）工龄工资及其他（11.1%）职务工资（86.9%）能力工资（2%）技术等级工资（90%）职务津贴（5%）生产津贴（5%）年龄与工龄技术与培训水平职务（或岗位）价值绩效（生产量、销售量）以能力为导向的薪酬结构：利于激发员工提高技术能力:职能工资、能力资格工资、技术等级工资制(图例):技术等级工资（90%）职务津贴（5%）生产津贴（5%）年龄与工龄技术与培训水平职务（或岗位）价值绩效（生产量、销售量）工龄工资（14%）基础工资（33%）岗位工资（24%）奖金（29%）年龄与工龄技术与培训水平职务（或岗位）价值绩效（生产量、销售量）组合薪酬结构：将薪酬分解成几个组成部分:岗位技能工资、薪点工资制、岗位效益工资(图例）：工龄工资（14%）基础工资（33%）岗位工资（24%）奖金（29%）年龄与工龄技术与培训水平职务（或岗位）价值绩效（生产量、销售量）*薪酬水平与薪酬结构设计:可以吸引并保存适当员工所必须支付的薪酬水平、公司有能力支付的薪酬水平实现公司战略目的所规定的薪酬水平发展战略公司发展阶段薪酬策略薪酬水平薪酬结构类型性质薪酬结构以投资促进发展合并或迅速发展阶段以业绩为主高于平均水平高弹性以绩效为导向保持利润保护市场正常发展至成熟阶段薪酬管理技巧平均水平绩效挂钩高弹性以绩效为导向高稳定年功工作折中以能力／工作为导向组合薪酬收获利润积极投资无发展或衰退阶段着重成本控制低于平均水平高弹性以绩效为导向折中以能力/工作为导向组合薪酬４.津贴也称附加薪酬或者补贴，是指员工在艰苦或特殊条件下进行工作,公司对员工额外的劳动量和额外的生活费用付出进行的补偿。其特点是:将艰苦或特殊的环境作为衡量的唯一标准，与员工的工作能力和工作业绩无关。分为:地区性津贴、生活性津贴和劳动性津贴。*地区性津贴:林区津贴、艰苦生活津贴、高寒地区、野外作业津贴*生活性津贴:填补物价上涨导致的员工生活水平下降而产生的肉食补贴、副食补贴等;对于因工作使员工家庭生活开支分离而导致生活费用增长的出差补贴、流动施工津贴等*劳动性津贴：因从事特殊工作的夜班津贴、高温津贴、井下津贴、放射性或有毒气体津贴、职务津贴5．奖金具有灵活性、及时性、荣誉性等特点，是对员工有效超额劳动的报酬。福利是为员工提供生活方便、减轻员工生活承担、丰富员工文化生活等一系列措施的总称。福利和薪酬分派所依据的原则不同,薪酬分配所依据的是“按劳分派”原则,其水平根据员工劳动的数量、质量拟定；而福利则是根据整个社会的生活和消费水平,有条件、有限度地解决和满足员工的物质文化需要。涉及：福利设施、补贴、教育培训、离退休保障、医疗保障等等。6.薪酬制度重要涉及:A.技术等级薪酬制Ｂ.职务等级薪酬制C.结构薪酬制Ｄ.岗位技能薪酬制E.提成薪酬制Ｆ．谈判薪酬制7.技术等级薪酬制是根据劳动的复杂限度、繁重限度、精确限度和工作责任大小等因素划分技术等级,按等级规定薪酬标准的一种制度。其特点是:员工重要以在技术培训中获得的技术等级证明和相关证书为依据获取相应的按有关规定支付的薪酬。该薪酬制度合用于技术比较复杂的工种,由薪酬等级表、技术等级标准、薪酬标准三方面组成。＊制定薪酬等级表的通常环节是:A．分析工种劳动差别B.拟定等级级数C.划分工种等级线D.规定最高等级与最低等级的倍数（一般以3倍计算）Ｅ．拟定各等级之间的薪酬级差*技术等级标准涉及：应知、应会、工作实例８.职务等级薪酬制是政府机关、企事业单位的行政人员和技术人员所实行的按职务等级拟定薪酬的制度,全国采用同一个薪酬等级表，行政人员分30级,技术人员分１８级,并根据各地物价和生活费用水平划分11类薪酬区，技术人员除地区分类外,根据产业不同又规定了５类薪酬标准。＊职务等级薪酬制由职务名称表、职务薪酬标准表、业务标准、职责条件等构成９.结构薪酬制又被称为分解薪酬、组合薪酬或多元化薪酬。一般结构薪酬制由基础薪酬、职务(岗位、技术)薪酬、年功薪酬、浮动薪酬(奖励薪酬)组成。结构薪酬制的优点涉及：Ａ．全面反映了劳动的潜在、流动、凝固三种形态（工龄、学历、学衔、职务反映劳动的潜在形态;劳动态度、劳动条件反映劳动的流动形态;劳动成果、工龄奉献反映劳动的凝固形态）Ｂ.有助于实行薪酬的分级管理,为改革薪酬分派制度开辟了道路C.可以适应各行各业的特点10．岗位技能薪酬制是按照工人的实际操作岗位及技能水平来规定薪酬标准的。合用于专业化限度较高、分工较细、工种技术比较单一、工作对象和工作物等级比较固定的产业或公司。将员工薪酬分解为岗位薪酬和技能薪酬，分别依据岗位规定和劳动技能水平拟定薪酬率,是１９９0年后我国全民所有制公司推广的最重要的基本薪酬制度。*岗位薪酬根据岗位责任轻重、劳动强度大小及劳动条件好坏三项内容总积分来划分档次,拟定薪酬率*技能薪酬一般分为技术工人薪酬、非技术工人薪酬、管理与专业技术人员薪酬三类11.提成薪酬制的三要素涉及:A.拟定适当的提成指标B．拟定恰当的提成方式（全额／超额)C．拟定合理的提成比例１2.谈判薪酬制是一种灵活反映公司经营状况和劳务市场供求状况并对员工的薪酬收入保密的薪酬制度。*谈判薪酬制的优点:A．有助于员工之间不在薪酬上互相攀比,减少矛盾Ｂ.薪酬由公司和员工共同谈判商定,有助于调动员工的积极性Ｃ．薪酬水平随着公司经营状况和劳务市场供求状况而升降，促使员工转向紧缺的工种,有助于保持各类人员之间的合理比例关系D．有助于员工在最佳年龄期间取得最佳报酬*谈判薪酬制的缺陷:A.容易出现同工不同酬Ｂ．制度不健全时容易营私舞弊13．我国现行的薪酬形式（给付方式)重要有计时薪酬、计件薪酬,奖金和津贴是补充形式。*计时薪酬制的特点:A.直接以劳动时间计量报酬，适应性强B.考核和计量容易实行,具有适应性和及时性C．不能反映劳动强度和劳动效果,但假如辅以超额计件薪酬,即可避免此缺陷*计件薪酬制的优点:把工人的劳动成果与报酬直接挂钩,有助于提高劳动生产率,同时增长工人的收入;缺陷：容易忽视产品质量，以及产生拼设备等短期行为。具体形式涉及:A.直接无限计件薪酬制:上不封顶,同一单价计酬B．直接有限计件薪酬制:定额内按单价计，超额部分采用“封顶”计件薪酬C.累进计件薪酬制:定额内按单价计,超额部分越多,单价越高D.超额计件薪酬制：定额内按计时薪酬，超额计件E．按质分等计件薪酬制:按产品质量,分等级计件发薪F．包工薪酬制：把任务包给班组，类似于集体计件薪酬Ｇ．提成薪酬制:从公司的利润或营业额中提取比例按个人劳动成果、技术水平计发Ｈ.间接计件薪酬制:二线工人和从事辅助性工作的工人，按一线工人完毕的产量进行折算计件I.最终产品计件薪酬制:以整个公司或班组为单位计件14．薪酬的调整重要有:奖励性调整、生活指数调整、效益调整、工龄调整＊奖励性调整实质是论功行赏，又称功劳性调整。*生活指数调整常用的方式有两类：等比式调整,所有员工都在原有薪酬基础上调高一定的比例。容易产生不公平的怨言,但保持了薪酬结构内在的相对级差;等额式调整,即全体员工不管原有薪酬的高低，一律给予等幅的调升，似乎一视同仁,但却会引来级差比的缩小，致使特性线上每一点的斜率按不同规律变化，动摇了原薪酬结构设计的依据。*效益调整是指在公司效益甚佳、赚钱颇多时，对全体员工的薪酬普遍调高的措施。效益调整方式可以是浮动的，但要注意应涉及全体员工。15．薪酬总额由固定薪酬和可变薪酬组成,固定薪酬要编制刚性预算，可变薪酬要编制弹性预算。薪酬预算的起点是从狭义上说，员工薪酬重要是劳动力价格,涉及员工的直接薪酬和福利待遇；广义上说,薪酬还涉及企业为提高员工素质与能力而投入的其别人力资源开发费用,如工作待遇、培训学习等。狭义的薪酬始终是薪酬预算的共同内容，以员工的直接报酬为薪酬预算总额的基础。16.薪酬总额有两种重要的提报方式：自下而上法、自上而下法,通常可以结合起来。*自下而上法从基层的薪酬数据开始,层层上报汇总，比较贴近公司实际，当公司处在正常状态下进行连续经营时,使用的较多，可以较好保持薪酬管理的连续性。＊自上而下法从公司战略出发，拟定人力资源的地位与任务，测算整个公司所需的人工费用,并将其分解到各部门。该方法比较贴近公司战略的整体需要，当公司处在调整状态或者进行变革时使用较多,可以较好贯彻公司的战略管理意图。根据薪酬费用比推算薪酬总额是最简朴、最基本的薪酬总额预算方法。假如公司经营业绩稳定且适度,就可以在本公司历史数据的基础上，测算出薪酬费用比，并以此为依据对未来的薪酬总额进行预算。若本公司经营水平不佳,则应参考行业的薪酬费用比，并由此推断本公司合理的薪酬费用。计算公式:薪酬费用比=薪酬费用总额/销售额盈亏平衡点A,是指在该点处公司经营总收入恰好可以填补其经营总成本,而没有经营利润。计算公式：A=固定成本/(１--变动成本比率）相应值:薪酬支付的最高比率=薪酬成本总额/盈亏平衡点边际赚钱点Ｂ，是指经营收入不仅可以填补经营支出,并且可以付给股东适当股息计算公式:B=(固定成本+股息分派）/(1--变动成本比率)相应值:也许薪酬成本=薪酬成本总额/边际赚钱点安全赚钱点C，是指在股息之外，公司还能进行应付未来风险的积累。计算公式：Ｃ=（固定成本＋股息分派+公司盈余)/(１--变动成本比率)相应值：安全薪酬成本比率=薪酬成本总额/安全赚钱点薪酬的刚性预算由固定薪酬附加业绩薪酬共同构成,在薪酬预算中具有基础地位。固定薪酬涉及:A.基础薪酬B.职务薪酬C.技能薪酬D.年功薪酬Ｅ.间接薪酬业绩薪酬通常按照固定薪酬的比例计算,作为成本薪酬,还可以列入薪酬刚性预算的内容涉及加班薪酬以及某些福利津贴等。公司薪酬的弹性预算不仅要考虑成本薪酬,并且要考虑效益分享,应注意的问题涉及：A.弹性薪酬预算受经营目的和分派政策的影响极大,具有目的引导作用B.效益薪酬作为公司经营效益的分享形式，应当与风险责任相匹配Ｃ.分解贯彻，发放效益薪酬薪酬预算管理体制中,信息支持、归口管理、领导决策是三个最重要的方面。公司组织中不同层次具有不同的薪酬管理权限，对不同的薪酬问题具有决策权：(1）董事会是薪酬预算管理的最高权力机构,并对公司高层管理者的薪酬进行直接管理(２）薪酬管理委员会可以作为董事会的决策征询机构,也可以作为总经理的管理参谋机构，负责薪酬政策、制度、预算等重大问题的审议。通常由特聘专家、财务总监、人力资源总监、员工代表等组成。（3)自主经营单位，如大型公司集团的下属公司通常有一定范围的薪酬分派自主权，但薪酬预算过程要报集团公司审批，并接受集团公司的指导与监控。薪酬决算是对薪酬预算执行结果的最终检查与解决,其实质是以期末绩效为依据，对期初承诺的工效挂钩办法加以兑现，经常表现为年终分红。薪酬决算分析的任务是对薪酬预算方案设计和预算执行结果进行比较,找出差异并分析差异产生的因素，其重要内容涉及:总差异分析、预算差异分析、成果差异分析。*最基本的薪酬决算分析是总差异分析,总差异=实际薪酬–刚性预算,总差异分析的目的是比较成本薪酬与实际薪酬的差异,找出差距发生的环节与产生的因素。*预算差异分析的目的是刻画出为了实现经营目的而在薪酬分派上进行激励的强度,通过弹性和刚性两种预算方案的比较进行分析。预算差异=弹性预算–刚性预算,当预算差异过大时，应考虑调整公司的经营目的或刚性预算的结构与数额。＊成果差异分析的目的是揭示经营目的实现限度一致时,实际薪酬发生额与薪酬弹性预算额之间存在的差异，涉及数量差异与结构差异，需要逐项分析贯彻。成果差异=实际薪酬–弹性预算,当成果差异过大时,应考虑调整公司的弹性预算,使之更符合实际。对于普通员工的人工费用的控制手段涉及:(1)控制雇佣量,即控制员工人数和工作时数(2)控制薪酬水平和薪酬结构,即控制加薪次数、加薪幅度、效益分享项目2４.薪酬政策的调节作用,通过薪酬关系政策、薪酬水平政策和薪酬激励政策等集中体现。*薪酬关系政策重要解决竞争与协作、差异与趋同的关系:公司注重个体竞争，薪酬水平与市场薪酬接轨,员工薪酬重要取决于个体效率；公司注重集体协作,薪酬水平与市场薪酬分离，员工薪酬重要取决于集体效率。*在个体竞争的薪酬政策导向下,员工之间的薪酬差异较大；在集体协作薪酬政策下，员工之间的薪酬差异较小。*强调竞争与差异的薪酬政策会提高可变薪酬的比重25.薪酬水平政策分三种类型:领先政策、低靠政策、追随政策。*采用领先政策，公司通常投资回报率较高，薪酬成本所占比例较低*采用追随政策，本公司薪酬水平接近市场平均薪酬水平，追随政策合用于没有独特优势的公司*采用低靠政策，本公司的薪酬水平接近市场薪酬底线，但有相应的填补办法提高员工未来收益作为补偿26．薪酬激励政策重要解决两个关系：A.固定薪酬与可变薪酬的关系B.长期回报与短期回报的关系*强调短期回报的典型设计是特殊绩效奖,强调长期回报的典型设计是员工持股计划27.进行薪酬调查时,要注意几点原则:A.要在被调查公司自愿的情况下获取薪酬数据Ｂ.调查的资料要准确Ｃ.调查的资料要随时更新28.公司薪酬外部均衡是指公司员工的薪酬水平与同地区、同行业的平均薪酬水平保持一致,或略高于平均水平;内部均衡是指公司内部员工之间的薪酬水平应当与他们的工作成比例,即满足薪酬的公平性规定。假如公司急需大量人才，可以调高公司薪酬水平;假如公司已经稳定，并且有很高的知名度,则可以将薪酬水平调整至外部平均水平持平。29.薪酬市场调查过程记录分析调查数据：1、数据排列2、频率分析3、回归分析4、制图拟定调查方式：记录分析调查数据：1、数据排列2、频率分析3、回归分析4、制图拟定调查方式：1、公司之间互相调查2、委托专业机构调查3、调查公开的信息4、问卷调查拟定调查目的：1、整体薪酬水平的调整2、薪酬结构的调整3、薪酬晋升政策的调整4、具体岗位薪酬水平的调整拟定调查范围：1、拟定调查的公司2、拟定调查的岗位3、拟定调查的数据4、拟定调查的时间段＊最可靠最经济的薪酬调查渠道是公司之间的互相调查,这是一种正式的调查,可以采用座谈会、问卷调查。30.岗位评价是岗位技能薪酬制的关键与核心内容,规定对公司所设岗位的工作难易限度、责任大小及相对价值的多少进行评价。岗位评价涉及分类和评价两方面。*分类:在工作与工作之间存在的差异中,将其种类、属性与关系分别组合起来*评价:区分同一类别的工作所需的知识的不同31.岗位评价的功能:A.有助于在公司内建立一般薪酬标准，符合所在地区的平均水平B.在一个公司内建立工作间的对的差距及相对价值Ｃ.新增的机构能与原有的工作保持适当的相对性３2.岗位评价的重要方法：定性评估定量评估定性评估定量评估分析方法比较方法考虑岗位的要素考虑整个岗位岗位与岗位比较要素比较法岗位排列法岗位与某度量比较要素计点法岗位分类法*岗位评价的结果可以是分值形式、等级形式、排顺序形式；岗位与薪酬的相应关系可以是线性关系,也可以是非线性关系。33.岗位评价的方法比较表优点缺陷合用公司岗位排列法简朴方便易操作理解节约成本评价标准宽泛岗位设立比较稳定规模小岗位分类法简朴明了,易理解接受避免出现明显判断失误划分类别是关键成本较高各岗位的差别很明显,公共部门和大公司的管理岗位要素比较法可以直接得到各岗位的薪酬水平应用最不普遍,要经常做薪酬调查，成本相对较高可以随时掌握较为具体的市场薪酬标准要素计点法可以量化,可避免主观因素，对评价工作的影响可经常调整设计比较复杂,对管理水平规定高，成本相对较高岗位不雷同岗位设立不稳定对精确度规定较高*排列法涉及:A．定限排列法B.成对排列法Ｃ.委员会排列法*分类法需要有工作说明书和等级说明,工作等级说明的撰写方法一般采用间距排列法。*要素比较法的工作程序:(1)根据工作说明书获取岗位信息(２)拟定薪酬要素,常用要素如:心理规定、身体规定、技术规定、职责、工作条件(3）选择关键基准岗位,一般为15-２5个典型岗位(4）根据薪酬要素将关键岗位排序,排序过程以工作说明书中岗位描述为基准（５)根据薪酬要素拟定各岗位的薪酬率（６)根据薪酬率将关键岗位排序，排序的标准是每个要素在拟定岗位薪酬中的权重(７)根据两种排序结果选出不便于运用的关键岗位(８)确立岗位薪酬等级(9)使用岗位比较等级34.岗位评价的工作程序(１）、选择岗位分析的方法进行岗位分析:拟定公司的战略和组织目的选择适当的分析方法进行岗位分析拟定进行岗位分析的具体方面(职责、权限等)（2）、成立岗位评价小组:拟定10－15个关键岗位作为基准岗位拟定其他岗位相对于基准岗位的价值推荐拟定薪酬的相关因素（３)、选择岗位评价的方法进行岗位评价*岗位分析、岗位评价、薪酬调查、绩效考核与薪酬管理的关系薪酬市场调查薪酬市场调查外部公平（薪酬水平）薪酬结构制度设计岗位评价岗位分析岗位调查内部公平薪酬结构制度设计岗位评价岗位分析岗位调查内部公平（薪酬等级）资历深度资历深度个人公平（绩效薪酬）个人公平（绩效薪酬）个人业绩、小组业绩个人业绩、小组业绩3５.薪酬结构的设计工作涉及:绘制散布图、薪酬比较、建立薪酬等级、建立薪酬幅度、薪幅重叠*公司的薪酬水平与市场的薪酬水平对比:市场薪酬趋势线市场薪酬趋势线公司薪酬趋势线薪公司薪酬趋势线酬１０0200３004005006007０0８０090０岗位评价分数*不同岗位的起薪点与顶点对比图起薪点顶薪点起薪点顶薪点薪酬1２３4５6薪酬等级*决定薪酬级数时，要考虑以下因素: A.公司规模,规模大则职级多B.每一工作群所涉及的工作种类,种类越多，范围越广，则所需要的薪酬等级越少C.运用工作分布图分级，通过观测图中各点聚集和分散的情况,将聚在一起的点归入同一等级*薪酬幅度是在薪酬等级中所设的最高及最低的薪酬之间的差额,也就是每一薪级也许支付的范围。起薪点＝平均薪酬／(100＋薪幅百分率/2）顶薪点=平均薪酬X（100+薪幅百分率／２)36．我国立法中关于员工个人福利补贴的项目和标准规定，对国家机关、事业组织和社会团队而言，员工个人福利补贴属于强行性规范;对公司而言