小康汽车sap erp项目建议方案

1上海汉得信息技术股份有限公司HANDEnterpriseSolutionsCompanyLtd.

编写人：汉得公司编写日期：Dec,2012聚焦交付能力提升，打造支撑百万辆的管理平台东风小康ERP项目一期解决方案讲解上海汉得信息技术股份有限公司目录汉得对小康汽车ERP项目的总体理解与分析1汉得对小康汽车ERP项目的重点解决方案2汉得对小康汽车ERP项目的实施方法论3汉得对小康汽车ERP项目的计划、组织及管理42汉得公司介绍及承诺5东风小康背景概述3东风小康汽车有限公司创立于2003年6月27日，由东风汽车公司和重庆小康工业集团股份有限公司合资组建而成，双方各持50%股份。公司主要从事微型乘用车、商用车的研发、生产、销售、服务等业务。中国微型车专家全球经济型微车领跑者弹簧减震器摩托车整车汉得对东风小康企业的理解4关键词一：民营微车企业关键词二：产品转型关键词三：交付导向关键词四：非标化产品关键词五：市场降温汉得对东风小康ERP项目目标与定位的理解5东风小康ERP项目目标购买一套先进的管理软件？新的ERP系统上线应用？消灭信息孤岛？为了软件上线而梳理业务流程？打通业务部门信息屏障？汉得认为：东风小康ERP项目，并不是单纯的软件项目，而是结合小康自身要求的管理变革与提升项目。本项目的目标：必须结合管理层最关注的业务指标的改善为核心出发点，并形成可执行的、可量化的、可考核的项目目标。汉得对东风小康ERP项目目标与定位的理解6基于对东风小康的深入业务调研，汉得认为：交付能力是东风小康核心竞争力的体现，本次项目目标应当定位于——东风小康综合交付能力的整体提升。年产30万辆年产50万辆年产100万辆单纯市场开拓单纯提升产能提升综合交付能力受宏观经济形势制约市场进入平稳发展期粗放式增长带来利润率的挑战平衡产销矛盾强化核心竞争力汉得对东风小康ERP项目目标与定位的理解7战略目标：达到年产100万辆微车的生产规模、做全球经济型微车的领跑者，中国微型车专家企业交付能力全面提升产品数据管理与业务管理的协同销售计划与生产计划的协同生产上下游计划的协同生产需求与物料供应的协同计划体系与执行体系的协同内部运营管理与外部客户服务的协同业务系统与财务系统的协同目录汉得对小康汽车ERP项目的总体理解与分析1汉得对小康汽车ERP项目的重点解决方案2汉得对小康汽车ERP项目的实施方法论3汉得对小康汽车ERP项目的计划、组织及管理48汉得公司介绍及承诺5标书功能需求匹配表9ERP系统实施的优化方向——————————————业务发展、生产规模扩大———————————————信息系统的优化方向实施理念实施目标系统架构效果评价系统实现业务支持系统上线业务目标实现按模块分割按流程整合数据全面正确供应链的全面精益化ERP平台在企业关键的发展时期，信息平台怎样对企业的经营改善进行支撑实现东风小康战略目标的两个核心11IT系统的支撑业务流程变革通过车型系列的丰富，占领更多的细分市场通过特定车型的定制，满足不同类型的专业需求通过车型升级的加速，更快的把握市场热点以上工作将带来东风小康产品种类的丰富和管理难度的增加目前半手工的产品管理方式将无法满足未来的需求需要寻找手段支持东风小康的车型系列丰富化

通过产销协同，实现生产体系对于市场体系的快速响应通过内部协同，实现上下游工序之间的无缝对接通过供应协同，实现供应体系向生产体系的实时配送以上工作将直接提高东风小康的工作效率，缩短交付周期目前半固化的计划管理模式将无法适应大规模敏捷化生产的需求需要寻找手段来支持飞东风小康的计划体系敏捷化更加敏捷的交付体系更加丰富的车型系列年产30万辆年产50万辆年产100万辆针对制造型企业的系统实施，需要甄别和定义真正的价值创造流程生命周期流程基础保证流程企业领导流程从设计到投产的技术管理流程从订单到交付的信息管理流程从材料到产品的生产管理流程财务管理质量管理人力资源管理设备管理成本管理战略管理绩效管理组织管理决策支持管理商业职能管理从设计到投产的技术管理流程的精益化改造业务目标物料标准化设计管理简化+缩短设计周期降低设计成本降低供应链的复杂度123汉得建议：物料清单扁平化供应链快捷交付+横跨整个企业的超级BOM架构+ERP与PDM的无缝集成基础数据的集中化管理统一编码统一的产品结构数据引用每个业务环节、每个业务场所使用同样的编码统一产品结构模板设计变更情况下的规范化发布PDM与ERP系统的真正集成产品结构定义的标准化、数据模型化所有系统和业务引用同一个数据源确保销售、设计和生产、采购采用的是同一套规范设计变更之后，需要有规范的修改流程确保数据能够得到实施传递基于统一设计平台的产品信息物料编码标准化改造唯一性：即一个编码对象仅有一个代码，一个代码只唯一表示一个编码对象。合理性：代码结构要与分类体系相适应。可扩充性：必须留有适当的后备容量，以便适应不断扩充的需要。简单性：结构尽量简单，长度尽量短，以便节省存储空间、提高处理效率、减少代码差错率。适用性：代码应尽可能反映编码对象的特点、有助记忆、便于填写。规范性：在一个信息分类编码标准中，代码的类型、代码的结构以及代码的编写格式必须统一。核心目标：确保一物一码生产BOM设计BOM满足敏捷交付和生产现场管理优化的物料清单扁平化处理LG853柴油机系统柴油机部装回油接头套回油接头接头I接头I毛坯无缝管接头II接头II毛坯无缝管水箱拉杆套水箱拉杆水箱拉杆部普板柴油机LG853柴油机系统柴油机

部装回油接头套接头I毛坯无缝管接头II毛坯无缝管水箱拉杆套水箱拉杆部普板柴油机通过规范列举的产品编码+定制订单号，对产品进行标准化定义17特性值发动机1.4颜色银白排放国IV内饰黑……车型参数表V2716504616_J-03V100-001模块21零件321零件322部件31零件23部件33部件4（浅蓝）零件24（浅蓝）轿壁板B60103主BOM定制订单A01根据车型参数生成基本车型V27轿箱壁板(左)16504616_J16504616_J-0116504616_J-0216504616_J-0316504616_A16504616_B控制柜V100模块21零件321原材料421零件322模块22子部件323部件3零件23部件4零件24-产品配置标准化，参数化

根据定制要求生成特定组件特性值发动机1.4颜色银白排放国IV内饰黑……通过真正的业务使用和规范的流程机制不断完善优化基础数据数据提供的合理人员确认各种数据提供的责任部门，在管理流程上确保责任部门的管控权力确认各种数据的负责人，确保负责人有进行数据管理的合理时间和专业技能数据录入人员有没有对于数据进行正确性与合理性判断的专业能力？管理人员是否真正具有数据验证和管理的权力？技术设计人员是否能够提供真正可以执行使用的产品基础数据？生产一线的实际反馈有没有被有效管理？从订单到交付的信息管理流程的精益化改造业务目标一体化的计划协同模型+全程协调涉及产品交付的各个业务环节，确保最终交付的有效实现在多工序制造过程中实现部门/分厂/车间/外协的生产协同，确保同步完工通过供应商送货的全面协同，保证生产过程的平稳123汉得建议：供应链计划的集中化管理+多层次的生产计划+适合行业特点的物料供应模式一体化的计划协同模型需求到计划的快速响应根据预测及产能分布，给出合理的生产计划；针对插单、车型更改等情况，快速同步更新生产计划；计划到生产的快速响应针对存货情况，给出合理的调整建议；针对产能情况，给出紧急插单的可行性分析，并给出可承诺交期预估；采购到供应商的快速响应供应商按需补货；通过供应商协同机制的优化，建立与供应商之间高效的交互；将供应商可用库存纳入供应链体系；在产销环节和内部配套环节形成双向的推拉机制21零部件冲压涂装总装销售物流方向拉式生产推式生产焊装瓶颈企业最终目标集中化的的供应链协同平台22预测销售运作计划SOP主生产计划MPS物料需求计划MRP成本核算成本库存生产执行能力计划、报告及分析预测

从历史销售数据生成销售预测预测模型

-平均移动

-指数平滑常数模型

-指数平滑趋势模型

-指数平滑季节性模型

-组合趋势/指数平滑季节性模型销售执行计划(SOP)

从连接销售计划与生产制造,集成销售信息系统与主生产计划使用灵活的计划层次执行任何资源的集成粗能力计划用于管理报告及执行层控制主生产计划(MPS)

包含需求计划、生产计划管理和主生产计划需求管理与SOP和销售计划集成进行集成的能力计划

MPS可在任何计划层次和多个层次进行可在最终产品或物料层选择不同的计划策略订单报告显示所有生产层次的计划问题物料需求计划（MRP)

联机或自动通过事件触发MRP运行可按特定订单建立相关需求量采用可供应天数的库存目标管理短缺或拖期管理能力需求计划粗能力计划、基于生产率的能力计划和根据工艺流程的详细能力计划交互式计划表具有集成优先能力计划生产执行系统生产执行系统与计划系统相集成订单确认可使用阶段点、倒冲法和自动物品接受等简便功能利用“集合订单”连接并控制多层生产流程外部加工（外协）与采购系统集成生产订单处理与成本核算充分集成，提供实时成本信息返工单便于用来控制返工

产品控制功能：如批次跟踪、批次选择及序列号管理多层次的生产计划体系23对不同的供应商采取不同的管理模式24对不同的供应商采取不同的管理模式25从材料到产品的生产管理流程的精益化改造业务目标生产计划的集中化管理+生产计划与调度执行的紧密联系物流体系与执行体系的紧密联系IT技术与现代管理技术的紧密结合123汉得建议：生产指令的科学化下达+生产报工信息的有效采集+生产全过程的跟踪管理制造现场管理信息系统实施的终极目标：IT与OT的集成IT:InformationTechnologyOT:OperationalTechnology管理“实实在在”的资财，业务事件驱动，实时，嵌入式通过控制器，传感器等对过程进行管控扮演“Mission-Critical”的角色，并超出通常IT的范畴航空业：飞行仪表，导航系统国防业：自控武器系统汽车业：机器人，MES，自动仓库ＩＴＯＴ目的处理交易，提供信息管理资产，控制流程架构企业级的架构和应用局部，实时，硬件／软件互相嵌入接口图形化用户接口，ＩＥ机电一体，数码显示拥有者ＣＩＯ，财务，等工程师，事业部管理者连接方式公司网络（ＩＰ）导线相连职责帮助人控制机器统一设计ERP与MES的分工，获得最佳的协同效果28生产能力信息(什么资源是可用的？)产品定义信息(产品应该如何生产？)生产排程(用什么资源去生产什么产品？)生产情况(什么资源生产了什么产品？)生产资源管理分析生产数据采集生产执行生产下达生产跟踪详细生产排程第2,1,0层过程控制产品定义管理设备与流程关键生产要求设备与流程关键数据操作反应操作指令第4层第3层SERP日计划与MES排序计划的衔接29汉得结合MES系统与ERP系统集成的数字化工厂实施30中控看板拉动看板区域看板业务安灯汉得数字化安灯（H-ANDon)解决方案31通过中央控制台进行工厂异常的集中监控32PDM系统生产执行系统东风小康核心信息系统架构33核心ERP系统采购仓储主数据管理制造BOMBOM扁平化财务管理系统应收应付资产资金总帐生产主计划年度计划月度计划采购计划仓储管理周计划日计划订单管理供应商管理成本物料需求/配套计划工厂生产日次排序产能约束生产指令厂内物流送货指令物流追踪JIT拉动质量管理产品追溯过程检验质量信息厂外物流供应商协同VMI库存JIT拉动DMS系统销售管理经销商管理订单下达销售信息整车物流订单跟踪产品跟踪第三方物流i一体化BOME-BOMP-BOMM-BOMS-BOM全价值链统一思考才能最大限度发挥的各个业务单元的作用34生产计划(方向盘)数字化精益生产的龙头，指导企业不断改善采购计划(油门、离合器)与生产计划协同，满足生产计划执行的需求仓储物流(燃油供给)按计划提供材料供给，保证生产计划的执行制造执行(发动机)按照生产计划执行，推动企业前进客户交付满足客户需求解决方案的提供远远不止于信息系统的配置和开发核心内容：做什么？业务流程与方案业务背景、现状、目标的明确基于信息系统的流程和功能优化关键难点问题的分析与对策实施效果评估方法与受益分析……核心内容：如何做？实施方法合理的工作计划模板与最佳工作分工实施阶段的详细工作内容与要求稳妥的系统切换方法有效的培训方式与课件……核心内容：靠什么做？软件包科学的系统技术架构模块功能、接口、及其他可扩展方式合理的系统权限管理数据分析与报表模板……核心内容：如何固化？文档库流程样例与解决方案岗位规范与要求系统操作手册配套管理制度……目录汉得对小康汽车ERP项目的总体理解与分析1汉得对小康汽车ERP项目的重点解决方案2汉得对小康汽车ERP项目的实施方法论3汉得对小康汽车ERP项目的计划、组织及管理436汉得公司介绍及承诺5汉得对ERP项目实施方法的思考37信息技术（ERP产品）业务经验

ERP系统上线业务流程重组业务流程自动化传统的ERP产品实施方法传统的管理咨询顾问方法基于对企业业务的理解结合企业具体的管理目标以价值为导向的咨询方法Value-HAND就是以企业目标为出发点，挖掘根本原因，进而提出改善建议的一套思想方法。整个项目实施过程贯穿“以价值为导向，以问题解决为目标”的思路企业管理的提升通过Value-HAND的4步，逐步循环完成企业可以通过这个方法建立不断进行自我评价和管理不断改善的机制目标定位业务分析规划方案跟踪实施目标数据管理IT支持流程优化绩效考核组织架构Value-HAND正确定位企业目标，并更快更好地发现信息化价值业务访谈关键业务问题判断目标：了解企业目标与现状对高层进行访谈，了解公司战略与战略措施，了解企业面临的竞争状况；了解企业运作中存在的困境；与相关业务部门进行访谈，具体了解实际业务执行过程中存在困境；查看相关管理报表获取相关数据；参加相关业务管理会议，加深业务现状的了解；获取相关市场数据，了解行业状态；目标：根据获得资料进行分析，结合管理层的访谈进行目标定位标杆分析SWOT分析平衡记分卡目标逻辑树通过深入的业务调研访谈，理解企业战略，获取企业管理目标目标定位业务分析规划方案实施跟踪目标定位业务分析规划方案实施跟踪绝大部分员工清楚企业核心竞争力，但希望公司能够在提高产品服务能力上予以改进通过针对性的调研问卷和访谈，了解公司战略认同度和相关建议示例薄弱平均领先规模成本控制能力资金实力资本项目管理稳定客户群客户服务质量信息系统XX21XX21XX21XX21XX21XX21XX21企业改进目标交货期生产能力排产模型车间生产质量管理材料配送信息系统企业与标杆企业的核心技能对比分析企业改进目标定位通过与标杆企业的对比分析，剖析管理的差距，找到改善的目标目标定位业务分析规划方案实施跟踪示例优势弱势机会发挥优势，利用机会利用机会，克服弱势威胁利用优势，回避威胁减少弱势，回避威胁SWOT矩阵是制订战略的匹配阶段的分析工具。通过SWOT分析来界定当前的企业发展方向，进而确定需要解决主要业务问题；提升企业竞争力提升产品竞争力改善资金流提高交货质量提高履约率成本可控保持适度的库存降低应收账款目标逻辑树是用来把企业的战略目标转换成为具体的业务目标；通过对平衡记分卡的考察，了解当前企业各项关键指标的状况，从而决定目标；财务面客户面内部运营面学习面目标定位业务分析规划方案实施跟踪使用多种先进的管理模型和工具，进行全面深入的业务目标分析示例整合阶段优化阶段发展阶段确定高端客户群客户基础分析确定客户细分联合服务组织联合服务流程联合销售组织联合销售流程整合客户数据选择客户细分/活动管理软件实施客户细分/活动管理软件CRM结构规划制定每个客户群的产品/解决方案制定领航活动实施领航活动衡量领航活动反应确定进一步活动计划实施进一步活动计划衡量进一步活动修订商务规则修订商务规则提高销售有效性提高服务效率优化投诉管理实施CRM系统整合产品数据整合订单数据定义电子商务流程确定电子商务流程整合电子商务首次展示现状调整组织/流程整合未来目标营销销售服务服务交付模式位置和设施领导力，管控模式（组织、人力流程）IT系统支持在明确业务目标的基础上，规划业务改善及信息化建设快速路径目标定位业务分析规划方案实施跟踪示例通过详细深入的业务分析，查找对企业面临的关键和瓶颈问题业务分析阶段工作目标分析影响业务目标的主要问题及其详细成因作为解决方案设计的基础业务分析阶段工作任务资料收集和现场访谈问题假设和问题树整理基于问题树详细研讨和数据验证叶子问题分类界定问题树整理和汇报业务目标资料收集调研访谈问题树梳理问题界定整理业务问题目标定位业务分析规划方案实施跟踪构建多层次的问题树，揭开业务表象掩盖，查找问题的根本原因业务分析是Value-HAND方法中把目标/问题落到实处必要步骤。业务分析采用的核心工具是“问题树”

。其主要的目标就是把定位的目标分解为具体的根本问题或原因，从而便于识别问题的关键，理清问题的头绪，有利于问题的解决。交货质量不可靠设计质量不良在制品不良安装质量不足采购质量控制不严生产质量不良装箱质量控制不良质量追溯性差------------首件未执行检验工艺未包括检验指引检验项目不完全“问题树”是对问题进行逐层分解完整性关联性重点性“常识因果法”是分解问题的方法必然性直接性目标定位业务分析规划方案实施跟踪示例借助多种成熟的业务分析模型，对各个业务领域的问题进行分解主营收入销售量单位成本营销费用财务费用折旧费用库存应付款销售量价格投资资本回报率利润投资资本营业收入产品成本费用营运资金固定资产÷––+其他收入管理费用x++x+++计划采购财务技术开发人力资源管理公司基础设施生产制造分销发货市场营销售后服务进入壁垒竞争对手供应市场消费市场替代产品问题树通常基于常识进行逐层分解，也可以借助现成的业务分析模型构建，例如财务领域借助杜邦分析法，供应链领域则主要是价值链模型，营销领域可以用五力模型等目标定位业务分析规划方案实施跟踪示例根据业务目标和存在的问题，多管齐下，寻找可行的解决方案组织结构绩效考核数据管理IT支持流程优化问题/目标解决方案阶段采用”5因子”方法。该方法把问题的解决界定为5个方面。任何问题的解决均会在这5个方面内着手。任何一个方面的错误，均会影响到问题的解决和目标的达成。解决谁来做或权力的问题解决做事的目标或积极性问题解决做事的规范和效率的问题确定做事的工具确定做事的基础目标定位业务分析规划方案实施跟踪数据管理IT支持流程优化绩效考核组织架构使用全面改善的5因子法，开展包括信息化在内的全方位管理变革建立改变放弃组织架构建立新部门明确新职责合并部门改变原有职责取消部门取消职责绩效考核确立新的绩效指标调整绩效目标取消绩效目标流程优化建立新流程优化流程（增加环节/减少环节）明确原有流程取消原有流程IT支持建立新系统集成系统升级原系统取消原系统数据管理建立数据规范与标准提高数据质量目标定位业务分析规划方案实施跟踪针对具体的业务问题，5因子结合起来对症下药，达到最优效果目标定位业务分析规划方案实施跟踪安装单元内的构件发运不齐套成品仓构件堆放分区混乱，造成找不到构件而误以为未完工未核对发运清单构件标签错误发运清单错误外协构件自行负责发运，与其他构件发运难以协调流程中增加发运清单核对环节根据规则，从BOM清单自动产生发运清单，避免过多人为干预由发运部门统一协调发运计划增加条码扫描进行发运清单验证对生产作业进行标签错误率的考核流程中增加标签核对环节建立库存信息系统，与生产系统集成规范仓库现场区域划分数据管理IT支持流程优化绩效考核组织架构流程优化IT支持杭萧钢构示例秉承持续改善思想，严密跟踪实施过程，有效落实解决方案目标定位业务分析规划方案实施跟踪实施跟踪是Value-HAND方法的长期保证。我们通过2个步骤进行：实施跟踪优化目标：根据解决方案中的建议，进行相关的方案推进，包括企业信息化的建设-ERP系统建设-PDM/PLM系统建设-CAPP系统建设-……系统建设目标：在实施之后，业务执行过程进行再次分析，了解具体执行过程中是否已解决发现的问题，是否存在新的问题，从而不断纠正的螺旋式提升从企业业务目标出发，按照流程管理思想，参考ERP系统的最佳业务实践，经过开放性的思维设计形成优化的管理流程。深入分析问题产生的原因，制定优化方法配套制度措施设计，流程改造行动计划安排初步讨论业务目标、存在问题和优化的方向当前流程汉得汽车行业经验标杆流程信息化最佳实践经验流程业务目标核心流程问题流程流程优化目标优化流程流程改造计划流程配套制度以目标为导向，借鉴汽车汽配行业经验和最佳实践，确保流程先进可行51主要围绕价值链进行全面的流程优化质量管理例外管理质量检验质量分析合同管理项目计划目标预算采购战略采购合同及订单采购接收设计模型设计计划初步及详细设计主生产计划详细生产计划制造准备

制造

采购

产品设计

项目管理投标估价售后服务售后服务现场服务安装计划齐套发货收款管理

安装测试报价管理投标准备合同评审文档管理质量数据规范项目交付项目收款运输管理供应商管理设计变更技术文档车间管理外包管理设备安装设备测试合同洽谈项目预测项目结束产品/清单工具管理采购付款不合格管理全面预算管理流程会计核算流程财务结账流程财务分析流程年度经营计划流程绩效管理流程经营监控流程管理分析流程人力、信息等支持流程成本管理流程资金管理流程优化后的流程体系示例：整合流程图、流程手册、岗位职责、配套制度管理办法岗位职责说明书流程手册53……并借助SAP及其他信息系统平台的整合，实现优化后的流程落地业务流程集成管理信息集成供应商注册招投标产品目录供应商自助与协同采购费用分析需求分析合同处理供应商评估反向拍卖数据改进供应商开发协同设计合同执行招标合同管理采购产品管理供应商评估采购申请收货处理采购订单发票处理采购流程供应商自助与协同采购产品目录管理供应商选择与评估招投标管理合同管理采购计划流程采购执行流程

SRM供应商关系管理合作伙伴服务服务订单决策分析客户交互中心市场市场活动电子商务销售渠道促销客户管理质量工程订单管理投诉,退货品牌管理市场分析线索管理质量工程决策分析销售管理市场管理服务管理客户交互中心电子商务

CRM客户关系管理需求计划需求预测产品分配计划属性计划可承诺量检查

生产计划详细排产生产计划详细排产能块计划重计划

供应链事件管理优化算法动态匹配供应链协同与监控库存协同

多层能力检查时间序列检查基于规则的承诺拖欠订单检查多层可承诺检查需求计划DP订单可承诺量检查生产计划与详细排产PP/DS

供应链协同与监控SCM

供应链管理运输计划新产品研发产品组合研发项目产品研发配方管理

主数据统一管理产品数据管理文档管理产品结构管理工程更改管理

生命周期数据管理PLM新产品研发项目管理研发成本管理质量管理环境健康安全ERP企业运营L3工厂管控企业绩效管理/商业智能/决策支持系统机台工控战略决策管理信息集成MES制造集成与智能LIMSHistorianHMIWeighScalePLCSCADAInspectionEQP销售管理计划管理采购管理生产管理物流管理库存管理项目管理财务管理成本管理质量管理设备管理人力资本管理战略目标市场占有率资金周转率净资产收益率服务满意度/客户投诉次数主动服务占比综合产能利用率服务收入/工程总承包EPC业务占比产品订单总价值利润率/综合毛利率库存周转率/库存资金占用全员劳动生产率重大技术工艺突破次数由制造型企业向制造与服务型企业转变由注重做大向注重做强转变由注重规模扩张向注重效益增长转变交付计划达成率……在流程优化和系统实施基础上，提升管理水平，实现KPI指标改善目录汉得对小康汽车ERP项目的总体理解与分析1汉得对小康汽车ERP项目的重点解决方案2汉得对小康汽车ERP项目的实施方法论3汉得对小康汽车ERP项目的计划、组织及管理456汉得公司介绍及承诺5东风小康ERP项目实施策略57整体规划同时考虑集团管控要求与东风小康自身管控的要求，以战略前瞻性的角度考虑，统一规划整体项目步骤业务咨询以交付率提升为核心目标，以业务与流程梳理为先导，制定完整的东风小康未来业务蓝图方案，以及周密的实施落地计划团队协同在团队配置上，充分注重小康工业集团、小康汽车、实施商、其他外部力量的配合与协同整体集成以集成性的SAP系统和集成方案，用SAP全面集成东风小康现有的各核心主要系统。支持转移通过六个月的现场支持，保障系统顺利运行的同时，完成实施商支持为主向东风小康支持为主的转移东风小康ERP实施推进计划58上线及支持113/0513/02项目准备蓝图设计系统实现最后准备10月1日上线实施计划说明项目预计在1月初启动，经过12个月的实施，多项任务共同展开项目于9月1日进行模上线，10月1日正式上线后汉得进行相应的现场支持（至12月底），并支持完第一年的年结。CRP2CRP213/0813/1213/099月1日模拟上线一个伟大的工程，需要的是分工明确的整体团队配合！先进的软件平台既懂技术又懂业务的实施团队！经验丰富的管理专家长期支持力量专业的数据管理往往被忽视，却是成败的关键力量之一！59

汉得陈志骏东风小康项目总监汽车行业专家汉得资源小康资源质量经理销售管理业务物料管理业务制造管理业务业务流程优化组汉得将组建科学、合理的东风小康SAP项目架构，保证项目成功！财务成本管理业务销售管理组东风小康人员销售管理组长汉得顾问项目领导小组范建震东风小康领导项目管理委员会汉得PMO东风小康PMO项目实施团队财务成本组东风小康人员财务成本组长汉得顾问物料管理组东风小康人员物料管理组长汉得顾问生产管理组东风小康人员生产管理组组长汉得顾问数据治理组东风小康人员数据治理组组长汉得顾问技术支持组东风小康人员技术支持组组长汉得顾问60汉得组建了跨系统，多领域的项目团队，保证项目成功实施！61序号姓名级别ERP经验在本项目中的角色1陈志骏SAP部门总监15年项目总监2朱学林资深顾问、项目经理12年项目经理3马世立SAP部门技术总监15年技术总监4高林旭资深顾问15年FICO顾问5卓为高级顾问4年FICO顾问6丁益春高级顾问5年SD顾问7周丽荣高级顾问6年MM顾问8陈骥高级顾问6年PP顾问9白帆咨询顾问4年DM顾问10许明杰技术顾问4年BO顾问11肖宇航技术顾问3年ABAP顾问HAND质量控制体系62项目质量控制方法与流程项目质量控制人员HAND项目质量控制体系HAND项目质量控制体系组成包含两个方面：

项目质量控制方法与流程

项目质量控制人员前者保证质量控制的体系化与系统性；后者保证质量控制的执行与监督。Quick-HAND项目实施方法论HAND标准化项目管理方法

项目质量管理机制与检查点软件成熟度国际标准CMM3

项目质量经理

项目方案专家组

标准化组贯穿实施过程的质量控制体系63现状分析/蓝图设计系统实现系统实现/上线准备上线支持质量经理方案专家组

客户访谈了解项目计划

质量检查计划沟通

项目检查重点与要求说明

客户访谈

审核培训计划与准备

审核测试计划与准备

审核数据收集计划与准备

业务需求重点了解

业务解决方案审核

开发方案审核

客户访谈

审核最终用户测试与培训准备

审核系统切换方案

客户访谈

审核系统上线切换结果

审核未来支持流程制订情况

审核知识转移情况

系统切换方案审核贯穿始终的提交物完整性与规范性检查ReadinessAssessmentCertification(认知度检查机制)以审核从一个项目阶段进入下一项目阶段的条件是否完全满足。质量经理将根据预先定义的指标要求项目组或客户提供信息，以判断项目阶段的推进是否满足项目风险管理要求。汉得所制订RAC质量检查标准包括复杂的体系化的评价指标：

人员

流程开发

培训

测试

数据

支持体系……样例:RAC质量评估表64项目实施团队良好的数据切换工作，是项目成功的基础数据融合策略数据装载和归档计划数据标准定义数据融合迁移方法数据迁移数据清理计划数据清理开发数据提取、转换、装载程序新系统数据剩余遗留数据遗留数据项目启动方案实现上线历史数据的融合处理是本次东风小康ERP项目成功的关键活动之一，汉得将从项目一开始就指定顾问和客户关键用户、业务用户一起，完成数据融合迁移方案的制定、数据标准的定义、数据整理、清选、转换、迁移工作项目实施期间，通过各种培训模式，包括课堂培训、研讨会、一对一帮教、使甲方团队成员有效地掌握实施技巧和系统功能，保证项目顺利推进，并在项目结束后，继续维护及优化系统，及完成后续推广工作确保客户方项目小组及关键用户掌握项目实施方法论及项目实施及管理技巧确保客户方技术人员掌握客户化开发及系统维护的各项技术、技巧确保最终用户理解及掌握业务流程、解决方案、系统功能、操作步骤确保系统的顺利交接定义培训策略设计培训方案开发培训课程实施培训课程评估培训结果提供持续培训支持知识获取

&自我充实知识转移研讨和讨论会最终用户和岗位培训师徒传授知识共享平台核心团队培训转变项目计划\知识转移项目计划顾问协助技能转移自行支持项目实施\管理活动项目进程咨询顾问客户参与程度65培训与知识传递是项目成功的核心标志之一65培训计划始终贯穿项目全程各阶段66最终用户业务关键用户相关领导项目准备阶段项目实施ERP理念项目支持阶段系统上线阶段系统实现阶段方案设计阶段ERP项目管理明细流程设计变革管理解决方案汇报转变促成管理定义培训策略设计培训方案开发培训课程实施培训课程评估培训结果提供持续培训支持ERP理念ERP项目管理ERP标准功能明细流程设计项目调研方式与技巧文档编制及模板项目方案设计与编写系统设置及测试数据收集系统接受性测试技术关键用户ERP理念ERP项目管理系统安装系统维护与管理文档编制及模板开发技术客户化管理及开发上线数据收集UAT系统测试对象121231239454671011128131516141516最终用户培训上岗评估考核2122转变促成管理18用户手册编制技巧17客户化移交23最终用户培训技巧19最终用户培训21系统上线支持技巧20客户化移交23系统移交24系统移交2418系统上线支持技巧20项目成果汇报25全面的知识转移---培训只是其中的一部分项目准备准备调研的资料如仓库布局、物流流向图、主要产品工艺图、车间布局等等收集现有业务流程信息，全面了解企业现有状况，跨部门了解业务流程中的各方面信息蓝图设计直接参与业务蓝图的设计发挥团队的智慧，让大家了解为什么按这种方式设计蓝图CRP中第二轮的蓝图演示由用户主导进行；由用户对公司高层领导进行业务蓝图方案汇报；系统实现系统的单元测试最终用户培训资料准备主导规化第二轮集成测试最后准备关键用户对最终用户培训进行培训指导各业务部门进行数据收集上线支持现场的问题解决系统配置调整的掌握通过项目中的工作安排，将项目实施过程中需要掌握的知识全面的转移给用户，保证知识转移的目标人全面达成，但项目组内成员的的努力也是保障目标达成的基础；67以最终用户岗位培训为例，我们将严格基于日常业务流程进行培训根据模板或最佳实践设计业务步骤流程图，将相应系统功能的应用定义在流程步骤中应用流程步骤图进行系统功能和业务流程测试，根据测试结果，编写业务流程运作规范根据系统设置和测试结果，编写最终用户操作指南ã工作流程规程范围： 描述流程适用的范围和业务情形政策： 列出对流程的执行有直接影响的政策及规定职责： 与流程执行相关职位的主要职责参考文件：提供本流程应用到的ERP相应用户操作指南清单分发： 列出需分发到的职位或操作人员清单负责人员：负责本文档修订的责任人员清单流程启动：描述启动本流程运作的条件或业务事件流程步骤：列出为完成流程所需的工作任务,每个工作任务的顺序及对该项工作任务负责的职位流程图： 该流程的工作步骤流程图最终用户操作指南分发： 列出需分发到的职位或操作人员清单相关流程：列出需应用到本用户操作指南的流程工作指南清单负责人员：负责本文档修订的责任人员清单参考文件：标明Oracle功能的访问路径及参考资料系统概念：相应系统功能的相关的概念解释屏幕说明：相应功能的屏幕拷贝及按字段解释最终用户操作指南分发： 列出需分发到的职位或操作人员清单相关流程：列出需应用到本用户操作指南的流程工作指南清单负责人员：负责本文档修订的责任人员清单参考文件：标明Oracle功能的访问路径及参考资料系统概念：相应系统功能的相关的概念解释屏幕说明：相应功能的屏幕拷贝及按字段解释最终用户操作指南分发： 列出需分发到的职位或操作人员清单相关流程：列出需应用到本用户操作指南的流程工作指南清单负责人员：负责本文档修订的责任人员清单参考文件：标明ERP功能的访问路径及参考资料系统概念：相应系统功能的相关的概念解释屏幕说明：相应功能的屏幕拷贝及按字段解释标准工作流程规程对工作流程执行的具体详细指引，用于保证用户了解自己的操作流程及本人的操作对他人或其他部门的影响。标准用户操作指南对使用应用软件系统完成某特定工作任务所需操作的分步讲解。用于指导系统具体功能的应用，是用户正式上岗工作时的培训资料。定义培训策略设计培训方案开发培训课程实施培训课程评估培训结果提供持续培训支持6868我们共同提供持续的后续支持服务，以帮助客户更好地应用ERP系统三支队伍的提供的后续支持服务:东风小康支持团队汉得客户支持中心工作机制流程调整决议系统配置调整记录日常问题处理日志客户支持管理支持策略支持管理系统工作规范流程内部知识库业务流程再培训系统安装、升级系统管理技术培训问题解决后期系统维护、优化着重日常运行成功应用的保障汉得开发中心开发规范开发管理策略开发文档管理质量保证体系客户化工作管理提交开发成果根据客户需要提供69组建东风小康自己ERP运行支持团队ERP运行支持团队中的绝大部分人员属于各业务部门公司高层领导FI业务领导FI关键用户CO业务领导CO关键用户PP业务领导PP关键用户MM业务领导MM关键用户…业务领导…关键用户内部顾问最终用户最终用户最终用户最终用户最终用户最终用户最终用户最终用户充分挖掘内部能力，实现日常运行自己内部维护。前提条件：项目过程中人员的投入及培养，知识转移的效果;70项目实施过程中逐步建立日常运行维护体系项目准备精心组建项目实施团队；预见性的防止人才流失以及职位调整带来的影响；阶梯状的安排人员参与项目（培训时必需参加和可参加）；明确主要参与人员的职责；蓝图设计

按流程制定建议就配合的管理制度；根据业务流程的实际需要建议相应的组织结构调整以保证流程的执行；按业务流程建议需制定的考核指标及方法，落实考核人及责任人；业务骨干参加业务流程的讨论系统实现&最后准备让最终用户提前了解上线后的流程；

数据收集、单元测试等环节让主要的最终用户直接参与；

培训“培训者”，巩固知识转移的成果；培养关键用户解决问题的能力；上线前让用户回业务部门指导上线工作；上线后现场包干制支持现业务流程；每日的支持工作总结及讨论；顾问建议内部支持团队成员，建立支持团队，明确工作方式；流程考核部启动定期流程运行考核；考虑外部的支持汉得CCC您的专业运维团队CustomerCompetenceCenter，CCC是原来SAP官方的叫法，可以狭义地理解为Customer

SupportCenter。SAP拥有自己的GlobalSupport，但对本土企业的支持力度有限。2006年11月，HAND公司正式成立HANDSAPCCC，并同时针对HAND公司的SAP客户展开SAPSupport服务。（此时SAP的官方叫法还是叫CCC）2007年1月，HANDSAPCCC率先通过SAPVARSupport认证，成为中国第一个拥有服务品质保障的Partner支持中心。层次人数Level123Level21272汉得CCC提供的服务标准服务：非HAND实施的客户，则根据客户系统使用的复杂程度（依据客户提交的方案文档、配置手册、操作手册评定），由HAND与客户友好协商确定。标准服务内容包括已上线模块功能的TroubleShooting。增值服务客户可以在享受CCC标准服务的同时，统一购买若干服务人天数，用于以下用途：新需求类:现场人天支持（如财务月结、年结）新的业务流程调研、配置培训业务流程优化新开发系统维护或升级BASIS类:日常监控（日志、后台作业、SPOOL等）异常处理（ABAPShortDumps,LockEntries等）授权管理传输管理（ChangeRequest）系统性能优化备份及备份验证系统拷贝、集团拷贝其它（ALE、Workflow监控）支持体系建设类：1.支持平台搭建2.运维管理3.文档管理4.绩效管理汉得完善的运维体系保证东风小康信息系统的成功应用！74持续的客户技术支持持续的业务流程优化系统安装及升级系统维护预警支持应用健康检查（24X7）客户支持热线远程登录现场支持IT运维平台ironmne07年以来连续获得SAP认证汉得运维事业部Hotline维护ORACLE维护SAPCCC维护现场维护汉得拥有强大的运维支持平台确保提供优秀的IT运维服务！目录汉得对小康汽车ERP项目的总体理解与分析1汉得对小康汽车ERP项目的重点解决方案2汉得对小康汽车ERP项目的实施方法论3汉得对小康汽车ERP项目的计划、组织及管理475汉得公司介绍及承诺5汉得是中国成立最早、规模最大、唯一上市的高端ERP咨询商成立于1996年2月，中国第一家本土ERP实施咨询公司，本土最大的高端ERP咨询服务公司，中国内地ERP咨询行业首家也是唯一一家上市公司（股票代码：300170），为客户提供更专业、更可靠、更有价值的咨询实施服务。总部位于中国上海，在广州、北京、成都、青岛设立办事处，在新加坡和日本东京设有子公司，并在上海张江高科技园区设有培训中心和海外事业中心，在武汉设有独立的培训基地；超过2000名专业的咨询和技术团队，是中国最大的本土ERP咨询公司。其中SAP顾问团队数量超过500人。是SAP金牌认证合作伙伴，并且是SAP在亚洲仅有的两家MEGAPartner（顶级合作伙伴）之一被权威机构IDC2005年的报告评为该行业的“TOP（顶尖）咨询公司”之一拥有包括工程、制造、贸易、消费品、机械电子、汽车、航空、医药、化工、建材、通讯、商业、金融等行业在内的700多家客户。成都汉得提供全方位一体化的信息化咨询实施服务700+成功客户消费品、金融保险、

电信、媒体、机械、钢铁、电子、汽车、工业制造、医药、贸易、零售、运输、物流管理咨询IT规划应用产品实施行业特色解决方案客户化开发与集成运维支持培训服务软件开发外包服务借鉴国际领先企业IT应用的成功经验及IT技术的发展趋势，结合国内企业的应用和管理经验，为客户提供着眼与可实现性的IT战略设计、业务流程优化等管理咨询，并将咨询结果付诸于IT的规划实施。包括ORACLE/SAP产品的ERP、CRM、HRM、PLM/PDM、SCM、EPM、BI、Portal等应用系统，涉及EBS、Peoplesoft、Siebel、Hyperion、G-log、Agile、Demantra、Retek、BO等多种应用软件实施能力。汉得针对行业需求研发了超过100种行业特色解决方案包，包括精益制造、渠道管理、费控管理、资产实物管理、国家财务合规一揽子方案等。在大型设备制造行业、机械行业、医药行业、电信运营等多种行业拥有自己的行业解决方案。为满足客户需求的定制开发，包括Web服务、EAI、报表体系等，并实现ERP与其它系统间无缝集成，帮助客户完成系统升级与维护，HAND目前已通过CMM3为客户提供现场及远程长期系统支持服务，解决客户的信息系统应用中出现的问题，分析并实现客户在系统应用和业务发展中产生的新需求，为客户IT与管理人员提供不定期定制培训服务。提供基于大型ERP软件的二次开发及JAVA、.NET等领域的离岸外包开发服务。2000+专业顾问团队端到端的全流程专业信息化建设服务ORACLE、SAP全线产品实施能力16年，汉得已成为国内最大的高端ERP咨询实施服务商数据来源：《中国ERP实施服务市场研究报告》，赛迪顾问，2010.03。HAND在本土高端咨询实施服务市场排名第一!汉得总部位于上海，在北京、广州、成都、青岛、武汉、新加坡和日本（东京）设有办事机构，在上海张江建立技术研发中心与培训基地。HAND实施服务能力概览客户支持中心离岸开发AMO:应用管理外包IT支持服务其它服务自主开发方案HAC汉得实际成本HJIT:汉得JustinTimeHCM汉得协同制造平台HPTS汉得产品跟踪系统HMD生产配送解决方案HSP供应商门户解决方案HFSM汉得前端销售管理系统HEC汉得费用控制系统产品方案服务我们提供端到端的服务！针对中国本地法定需求的标准化解决方案核心人力资源全球薪酬系统缺席管理时间&人力企业学习管理招聘管理ePerformance计划财务管理成本&收益分析财务策略水晶球财务会计管理会计企业控制销售与分销生产计划与控制质量管理设备管理仓库管理物料管理人力资源项目管理客户服务工作流管理企业门户数据仓库战略企业管理客户关系管理供应商关系管理供应链管理产品生命周期管理知识管理Fusion中间件企业服务快车业务流程管理业务流程执行语言主数据管理企业门户身份管理市场管理销售管理渠道管理呼叫中心服务管理总帐应付应收固定资产现金管理资产租赁管理信用管理收款管理资金管理税收管理企业计划与预算库存仓库管理供应商门户iProcurement采购报价配置管理高级定价销售管理贸易管理移动供应链应用离散制造高级供应链计划流程制造项目管理客户关系管理人力资源商业智能汉得是SAP在中国地区的最高级合作伙伴1997获得SAP认证，成为SAP荣誉合作伙伴；2003年，成为mySAPAll-in-one和SMB认证的实施合作伙伴；2005、2006年连续两年获得SAP中国本土合作伙伴业绩第一；2005年同时荣获“业绩最高奖”、“贡献最大奖”、“CRM项目最佳业务实践奖”和“最佳项目快速实施奖”四大奖项；2006年成为SAPPartnerEdge银牌合作伙伴；2009年成为SAP金牌合作伙伴，也是目前中国的最高级别合作伙伴；汉得是国内第一家通过SAP

CCC（客户支持中心）认证的实施合作伙伴公司；2010年度SAP亚太及日本区顶级合作伙伴——金牌合作伙伴（最高级别）SAP实施合作伙伴资质汉得以稳健的发展伴随我们的客户共同成长！30.645.577.0134.825507510012515017520022520012002200320042005收入(百万人民币)49%69%54%14%118.4148.4200610%250275300325205.238%2007350272.933%200813%307.12009汉得收入增长2001-2011359.9201017%2011520.444%16年以来，汉得为700余家客户提供高端ERP咨询实施服务国内客户沈阳黎明16年以来，汉得为700余家客户提供高端ERP咨询实施服务Multi-National

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