培训的需求分析

精品文档精心整理精品文档可编辑的精品文档培训的需求分析目录：1、培训的需求分析2、现代培训需求分析第六部分培训的需求分析第一节：确定组织水平的培训需求一、确定组织水平的培训需求的意义培训和开发应该是基于对组织当前以及将来的需要的仔细分析确定这些需要，并且举例说明这些需要如果不被满足的可能结果，就象上面的那个案例一样，这是从董事会获得支持与资源的一个有说服力的方法不能开发出经过恰当培训的劳动力可能会产生有害的结果，例如缺乏效率、费用昂贵的控告以及糟糕的形象，这些都对整个组织产生影响培训与开发在组织的改变中是非常重要的工具。例如，上述案例暗示着，要实行新法规所要求的更为敏感的角色，新的技能和适当的文化或许是必需的二、组织水平培训需求评估的类型1、综合评估从考察组织的短期和长期目标开始，对每个工作领域都要进行分析，总的目的就是使它们同组织的目标相一致，并且确定必要的知识与技能。在此之后，每一个雇员都要根据适当的规定进行评估，哪方面发现缺陷，就对哪方面提供培训。这种方法，是以组织中工作分析的积累为基础的。2、能力与绩效管理方法采用能力评估与关键领域，作为把培训与开发和实现组织目标联系在一起的手段。QCA方法要求对能力和能够为这类评估提供现成基础的标准给予详细说明，条件是要记住所进行的分析需要进行调整和进一步的细述。大约有三分之二的公司把能力作为决定薪酬水平的方式。在苏格兰银行，能力是银行造就的一个被确定和认可的特点。为了实施这项工作，需要对角色进行描述。这包括把每一个角色的描述绘制在一起，并把所需要的能力同角色的关键结果领域相联系：在银行水平上，该方法提供了比较当前能力与那些将来可能需要的能力的途径。它有助于对培训需求的鉴定，并支持自我开发的原理。在部门或者分部水平上，该方法提供了评估建立有效团队所需技能的途径。它还有助于设计培训项目。在个人水平上，能力结构框架列出了银行对员工现在和将来需要具备的各种能力。在银行范围内，采用一种“共同语言”来定义技能。“该能力结构应成为银行进入下一个世纪的人力管理程序的中心”（苏格兰银行人力资源评估，1998）。3、关键事件或者“优先级问题”分析目的不是产生一个关于每种可能的培训需求的能力表，而是确定组织中存在的可以通过培训来解决的主要问题，并确定这些问题的优先级（“问题中心系统”）。对优先级或问题领域我们需要仔细考察，以决定困难的真正来源，以及解决方案是否有必要对最初看上去并未被涉及到的员工层级进行培训。这一方法极为重要，因为主要的信息是要决定哪个领域对于组织的战略目标、或组织的生存至关重要，并把主要精力放在它们上面。4、以学习者为中心的分析这类分析要求人力资源开发专家或者是顾问的介入。现在设想一下，由你自己来设计出如何决定为实现你的目标而需要有的培训和开发，并且采取行动来获得它。你在“制定”建议中的学习过程在本质上是瞄准组织需求的，又是高度进化的，而且是“学会学习”的具体化，因此把组织的需求与个体的需求结合在了一起。三、组织水平培训需求评估的准备1、开始评估之前评估应该是全面进行的还是部分进行的，有谁可以参加高级管理者会议，以及需要讨论的议程的条目。2、组织评估的原因1）公司计划与长期培训需求SWOT分析，它包括确认组织的强项与不足（内部因素），以及组织的机会与威胁（外部因素）：经济条件、政府政策、立法、财政约束、预期的市场变化、竞争者的活动、技术开发、投资计划、新产品或服务计划以及人事问题。2）培训预算和计划的准备3）组织活动中的一个主要变化在帮助人们更加乐于接受改变而进行的准备中，培训与开发扮演着一个重要的组织角色。4）合并与接管需要一定的组织文化和组织变革，而培训和开发程序可能是实现平稳过渡的决定性因素。5）来自管理的要求错误确定的培训需求：管理者表面上的不适当的绩效是由于进入公司的不规则的工作流转造成的，是一个组织的问题部分的培训需求：主要的原因可能是不良的管理与机器维修，员工对薪酬或者是招聘不适当雇员的不满“替换的”培训需求：不是人员的短缺，而是公司所雇佣的财会职员职业水准的衰退3、为特定目的进行的组织水平的技能评估对现有人员的能力在特定方面的评估是组织范围内培训需求分析的另一个例子。（1）确定基准点外部的——依靠其它的组织，以大多数人为基准点，但是通常都以一些方式（通过工作类型、规模等等）被限定在那些被认为比较相似的组织中。内部的——依靠自己组织中的其它部门。一个严格的确定基准点的过程，其主要的步骤可能为：过程的最初决策——谁来实施，绩效的哪些方面将被进行研究以及如何定义这些方面，在哪里发现的“最佳实践”，数据如何收集和报告，等等效指标的产生，更好地与“产出”相联系，而不是“输入”数据收集——通过阅读、布置好的访问、出席会议、往来信件、安排好的讨论等等分析——首先要进行同国内现实的比较，并通过分析拒绝、修正或强化在此之后形成的可能的新练习、活动或者行为计划（或许包括头脑风暴成分）通往现在被证实为“优先需求”的路线执行任何期望的新程序。（2）全面质量管理（3）确保法定要求的满足（4）健康与安全（5）劳资关系（6）种族关系（7）工作时间规则（8）性别歧视（9）残疾人歧视四、组织水平培训需求评估的过程1、组织的政策和计划评估：在组织的所有水平上，对培训确定的和可能的需求的认定对数据的严格评估提交报告，陈述培训与开发问题的优先级，并建议有成本估计支持的行动计划2、组织水平培训需求评估的顺序确定组织培训需求的步骤步骤1为评估做准备步骤2数据收集与初期解释“非培训”解决问题的确定步骤3数据的详细解释“关键领域”的确定开发建议书步骤4准备执行建议书3、收集信息的方法参考与市场、生产、员工等有关的战略计划文件分析管理会议的会议记录从诸如人事统计、工作描述、事件记录、培训报告和员工评估表等操作记录中挑选数据。会计记录也常常很具启示性。例如，废弃木版或金属的价值/回收可以对制造精度提供戏剧性的证据，并随后反映出操作员的能力正式与非正式面谈，特别是同管理关键部门的人进行面谈。高级管理者经常会有主要的运营目标，而这些通常都无法在公开的、预期的计划中找到问卷调查同培训与开发委员会进行讨论，这可以提供针对培训要求与优先级领域的信息。（你回想起在第2章中，Jack与Sam两人考虑，是否他们应该为自己建立一个内部TEC？这在我们正讨论的情形下的确是无法衡量其价值的，因为他们处于很高的水平，在事实上，他们引导着整个的评估过程）对工作直接进行观察4、信息来源外部影响：经济因素，例如利息率、证券交易动态或普遍的经济衰退，国际事件、政治、市场、原料价格和汇率等都会对组织的活动产生影响。竞争的活动，对商品或者服务的要求等高层管理者组织系统人事部门：工作描述、工作规范、工作评估文件、招聘计划、劳资关系环境、奖金支付和评估系统，以及晋升政策、人工周转率、离开者的工作长度和年龄分布、“绩效改良”优先级的列表（例如记时、浪费时间、事故）、或者程序上的改变（例如新评价系统、新弹性时间安排）、或者外部威胁（例如地方内的劳动力竞争）其它服务部门：计划、维修、会计、管理服务、质量控制，还有研究和开发部门部门经理和雇员5、关键领域和开发建议的确定要对组织的关键优先级进行小心的判断，参照诸如组织简报的条款、现有的培训政策和战略、特定培训计划所要求的资源可用性和他们所期望的产出收益等标准，都是很有用的。优先级的排定很重要，因为培训预算很少足够满足每一个需求。因此，这些调查结果必须被综合起来，并被做成为行动制定的建议。这个建议应该满足下面的这些标准。它们应该是：清楚地支持组织的操作计划和目标与组织的培训和开发政策或者应该给予的需要政策改变的原因相一致能为高级管理层所接受合乎情理，按照优先级列出的实际培训需求有支持性证据可执行，因为必要的资源有可能变得有效花费，如果适当的话，标明显示计划培训是否合乎地方TEC或其它授权的任何资金在任命由谁来负责培训的执行以及需要执行的时间时，执行和获得培训特效的方法是实际的和可接受的。

第二节：个体水平的培训需求评估组织认可的、鼓励的以及奖励的是什么样的技能/知识/个人的属性？一、

个体水平的培训需求评估的类型1、工作培训分析用“工作培训分析”这个术语，将这个概念与那些为了招聘、评价以及工程学而进行的工作分析区分开来。一系列的知识与技能都需要进行分析：例如，工作的技能可以是手工的、诊断性的、人际的或者是决策。知识的因素可能是技术性的、程序性的或者针对公司的运作。另外，工作变动的范围非常大，同时也需要不同程度的知识和技能来完成这些工作。工作是这些因素的不同的组合，采取不同的分析方法和技术是必需的。通过分析我们有可能确定具体的“行为目标”，一个成功的受训者应该会学会怎么做，所需要的标准以及能够产生作用的环境。2、“传统”的工作培训分析过程：对工作进行检查的过程。工作描述：“组成某一项具体工作的一系列目的、范围、责任和任务”（MSC，1981）工作详细说明培训详细说明任务分析：以步骤或者关键点的方式来给出工作中每一项任务的细节错误分析：在具体任务中可能产生的错误的细节3、其他分析类型（1）综合分析：工作中所有的方面都将得到检查，其目的是记录工作中每一个任务的详细细节，以及在每一项任务中所需要的技能、知识和态度（2）关键任务分析：仔细观察和确定在工作中的关键或者核心的任务，主要集中于其目的、目标以及关键的领域只要满足下列要求，关键任务分析对任何一种任务都是有效的：一项工作是由许多不同的任务组成的，对于有效的绩效而言，并不是所有的任务都是关键的；我们可以认为在那些非关键任务并不是所有的员工都需要接受培训。工作的重点和内容都在不断地发生变化，这样的结果是要不断地确定优先的任务，制定绩效的标准以及所需要的技能和知识。（3）以问题中心化的分析：培训的需求非常紧急，但是如果要进行全面的分析，各种资源又不允许。具体操作的目标主要是与解决一个或者几个明确的问题有关系的。进行全面的分析是没有必要的，例如，除了一个具体的方面，员工的工作总体来说是令人满意的。（4）能力的方法：

“输入”模型：有效的管理者对工作有什么贡献，“什么样的特质可以用来区分一线经理的较高的绩效？”将能力定义为“一个管理者在管理职位上时，与较高绩效相联系的隐藏的特质”

“输出”模型：“输入”的模型主要关注的是一个有效的员工会给工作带来什么样的变化。“输出”模型主要关注的是一个高绩效者可以获得的东西二、

个体水平的培训需求评估的技术1、步骤和关键点分析：分析人员进行观察并对工作中的操作人员进行提问，使用步骤和关键点的记录表记录工作中的不同的阶段，为每一个合适的阶段进行描述，写出“指导项”，告诉操作者如何完成每一项任务。2、手工技能分析（MSA）：分离有经验的员工在完成精细程度较高的任务时所需要的技能和知识。3、错误分析：分析的结果――失误的具体化――可以向受训者提供他可能在工作中遇到的失误的细节，告诉他们如何去识别这些错误，是什么引起这些错误，这些错误会产生什么影响，谁将对这些错误负责--表格或者“逻辑树”。4、关键事件分析：完成每一个关键事件的每一天工作结束之时，让他们对这样的工作进行总结，确定哪些任务是最困难的，并且确定他遇到相类似的任务的频率如何。5、工作学习分析：工作学习分析主要针对的是过程，特别是其中所要求的学习技巧：身体的技能必须记忆或者在书面材料帮助下完成的复杂的程序检查/评价/区分对事实/信息的记忆排序/确定优先级/规划预见诊断/分析/解决解释或者使用书面的/图示的/表格材料接受新的想法/系统6、功能分析：先对所有领域的能力的关键目的进行陈述，“为了达到这样的目的需要采取什么样的措施？”结果是将其细分为多个主要功能。三、

个体水平的培训需求评估的步骤1、以培训为目的的工作分析的主要步骤第一步获得所有参与者的合作第二步进行一个预分析第三步确定合理的分析的方法第四步对工作进行分析第五步写出工作描述第六步写出工作/培训的细节2、对工作分析进行信息来源：工作者，他通常能够提供大量的信息工作者的上司，他可以将工作的目的以及必要的具体化；这些问题对于那些工作内容得到很好描述的工作来说是很显然的，例如对于绝大多数半技术化的工作来说，但是对于其他一些类型的工作来说却并非如此，特别是对于管理工作而言顾客或者客户；这些信息可以通过客户的一些抱怨的记录或者问卷的形式来获得，一些提供服务的组织通常采取这样的形式，例如旅店或者汽车修理厂组织的记录，例如工作的描述/细分，组织的图表、政策、规划、程序等，以及组织的生产和销售记录提供者的操作手册对于培训来说是至关重要的，特别是当一些新的设备第一次投入使用时3、分析的方法分析员的观察自我观察问卷以寻找事实为目的的访问自己实施绩效考核评价/开发中心自我评估—创造经验学习的机会：随着变革的频率逐渐加快，过细的工作分析变得越来越不合时宜，重点逐渐转向于自我分析，自我开发，以及那些员工能够进行自我学习的情景。我现在出于什么样的位置？我期望达到什么样的职位？什么阻止我达到我的目标？我需要知道什么？我需要怎么做？我能够从什么地方得到帮助？我要在什么时间以前达到我的目标？我怎样来监督和评估我的绩效？精品文档精心整理精品文档可编辑的精品文档现代培训需求分析现代培训需求分析主要包括三个方面的内容。一、现代培训需求分析的含义、特点与作用（一）含义与特点所谓培训需求分析，是指在规划与设计每一项培训活动之前，由培训部门、主管人员、工作人员等采用各种方法与技术，对各种组织及其成员的目标、知识、技能等方面进行系统的鉴别与分析，以确定是否需要培训及培训内容的一种活动或过程，它既是确定培训目标，设计培训规划的前提，也是进行培训评估的基础，因而成为培训活动的首要环节。从以上培训需求分析的含义，可以看出培训需求分析有下列特点：1．从需求分析主体来看，需求分析的主体具有多样性，既包括培训部门的分析，也包括对各类人员的分析。2．从需求分析的客体来看，需求分析的客体具有多层次性，即要通过对组织及其成员的目标、技能、知识的分析，来确定个体的现有状况与应有状况的差距，组织的现有状况与应有状况的差距及组织与个体的未来状况。3．从需求分析的核心来看，需求分析的核心就是通过对组织及其成员的现有状况与应有状况之间差距的分析，来确定是否需要培训以及培训的内容。4．从需求分析的方法来看，需求分析的方法具有多样性，如既可以采用全面分析法，也可以采用绩效差距分析法等。5．从需求分析的结果来看，需求分析具有很强的指导性，即它是确定培训目标、确定培训规划的前提，也是进行培训评估的基础。（二）作用培训需求分析作为现代培训活动的首要环节，它在培训中具有重大作用。具体表现为：1．确认差距培训需求分析的基本目标就是确认差距，即确认绩效的应有状况之间的差距。绩效差距的确认一般包括三个环节：一是必须对所需要的知识、技能、能力进行分析，即理想的知识、技能、能力和标准或模型是什么？二是必须对当前实践中尚缺的知识、技能、能力进行分析；三是必须对理想的或所需要的知识、技能、能力之间的差距进行分析。这三个环节应独立有序地进行，以保证分析的有效性。有时需求分析并非如此简单，每一个环节都有可能面临各种挑战。很多资源被用来确认所需要的知识、技能、能力、但这些资源相互之间可能发生冲突。如培训咨询委员会可能会对应采取的标准产生急诊。现代的知识、技能、能力的范围可能相当宽泛，或者一项不可接受的实践可能不会经常发生，但是当它确实发生时又会产生严重问题。当变革在组织标准和工作人员职位方面都发生时，需求分析并不仅仅是简单的任务确定，它更像击打一个移动的靶子。2．改变分析需求分析的一个副产品就是改变分析。由于组织中发生的持续、动态的变革代表了一种主要挑战，改变分析对培训就显得成为重要。当组织发生变革时（不管这种变革涉及到技术、程序、人员，还是涉及到产品或服务的提供问题），组织都有一种特殊、直接的需求。那些负责培训开发的人们应该在制定合适的规划以前迅速地把握这种变革。3．由人事分类系统向人事开发系统的转换当需求分析考虑到培训和开发时，需求分析的另一个重要的作用便是能促进人事分类系统向人事开发系统的转换。无论是公营部门，还是私营部门，一般都有人事分类系统，人事分类系统作为一个资料基地，在决定新员工录用，预算等的政策方面非常重要，但在工作人员开发计划，培训和问题解决方面用处很小。如果一个人事分类系统不能帮助工作人员确定他们缺少什么技能以及如何获得这些技能，工作人员就不可能在一个较高的工作岗位上开发和承担责任。如果这种系统不能包括培训详细、特殊的需要，它对培训人事部门是没有用的。如果它不能分析由任务和技能频率所决定的功能，它就不会形成高质量目标规划。然而，当培训部门因人事分类系统的设计与资料收集密切地结合在一起时，这种系统就变得更加具有综合性和人力资源开发导向。4．可供选择的方法可能是一些与培训无关的选择，如人员变动、工资增长、新员工吸收，或者是几个方法的综合。例如，假设人事部门预测，在调整公路建设方面急需增加一批交通工程专家。一个选择便是对已经工作在组织中的工程人员进行再培训，另一个选择可能是雇佣已获高薪的、很有资格的工程专家，或者是组织雇佣一些低薪的，缺乏资格的个体，然后对他们进行大规模培训。所有这些方法的选择具有不同的培训分类。最好的方法是把几种可种选择的方法综合起来，使其形成多样性的培训策略。5．形成一个研究基地一个好的需求分析能够确定一般的需要与＂听众＂，确立培训内容，指出最有效的教导战略，确定特殊的＂听众＂等。同时，在培训之前，通过研究这些资料，建立起一个标准，然后用这个标准来评估进行的培训项目的有效性。6．决定培训价值和成本如果有了科学的培训需求分析，并且找到了存在的问题，管理人员就能够把成本因素引入到培训需求分析中去。需要回答的一个问题是：＂不进行培训的损失与进行培训的成本之差是多少＂。如果不进行培训的损失大于进行培训的成本，那么培训就是必然的，可行的。反之，如果不进行培训的损失小于培训的成本，则说明当前不需要或不具备条件进行培训。7．能够获得内部与外部的支持如果一个组织能够证明信息和技能可被系统地传授，就可以避免或减少不利条件的制约。同时，高层管理部门在对规划投入时间和金钱之前，对一些支持性资料感兴趣。中层管理部门和受影响的工作人员通常支持建立在坚实基础上的培训规划，因为他们参与了培训需求分析过程。无论是组织内部还外部，需求分析提供了选择适当指导方法与执行策略的大量信息，这为获得各方面的支持提供了条件。二、培训需求分析的三大层次培训需求分析必须在组织中的三个层次上进行，首先它必须在工作人员个体层次上进行；第二个层次是培训需求的组织层次，培训需求的第三个层次是战略分析。（一）培训需求分析的个体层次培训需求分析的个体层次主要分析工作人员个体现有状况之间的差距，在此基础上确定谁需要和应该接受培训及培训的内容。不同的组织以及组织内部的不同单位，培训需求分析的主体是不一样的，但是一般说来，任何组织和单位都要通过培训部门、主管人员、工作人员来进行。1．培训部门培训部门通常是选择谁需要和谁会获得培训的关键参与者。培训部门经常要负责绩效测试。这种测试是引起新增培训的工作分配或技能提高过程的一部分。为了未来发展，需求分析中心可以选择一些有潜力的经理人员与行政人员参加培训。培训部门经常负责检查和执行委托培训项目，虽然培训部门不是单独为此类活动负责，但他们一般起主要作用。培训部门同主管人员与工作人员相互作用，来指导、劝告、通知和鼓励。培训部门发布布告和清单，和个体工作人员会谈讨论各项选择，和面临各种问题的主管人员一起工作。复杂的培训部门都有针对每个工作人员的培训详细目录，在其中记载了每一个工作人员曾经参加的培训，并且提出了未来培训和开发的可能性。当具有下列情况时，培训详细目录就显得特别重要(1)委托培训项目广泛;(2)工作人员的发展同工资和晋升联系在一起;(3)组织想强调其工作人员的增长与发展的重要性。2．主管人员主管人员也是确定谁会获得培训的关键参与者。主管人员能够使培训决策成为绩效评价系统的一部分。绩效评价本身是需求分析与缺失检查的一种类型，它为培训决策的制定提供了警告性参数。作为分析和开发过程的一部分，主管人员应该鼓励工作人员提出员工开发计划，或者强调过去培训和开发的员工任务完成报告。员工开发计划需要工作人员详细指明改进知识、技能及能力和策略，而不管其现有水平。主管人员能够制定出包括单位内多数或所有工作人员在内的部门性培训计划表。主管人员有责任考虑呈现于工作人员之中的精选的知识、技能和能力是否能够解释疾病、磨损及意想不到的工作的增加。交叉培训工作人员是帮助主管人员确信不同的工作人员了解一种工作或一系列技能的一项技术。3．工作人员工作人员通过评估他们自己的需要，经常急于改进与其工作有关的技能、知识、能力，并积极寻找培训机会。工作人员需要组织内外的培训规划，他们或者是用公司时间，或者是用个人时间参加培训活动。（二）培训需求分析的组织层次培训需求的组织分析主要是指通过对组织的目标、资源、环境等因素的分析，准确找出组织存在的问题，即现有状况与应状况之间的差距，并确定培训是否是解决这类问题的最有效的方法。培训需求的组织分析涉及到能够影响培训规划的组织的各个组成部分，它包括对组织目标的检查，组织资源的分析，培训的转换环境等方面。1．详细说明组织目标明确、清晰的组织目标既对组织的发展起决定性作用，也对培训规划的设计与执行起决定性作用，组织目标决定培训目标。当组织目标不清晰时，设计与执行培训规划就很困难，详细说明在培训过程中应用的标准也不可能。下列图表中说明了这种情况。图表中列举了几种不同的情境包括要达到目标的清晰性与非清晰性的不同情况，培训政策包括：规划选择与开发问题；管理决策过程问题；如何执行规划；评估的类型；全部努力的潜在效果。它们构成了培训过程。2．组织培训气候的确定正像描述组织目标所呈现出的复杂性一样，仅仅确定组织目标还不能产生任何作用。组织气候对培训有重要作用。当培训规划和工作环境的价值不一致时，培训的效果很难保证。路乐尔和戈德斯丁进行了一项研究，即通过拥有和经营102个快餐店的特许权来研究他们的模型。该研究主要是分别考查每一个组织单位的转换气候和分配给各个组织单位的受训者的转换行为。受训者都是一些助理经理人员，他们都完成了九个星期的培训规划，然后被随便分配到102个快餐店中的任意一个中去。被分配到具有正转换气候的单位的受训者，在工作中往往表现出更多的转换行为。而且正如期望的一样，在培训中学的较多的受训者，在工作中表现得更出色，但是转换气候同培训之间的相互作用并不明显。这就提供了一个证据，即不受培训者在培训规划中学习程度影响的正转换气候的程度，影响到所学行为方式转换到工作中去的程度，可见，转换气候是组织应该考虑的促进培训转换的强有力工具。3．资源分析资源分析应该包括组织人员安排、设备类型、财政资源等的描述。更为重要的是，人力资源需求必须包括反映未来要求的人事计划。从1983－1989年，美国在更新设备上的投资每年以15％的速度增长，同时，这些技术也被大量地应用于培训规划。因此，如果一个组织计划实施这些技术，他们就需要作一个资源分析，以确定他们是否有人能参加培训来应用这些技术。（三）培训需求分析的战略层次传统上，人们习惯于把培训需求分析集中在个体和组织需求方面，并以此作为设计培训规划的依据。实践表明，一味集中过去和现在的需求将会引起资源的无效应用。因此，一个新的重点被放置在围绕着未来需求的战略方法上，这些未来需求代表了与过去倾向的显著分离。培训需求的未来分析，即战略分析，越来越受到人们的重视。在战略分析中，有三个领域需要考虑到：改变组织优先权、人事预测和组织态度。1．改变组织优先权引起组织优先权改变的因素主要有以下几点：（1）新的技术的引进。如资料处理能力的提高使各种组织的结构、功能、性质等发生革命性改造。（2）财政上的约束。由于面临财政上的紧缺问题，各种层次的组织都把他们的规划削减到前所未有的程度，或者完全终止规划。（3）组织的撤消、分割或合并（4）部门领导人的意向。新任部门领导人的处事方式与前任不同，可能引起组织变革。（5）各种临时性、突发性任务的出现。外界环境的变化，需要建立新的组织或改变原有组织，以解决这些任务。以上几点说明：培训部门不能仅仅考虑现在的需要，它必须是前瞻性的，即必须决定未来的需要并为之作准备，尽管这些需要同现在的需要可能完全不同。2．人事预测人事预测主要包括三种类型：短期预测，主要指对下一年的预测；中期预测，指二至四年的预测；长期预测，指五年或五年以上的预测。人事预测的内容有需求预测与供给预测。需求预测主要考查一个组织所需要的人员数量以及这些人员必须掌握的技能。对于稳定性组织，过去的倾向无疑是未来需求的指示灯，然而，对于经历巨大变革的组织来说，将过去的倾向和其他预测技术结合起来以确定未来需求。供给预测不但要考查可能参加工作的人员数量，而且也要考查其所具有的技能状况。3．组织态度在培训需求的战略分析中，收集全体工作人员对其工作，技能及未来需求等的态度和满意程度是有用的。首先，对态度的调查帮助查出组织内最需要培训的领域；其次，对态度与满意程度的调查不但可以表明是否需要培训以外的方法，而且也能确认那些阻碍改革和反对培训的领域。了解工作人员态度及满意度的调查应瞄准利益领域，以便使各种反应比较集中。这些领域包括工人、领导者、团队和组织等。三、培训需求分析的方法与技术任何层次的培训需求分析都离不开一定的方法与技术。而这种方法与技术又是多种多样的。在此，从宏观的角度探讨三种方法：必要性分析方法、全面性分析方法、绩效差距分析方法。（一）培训需求的必要性分析方法1．必要性分析方法的含义与内容所谓必要性分析方法，是指通过收集并分析信息或资料，确定是否通过培训来解决组织存在问题的方法，它包括一系列的具体方法和技术。2．九种基本的必要性分析方法与技术（1）观察法通过较长时间的反复观察或通过多种角度，多个侧面或有典型意义的具体事件进行细致观察，进而得出结论。（2）问卷法：其形式可能是对随体样本，分层样本或所有的＂总体＂进行调查或民意测验。可采用各种问卷形式：开放式的、投射性的、强迫选择、等级排列。（3）关键人物访谈：通过对关键人物的访谈，应当保证了解到所属工作人员的培训需要，如培训主管、行政主管、专家主管等。（4）文献调查：通过对包括专业期刊，具有立法作用的出版物等的分析、研究，获得调查资料。（5）采访法：可以是正式的或非正式的，结构性的或非结构性的；可以用于一个特定的群体（行政机构，公司、董事会等或者每个相关人员）。（6）小组讨论：像面对面的采访一样，可以集中在工作（角色）分析、群体问题分析，目标确定等。（7）测验法：可以功能导向，用于测试一个群体成员的技术知识熟练程度。（8）记录、报告法：可以包括组织的图表，计划性文件，政策手册、审计和预算报告。对麻烦