管理学配套教材第八章

管理学配套教材第八章【学习目的与要求】掌握激励的概念理解激励与动机的关系了解各种激励理论及其应用学会应用激励理论进行工作设计一个老人住地周围经常有一群小孩大喊大叫，吵得老人无法休息，怎么样制止他们？老人走到小孩前，给他们说：“你们使劲喊，谁喊得声大我给谁一块钱。”小孩们一听，有钱赚，谁不干？于是一个比一个喊得响。到了第二天，老人同样这么做。过了几天后，老人给每个小孩只给五毛钱，后来不给钱了，“不给钱谁还给你喊。”小孩再也不喊了。引言案例第一节激励及其类型、作用一、激励与动机激励与动机和需要相关。动机（motivation）指个体通过高水平的努力而实现组织目标的愿望，其前提条件是这种努力能够满足个体的某些需要。努力要素是强度或内驱力的指标。对于努力因素我们不仅要考虑它的强度还要考虑它的质量，那些指向组织目标并与组织目标始终保持一致的努力才是所期望的。同时，动机可以看作是一个需要获得满足的过程。需要（need）指的是一种内部状态，它使人感到某种结果具有吸引力。由于受到激励的员工处于一种紧张状态之中。在动机的定义中包括了个体需要必须与组织目标相一致的含义。如果两者不匹配，个体可能表现出与组织利益相悖的努力行为。二、激励的类型1、物质激励与精神激励作用对象却是不同的：物质激励作用于人的生理方面，是对人物质需要的满足，精神激励作用于人的心理方面，是对人精神需要的满足。

二、激励的类型2、正激励与负激励正激励就是当一个人的行为符合组织的需要时，通过奖赏的方式来鼓励这种行为，以达到持续和发扬这种行为的目的。负激励就是当一个人的行为不符合组织的需要时，通过制裁的方式来抑制这种行为，以达到减少或消除这种行为的目的。

正激励起正强化的作用，是对行为的肯定；负激励起负强化的作用，是对行为的否定。

二、激励的类型3、内激励与外激励内激励是指由内酬引发的、源自于工作人员内心的激励；外激励是指由外酬引发的、与工作任务本身无直接关系的激励。——内酬是指工作任务本身的刺激，即在工作进行过程中所获得的满足感，它与工作任务是同步的。——外酬是指工作任务完成之后或在工作场所以外所获得的满足感，它与工作任务不是同步的。

三、激励的作用及其机制

1、激励的作用（1）吸引优秀的人才到企业来（2）开发员工的潜在能力，促进在职员工充分的发挥其才能和智慧（3）留住优秀人才（4）造就良性的竞争环境三、激励的作用及其机制2、激励的机制（1）激励时机根据时间上快慢的差异，激励时机可分为及时激励与延时激励；根据时间间隔是否规律，激励时机可分为规则激励与不规则激励；根据工作的周期，激励时机又可分为期前激励、期中激励和期末激励。

三、激励的作用及其机制2、激励的机制（2）激励频率所谓激励频率是指在一定时间里进行激励的次数，它一般是以一个工作周期为时间单位的。激励频率的高低是由一个工作周期里激励次数的多少所决定的，激励频率与激励效果之间并不完全是简单的正相关关系。

——对于工作复杂性强，比较难以完成的任务，激励频率应当高，对于工作比较简单、容易完成的任务，激励频率就应该低。——对于任务目标不明确、较长时期才可见成果的工作，激励频率应该低；对于任务目标明确、短期可见成果的工作，激励频率应该高。——对于各方面素质较差的工作人员，激励频率应该高，对于各方面素质较好的工作人员，激励频率应该低。——在工作条件和环境较差的部门，激励频率应该高；在工作条件和环境较好的部门，激励频率应该低。三、激励的作用及其机制2、激励的机制（3）激励程度所谓激励程度是指激励量的大小，即奖赏或惩罚标准的高低。

（4）激励方向

所谓激励方向是指激励的针对性，即针对什么样的内容来实施激励，它对激励效果也有显著影响。

案例：员工比顾客重要的海底捞及其“变态伺候”第二节激励理论一、早期的动机理论马斯洛的需要层次理论麦格雷戈的X理论与Y理论赫茨伯格的激励—保健理论第二节激励理论（一）马斯洛的需要层次理论1943年由美国学者马斯洛（Maslow）提出基本要点：人有五种基本需要，如下图所示：生理需要安全需要社交需要尊重需要自我实现需要生理需要——是人的饥、渴、性、生育等基本生理机能安全需要——泛指广义的安全。如职业、劳动、心理、环境等方面的安全社交需要——包括友谊（友好交往、忠诚与爱等）与归属感尊重需要——包括自我尊重（自信心、自豪感和胜利感）与社会尊重（能力、成就得到社会的认可）自我实现的需要——指人们发挥潜能、实现社会抱负的需要

（2）关于需要层次理论的几点说明

A五种需要层次并非并列关系，而是一个逐级发展的过程B人的需求，不同时期和环境，有所不同，需求具有一定的主导性C多数人的需求，符合上述序列层次，但少数人也存在例外的特殊情况（3）简评马斯洛是人本主义者，他认为人的各种需要都处于利己的本能。这种理论在西方具有一定的代表性。对马斯洛的理论应客观的，一一、早期的动机理论（激励理论）需要层次理论每个人内部都存在五种需要层次。当任何一种需要基本上得到满足后，下一层需要就会成为主导需要。

自我实现需要使个体成为他可以成为的人的内驱力马斯洛的需要层次

较低级的需要生理需要和安全需要较高级的需要社会需要、尊重需要和自我实现需要马斯洛的需要层次论自我实现尊重需要社会或归属需要安全需要生理需要休息时间、饮食、住房安全的工作环境、养老金、福利、工作保障、公正的待遇朋友圈、工作团队、公司活动奖励、晋升、征求建议、职责、荣誉员工学习新的技能、成长、成就感需求升级原则：当某层级的需求得到满足后，则会追求更高级别的需要。X理论和Y理论(道格拉斯·麦格雷戈)X理论假设员工生来不喜欢工作，因此必须采取强制和控制措施，或采用惩罚威胁他们从而实现目标，只要有可能，员工就会逃避承担责任，大多数员工把安全感视为高于其他所有工作相关的因素Y理论假设员工视工作如同休息、娱乐那样自然；如果员工承诺完成某个目标，他会进行自我引导和自我控制；通常人们都能学会承担责任，甚至会主动寻求责任；人们普遍具有做出创造性决策的能力，并不仅仅管理者才具备这种能力双因素理论((弗雷德里克·赫兹伯格)“人们想从工作中得到什么？”导致工作满意和不满意的因素是相互独立的；“满意”的对立面，不是“不满意”，而是“没有满意”；“不满意”的对立面则是“没有不满意”；仅能消除“不满意”的因素为保健因素；能够激发动机、产生“满意”的因素为激励因素；前者通常是外部条件性的，后者通常是内在奖赏性的。满意-不满意观的对比

二、当代激励理论——麦克利兰的需要理论成就/achievement需要追求卓越、达到标准、争取成功的内驱力

权力/power需要左右别人以某种方式行为而不以其它方式行为的需要归属/affiliation需要建立友好的和亲密的人际关系的愿望

nAchnPownAff麦克利兰的成就动机理论其中，成就动机受到的关注最多，因为很多研究表明：高成就动机者“总想把事情做好”，也“总能把事情做好”…你现在有一个沙包和五个标靶：击中近在眼前的靶子，得2$;击中稍微远一些的靶子（80%的概率），得4$;击中再远一些的靶子（50%的概率），得8$;对于最远的那个靶子（击中概率几乎很小5%），一旦击中得100$.你会选择向哪个靶子投射？麦克利兰的成就动机理论高成就动机的人，通常喜欢具有如下特点的环境：个人有权力自己在做主找到解决问题的方法；能够迅速获得有关自己工作绩效的反馈；从中清楚地判断自己是否有进步；工作目标具有适度的挑战性；喜欢接受有难度的挑战，并愿意为自己的成败承担责任；喜欢中等难度或风险水平的任务，不喜欢过分容易或过分困难的工作，从偶然的成功中得不到成就满足感…高成就需要者与工作

二、当代激励理论——目标设置理论目标设置理论(吉恩·布罗德沃特)该理论探讨了目标的具体化、挑战性和绩效反馈的作用。与笼统的、泛泛的“尽力而为”的目标相比，具体的、明确的目标能带来更大的成效。目标管理/managementbyobjectives,MBO强调员工参与对目标的设置工作，这些目标是明确的、可检验的和可测量的。目标设置理论挑战目标难度目标清晰度自我效能感中介变量方向努力坚持性任务策略绩效奖赏满意度结果调节变量能力目标承诺反馈任务的复杂性目标设置理论◆Specific:具体的◆Measurable：可以测量的◆Agreed：双方认可的◆Realistic：现实的，不要太高，不要太低◆Time：有时间要求的二、当代激励理论——强化理论要点:把行为视为由环境引起.控制行为的因素是强化物.提高该行为重复的机率.强化理论是行为主义的观点，它认为强化可以塑造行为。

权变强化的类型正强化

惩罚

扣除负强化增加事件撤销事件快乐事件不快事件积极强化、消极强化、惩罚和消退常用的强化手段有积极强化、消极强化、惩罚和消退。所谓积极强化,就是对工作好的单位和个人给予肯定和奖赏,树立正面典型。消极强化是一种撤出消极的行为后果方式。如某人违章受处罚或事故责任者受到处分,他能积极改正并有良好表现,按时或提前撤消处分,使受处分者有积极改过的机会。惩罚就是对工作不好的单位和个人给予处罚,杜绝地绩效行为发生。消退即撤消或减少奖励。二、当代激励理论——具有激励作用的工作设计工作设计（jobdesign）指将各种任务组合起来构成全部工作的方法。如果在工作设计时能够能考虑环境变化、组织技术、技艺和能力、员工偏好等因素，则会激发员工充分发挥其生产潜能。管理者在设计具有激励作用的工作时可以遵循的方法有：（1）工作丰富化（2）工作扩大化（3）工作特征模型技能多样性任务完整性任务重要性工作自主性反馈体验到工作的意义体验到对工作结果的责任对于工作活动实际结果的了解关键心理状态高内部工作动机高质量的工作绩效对工作的高满意感低缺勤率和流动率个人与工作结果员工增长需要强度二、当代激励理论——亚当斯的公平理论公平理论员工把自己的投入和产出与其他人的投入-产出进行比较同学、朋友、同行同事，上级，下属自己以往的工作经历外部公平性内部公平性个体公平性比较对象当事人A结果O投入I当事人B结果O投入IA同B比较OAOBIAIBOAOBIAIBOAOBIBIBOAOBIAIB公平亚当斯的公平理论不公平不公平公平理论(续)处理不公平时的选择:1、改变自己的投入（如，不再那么努力)2、改变自己的产出（如，拿计件工资的员工通过增加产量但降低质量的做法，来提高自己的工资)3、歪曲对自我的认知（如，“我过去总以为我的工作属于中等水平，但现在我意识到自己比其他人都更努力”。)4、歪曲对他人的认知（如，“迈克的工作并不象我以前认为的那样令人满意”。)5、选择其它参照对象（如，“我可能不如我内弟挣得钱多，但我比我爸爸这个年龄时做得好的多”。)6、离开该领域（如，辞职))公平理论(续)与报酬的不公平性有关的做法:A、如果根据时间计酬，感到报酬过高的员工会比感到报酬公平的员工有更高的生产率。B、如果根据产量计酬，感到报酬过高的员工会比感到报酬公平的员工产量低但质量高。C、如果根据时间计酬，感到报酬过低的员工产量更低，质量也更差。D、如果根据产量计酬，感到报酬过低的员工会比感到报酬公平的员工产量高而质量差。期望理论期望理论个体以某种特定方式采取活动的强度，取决于个体对该行为能给自己带来某种结果的期望程度，以及这种结果对个体的吸引力。期望理论（1）努力—绩效联系：个体感到通过一定程度的努力可以达到某种工作绩效的可能性。（2）绩效—奖赏联系：个体相信达到一定绩效水平后即可获得理想结果的程度。（3）吸引力：从工作中可以获得的结果或奖赏对个体的重要性程度。效价主要关心的是个人的目标与需要。第一，员工感到这份工作能给他提供什么样的结果？第二，这些结果或奖赏对员工的吸引力有多大？第三，为了得到这种奖赏，员工需要采取什么样的行为？第四，员工怎样看待这次工作机会？个人努力个人绩效A组织奖赏B个人目标CA=努力—绩效关系B=绩效—奖赏关系C=吸引力当代动机理论的整合三、当代激励问题1、激励多元化的员工队伍（1）灵活的办公时间安排压缩工作周（compressedworkweek）弹性工作制（flexibleworkhours）（2）工作分担（3）远距离办公（4）动机的文化差异三、当代激励问题2、激励与个人工作表现美国哈佛大学教授威廉·詹姆斯工作绩效＝能力×动机激发在工作能力不变的条件下，工作绩效的大小与受激励的程度成正比。工作中受激励的程度越大，他的工作绩效也越大。三、当代激励问题3、绩效工资方案绩效工资方案（pay-for-performanceprogram）指在绩效测量的基础上支付员工工资的薪酬方案，诸如计件工资方案、奖励工资制度、利润分成、包干奖金等等。这种工资方案与传统的薪酬计划的差异在于，它并不基于员工工作时间的长短支付工资，而是在工资中反映了绩效测量的结果。这些绩效测量结果可以包括：个体生产率、工作团队或群体生产率、部门生产率、组织总体的利润水平。为实施绩效工资方案，必须实施绩效管理。三、当代激励问题4、账目公开管理账目公开管理（open-bookmanagement）是通过公开财务报表（即“账目”）的方式，让员工参与工作决策。账目公开管理的目的是通过让员工看到自己的决策与活动对财务结果的影响，使他们像企业主人那样思考问题。但是，大多数员工并不具备理解财务数据相应的知识和背景，因此首先要教给他们如何阅读和理解这些财务报表。一旦员工具备了相应知识，管理者就需要定期与他们共享这些数据。三、当代激励问题5、激励新型劳动力（1）激励专业人员激励专业人员时，一是应该不断给他们提供具有挑战性的任务；二是给他们自主权从事自己感兴趣的工作，允许他们按照他们认为有效的方式安排工作；三是奖励他们教育机会，如额外培训、参加会议的机会，使他们始终跟上这一领域的发展水平；四是给他们提供的奖励