绩效指标与绩效薪酬

课程介绍绩效指标设计关键绩效指标（KPI）平衡积分卡（BSC）与战略地图（StrategyMap）应用案例讲解与模拟绩效薪酬设计薪酬本质与薪酬结构绩效薪酬设计案例示意第一页，共96页。目录第一部分：绩效指标设计关键绩效指标（KPI）平衡积分卡（BSC）与战略地图（StrategyMap）案例讲解与模拟第二页，共96页。核心：绩效指标二个保障:一个前提:三个关键角色:一把手：推动部门负责人：主体人力资源部：专业绩效管理体系配套管理体系绩效观念转变1个前提；2个保障；3个关键。核心是绩效指标绩效管理成功实施的关键要素第三页，共96页。绩效管理体系构建的“4WH”What考什么Who谁来考Whom考核谁考核主体考核方法、流程考核周期考核对象考核维度、指标When何时考How怎么考第四页，共96页。考什么（WHAT)—考核内容：业绩、能力、态度业绩能力考核内容70—80%20%——30%态度重点研究第五页，共96页。有关MBO，KPI,BSCMBO：目标管理，ManagementByObjectivesKPI：关键绩效指标，KeyPerformanceindicatorBSC：平衡计分卡，BalancedScorecard第六页，共96页。什么是关键绩效指标（KPI）？关键绩效指标（KPI）：是用来反映组织关键成功要素的衡量措施。KPI是指标，不是目标，但是能够借此确定目标或行为标准；KPI是工作业绩指标，不是能力或态度指标；KPI是关键业绩指标，不是一般所指的绩效指标。第七页，共96页。隐藏在KPI后面的管理原理木桶原理二八原理决定木桶容量的不是最长的木板，而是最短的那块板找出公司经营中的短板，制订关键绩效指标，就能实现最大化公司绩效的目的公司80%的价值来自于20%的关键成功领域在关键成功领域制订关键绩效指标，就能最高效地实现最大化公司绩效的目的第八页，共96页。关键绩效指标KPI的SMART原则第九页，共96页。KPI的三个层次公司级KPI部门级KPI岗位级KPI纵横立体网络体系第十页，共96页。通过对公司实现战略目标的关键成功因素的分析、分解，来确定公司各层面的关键绩效指标

公司举措公司指标值公司关键绩效指标业务部/团队关键绩效指标业务部/团队指标值个人关键绩效指标业务部/团队

举措个人目标公司战略地图个人指标值我们需要做好哪些

工作？我们如何衡量自己的

表现？我们如何知道是否

成功？我们如何衡量成功？我们应如何制定计划来实现愿景目标？衡量方法第十一页，共96页。KPI是企业战略实施、落地的工具—它可以把公司战略目标与部门、员工个人的日常工作联系起来。KPI的作用之一：战略落地工具KPI是企业战略管理的工具（70-80％的战略不成功，原因不在于战略的制订，而在于战略的实施管理）职位PI部门KPI责任中心KPI公司KRA/KPI员工目标部门目标责任中心目标公司战略目标自上而下分解自下而上实现KPI体系阐明战略并达成共识把部门和个人的目标与战略相联系进行定期和有条不紊的战略总结为了解和改进战略而获得反馈千斤重担众人挑，人人头上有指标！第十二页，共96页。管理检测、控制平台KPI的作用之二：企业管理、监测自身运行状态的平台KPI4员工流失率KPI3市场占有率KPI2收入增长率KPI1销售收入第十三页，共96页。

落实公司战略目标和经营目标

明确工作重点和目标

监控绩效达成状况

牵引部门工作方向关键绩效指标对管理者的价值：进行部门内部人员管理的工具KPI的作用之三：指导部门工作第十四页，共96页。

使每个员工清晰了解自己应该努力的方向和重点

使员工能了解自己工作中存在的问题并及时予以改进

为绩效改进管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础

不断牵引员工改进工作，达成更高的目标

规范引导员工的行为关键绩效指标对员工的价值：实现自我管理KPI的作用之四：指导员工自我绩效改进第十五页，共96页。KPI全景定义第十六页，共96页。1、明确公司的战略方向与战略目标2、确定公司KPI3、公司KPI分解到部门4、建立部门KPI5、部门KPI分解到岗位6、建立岗位KPI7、KPI指标的要素设计8、KPI指标验证如何设计KPI（流程与方法）第十七页，共96页。一、制定公司发展战略使命就是公司区别于其他类型的公司而存在的根本原因和目的。如，某煤炭公司的使命是“为世界提供清洁的能源”愿景是对公司未来发展目标的定义。炭公司的愿景是“成为国内煤炭行业的领导者”核心价值观是为实现使命而提炼出来并予以倡导的，指导公司员工共同行为的永恒准则。如，某公司的核心价值观是：诚信、责任、感恩发展战略即是对公司经营主体业务和经营方向的描述。如某房地产公司的发展战略为“以房地产开发为主业，物业经营为辅业……”第十八页，共96页。制定公司战略—（举例）简介：某集团为区域知名装饰企业，经过10年的发展，已成为某市行业龙头。根据企业内外环境的需要，2013年重新制定了战略。企业使命、愿景、价值观：略战略方向（公司战略）：以工程装饰为主业，用5年时间成为区域工装行业领导品牌；战略目标：5年（2013－2017年）目标。累计完成产值30亿元，税前净利润3亿元；经营目标：2013年目标:产值4亿元，税前净利润3200万元，做精装项目区域第一名；第十九页，共96页。制定公司战略—（举例）业务战略产品战略：做批量高端精装修，特别是国内五星级酒店解决方案；区域战略：三年内聚焦江苏、浙江、北京三大市场；客户战略：聚焦万科、龙湖、瑞安、招商等优质客户；整合优秀的材料供应商；整合优质配套部品厂家；职能战略研发：组建自己的设计团队，成立研究院生产：打造优秀施工管理人员；打造优秀施工团队财务：拓展融资渠道，为上市做准备人力资源：加强战略规划团队、品牌管理团队、上市策划团队、营销团队的建设；加强员工的教育培训第二十页，共96页。二、确定公司的KPIKRA关键结果领域（KeyResultArea）是一组确保达成战略目标的、不可或缺的、必须取得满意结果的领域。德鲁克认为企业应该在8个KRA方面制定业绩目标：市场地位创新生产率实物利润管理人员的表现和培养员工的表现和态度公共责任感公司KRA—公司KPI——部门KRA—部门KPI—岗位KRA—岗位KPI第二十一页，共96页。确定公司指标：鱼骨图—模版市场地位产品创新渠道利润与成长人员与文化供应商XXXX市场占有率投资回报率利润率利润额XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX销售额XXXX管理与流程XXXXXXXX使命：为人类提供高品质照明产品第二十二页，共96页。三、将公司KPI分解到部门第二十三页，共96页。四、部门指标：公司KPI分解+部门KRA确定的KPI人力资源规划薪酬管理人员与文化绩效管理培训管理招聘管理员工满意度新员工流失率人均效能后进员工面谈覆盖率员工淘汰率绩效计划按时完成率薪酬有效投诉次数薪酬预算执行率薪酬占销售比重人均产能增长率人均培训时数培训计划完成率部门人才培养合率部门企业文化分享次数部门员工流失率招聘费用执行率人才梯队建设达成率招聘计划达成率流程合作周边部门满意度信息提供及时准确率使命：打造优秀人才,提供发展保障人力资源部使命举例部门KPI如下：第二十四页，共96页。举例—XX公司行政部的—鱼骨图物品采购网络服务房产管理车辆管理办公室内务管理出车安全事故次数车辆年审、维护保养及时性乘车人员有效投诉次数系统和网络故障次数机房电脑设备故障次数采购及时率设备设施耽误生产次数员工宿舍安全事故次数出租率100%办公室环境满意度办公室安全事故发生次数流程合作相关部门满意度服务对象有效投诉次数培训计划完成率部门员工流动率人员管理行政费用执行率物品质量及价格信息化建设完成率使命：提供优质服务，做好后勤保障。举例第二十五页，共96页。设计角度说明举例成本（省）质量（好）数量（多）时间（快）人员反应花费了多少？节省了多少？可分金钱成本、时间成本、人力成本……产品或服务满足客户期望的程度如何？可分产品质量和工作质量交付了、销售了多少产品或服务？可分产品数量、服务数量……何时开始行动？何时完成(截止期)？频率是多少？在什么期间内？可分期间长短、频率、周期……可以观察到的客户及员工的反应程度销售费用控制达成率采购成本降低率安装周期数据差错次数报表差错次数产品合格率处理客户投诉成功率销售额计划完成率新产品销售额增长率回款及时率工作计划按时完成率客户满意度关键员工流失率Kra确定后，如何寻找KPI？第二十六页，共96页。KPI设计：如何设计KPI权重设置权重原则：1、一般5%-30%2、5的整数倍。1、经验法2、按重要性排序法（投票法）3、权值因子判断法第二十七页，共96页。KPI设计：如何确定评价方法

评分方法通常有公式计算法、区间赋分法、时限评估法、加减分法、0－1法、等级评估法等。公式计算法：计算公式一般为：考核得分＝实际完成值/标准值×权重区间赋分法：区间赋分法是指按照区间来划分分数，不对指标的完成情况进行精确的计算，而只与大致区间的分数对应起来。时限评估法：比较简单，就是对某项考核指标的时间进行限定比如：人力资源部的薪酬专员必须在每月的2日提供工资表；第二十八页，共96页。加减分法：是指对某项指标在原有标准的基础上进行加分或减分的评价方法。例如：员工打架1次，扣10分，助人为乐1次，加3分。0－1评分法：是对考评结果只作两个可供选择的认定，即要么完成。要么没完成，所以考评结果的分数也只有两个，要么满分，要么零分，这种评价计分法主要针对那些强制性质指标而设定的。例如，项目工地上只要有出现一次安全事故，项目经理的年度考核分数为0分。等级评估法：是指对考核指标进行等级评价，比如可以设定杰出、优秀、良好、合格、不合格五个等级。第二十九页，共96页。KPI设计：目标值定义必保目标

0分基本目标

80分挑战目标

100分评价分数0必保目标基本目标挑战目标第三十页，共96页。示例：关键绩效指标KPI第三十一页，共96页。目录第一部分：绩效指标设计关键绩效指标（KPI）平衡积分卡（BSC）与战略地图（StrategyMap）案例讲解与模拟第三十二页，共96页。某女士择偶条件计分卡身高相貌职业人品家庭背景收入水平20%10%15%20%15%20%175-185cm,(1-|h-180|/5)*100感觉评分1～100查职业分表多人综合感觉评分1～100多人综合感觉评分1～100400K~1000K,(1-(1000K-R)/600K)*100什么是计分卡？第三十三页，共96页。何为平衡计分卡？平衡计分卡是由RobertKaplan和DavidNorton博士于20世纪90年代早期提出的一项“全新”的战略管理工具平衡计分卡为衡量公司的绩效表现，提供了除财务指标以外的其他衡量标准；之所以叫“平衡计分卡”，这种方法通过财务与非财务考核手段之间的相互补充，不仅使绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具，主要是如下平衡：财务与非财务（财务与创新、管理、员工发展）各利益相关者（企业与客户、员工与股东等）长期与短期（长期战略与短期战略）内部与外部（公司发展与外部责任）第三十四页，共96页。战略落地工具/诠释战略工具——BSC平衡计分卡客户方面为了实现财务目标，我们应该在顾客方面如何表现内部管理运营方面为了满足客户需求，我们必须在哪些方面进行管理和提升学习和成长为了实现愿景和管理提升，我们应该如何保持变革和改进能力财务方面为实现愿景，我们应当有什么财务表现愿景和战略第三十五页，共96页。我们的投资人如何认为我们财务上的成功？…导致更高的投资回报要实现我们的远景，我们该怎样出现在我们的客户面前?为使我们的客户和投资人满意，我们该如何改善内部的流程？为实现我们的远景，我们该怎样保持我们学习和创新的能力？…给我们的客户带来更高的价值，而这...…创新并建立我们的核心竞争力和效率…我们员工需要的知识、能力和系统…CustomerFinancial远景

Learning&Innovation服务质量客户关系市场位置客户保留ROE利润率现金流价值创造质量生产率团队风险管理员工培训人才开发产品开发员工满意度InternalProcess平衡计分卡的力量在于四种类型的指标的整合第三十六页，共96页。平衡计分卡四个方面之间的驱动关系因企业的愿景与战略财务学习与成长内部管理客户果行动结果第三十七页，共96页。财务方面财务指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标财务指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果(如利润)的改善做出贡献。财务指标可以划分为四个类别：股东价值、资产利用、收入、成本财务指标衡量的主要内容：股东收益、资产价值和结构、收入的增长、收入的结构、降低成本、提高生产率等结果性指标过程性指标财务方面客户方面内部管理方面学习与成长方面第三十八页，共96页。客户方面平衡计分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点企业应以目标顾客和目标市场为方向：企业应当关注于是否满足核心顾客需求，而不是企图满足所有客户的偏好客户最关心的不外于五个方面：时间，质量，性能，服务和成本。企业必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标客户指标衡量的主要内容：市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意度、从客户处获得的利润率结果性指标过程性指标财务方面客户方面内部管理方面学习与成长方面第三十九页，共96页。内部管理平衡计分卡要求企业专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的企业内部管理流程内部流程指标涉及企业的若干方面：改良与创新过程，经营过程，售后服务过程结果性指标过程性指标财务方面客户方面内部管理方面学习与成长方面第四十页，共96页。学习与成长平衡计分卡把学习与成长视为其他三个方面的基础，是驱使上述计分卡三个方面获得卓越成果的动力面对激烈的全球竞争，企业今天的技术和能力已无法确保其实现未来的业务目标削减对企业学习和成长能力的投资虽然能在短期内增加财务收入，但由此造成的不利影响将在未来对企业带来沉重打击学习和成长指标涉及员工的能力、信息系统的能力、激励、授权与相互配合等结果性指标过程性指标财务方面客户方面内部管理方面学习与成长方面第四十一页，共96页。战略地图战略地图(StrategyMap)——战略制定工具

是以平衡计分卡的四个层面为核心，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。在对实行平衡计分卡的企业进行长期的指导和研究的过程中，企业由于无法全面地描述战略，管理者之间及管理者与员工之间无法沟通，对战略无法达成共识。“平衡计分卡”只建立了一个战略框架，而缺乏对战略进行具体而系统、全面的描述。第四十二页，共96页。绘制战略地图（简要）提高资产保值增值率加强产品质量控制加强人力资源规划提升客户满意度第四十三页，共96页。举例：某装饰公司战略地图财务：客户：员工发展：内部运营：利润保证营业收入增加提升资金周转速度控制成本费用提升客户满意度维持三家优质大客户每个项目保证获甲方第一名企业资质升为第一开创行业设计工艺标准提升售后服务卓越施工质量全面品牌管理项目成本核算集中采购控制成本整合优质供应商阳光人力金字塔项目落地技工人才批量培养开发项目ERP提高企业文化认同第四十四页，共96页。提取公司关键业绩指标，构建公司级平衡计分卡（1）确定公司的使命、价值观、愿景和发展战略（2）确定公司的战略重点领域（3）绘制公司战略地图（4）提取公司关键业绩指标（5）分解关键业绩指标第四十五页，共96页。举例：利用价值树模型，提取公司关键业绩指标：财务类提高资产保值增值率应收帐款管理固定资产管理应收帐款周转率坏账比率固定资产利用率销售部门财务部门销售部门财务部门分厂信息中心第四十六页，共96页。举例：利用价值树模型，提取公司关键业绩指标：客户类提高客户满意度大客户管理售后服务管理大客户满意度售后服务及时性销售部门财务部门销售部门第四十七页，共96页。举例：利用价值树模型，提取公司关键业绩指标：内部流程类加强产品质量控制质量标准化管理差错品管理质量标准化达标率差错品率质量部门质量部门第四十八页，共96页。举例：利用价值树模型，提取公司关键业绩指标：学习与成长类加强人力资源规划管理员工职业生涯管理培训管理员工职业生涯管理效率关键岗位员工流失率HR部门HR部门培训满意度培训覆盖面HR部门HR部门第四十九页，共96页。公司平衡计分卡第五十页，共96页。战略—BSC—KSF—KPI—行动计划第五十一页，共96页。目录第一部分：绩效指标设计关键绩效指标（KPI）平衡积分卡（BSC）与战略地图（StrategyMap）案例讲解与模拟第五十二页，共96页。某装饰公司绩效指标设计案例第五十三页，共96页。1、制定公司战略—（举例）简介：某集团为区域知名装饰企业，经过10年的发展，已成为某市行业龙头。根据企业内外环境的需要，2013年重新制定了战略。企业使命、愿景、价值观：略战略方向（公司战略）：以工程装饰为主业，用5年时间成为区域工装行业领导品牌；战略目标：5年（2013－2017年）目标。累计完成产值30亿元，税前净利润3亿元；经营目标：2013年目标:产值4亿元，税前净利润3200万元，做精装项目区域第一名；第五十四页，共96页。制定公司战略—（举例）业务战略产品战略：做批量高端精装修，特别是国内五星级酒店解决方案；区域战略：三年内聚焦江苏、浙江、北京三大市场；客户战略：聚焦万科、龙湖、瑞安、招商等优质客户；整合优秀的材料供应商；整合优质配套部品厂家；职能战略研发：组建自己的设计团队，成立研究院生产：打造优秀施工管理人员；打造优秀施工团队财务：拓展融资渠道，为上市做准备人力资源：加强战略规划团队、品牌管理团队、上市策划团队、营销团队的建设；加强员工的教育培训第五十五页，共96页。2、梳理、诠释战略——（案例）根据各业务口提出的重点战略举措，公司高层和项目经理经过讨论，拟定了某装饰公司2013年度战略地图，明确了在财务、客户、内部运营和学习发展四个方面的关键成功因素。财务维度、客户维度、内部运营维度和学习发展维度的关键成功因素分别有4个、3个、8个和4个，整个战略地图共19个关键成功因素，这19个关键成功因素是驱动的关系、因果的关系，以此实现2013年的经营目标。古话说“七十而从心所欲，不逾矩”企业要达到“从心所欲”的境界——达到战略目标，就必须“不逾矩”——战略地图就是企业不能逾越的“矩”，就是全体员工的作战地图，大家必须沿着这个路径一起努力才能实现既定的战略目标。第五十六页，共96页。举例：某装饰公司2013年的战略地图财务：客户：员工发展：内部运营：利润保证营业收入增加提升资金周转速度控制成本费用提升客户满意度维持三家优质大客户每个项目保证获甲方第一名企业资质升为第一开创行业设计工艺标准提升售后服务卓越施工质量全面品牌管理项目成本核算集中采购控制成本整合优质供应商阳光人力金字塔项目落地技工人才批量培养开发项目ERP提高企业文化认同第五十七页，共96页。3、解释关键成功因素并赋值战略地图中的关键成功因素是宏大的、粗线条的举措和方向性的策略，要达到企业的经营目标，必须用具体的年度计划及措施对其进行解释并赋值，从而实现年度计划对关键策略的有效支撑。第五十八页，共96页。某装饰公司对关键成功因素的解释赋值——（案例）第五十九页，共96页。某装饰公司对关键成功因素的解释赋值（案例）赋予解释及目标值第六十页，共96页。4、分解关键成功因素对关键成功因素进行解释、赋值只是企业层面的整体战术，如果不在组织架构里层层传递，战略地图将毫无意义。因此，需要将关键成功因素分解落实到高管和相关部门。“任务分工矩阵”将这些关键成功因素分解到相关的高管或部门，横向排列公司的相关部门，纵向排列关键成功因素；第六十一页，共96页。举例：某装饰公司任务分工矩阵＊表示此项关键任务由对应部门牵头并负责；√表示此项关键任务由对应的相关部门协助完成第六十二页，共96页。这样一来，每个关键任务由谁来负责、由谁协作配合就有了明确的分工。举例：总经理第六十三页，共96页。5、确定关键绩效指标并定义这些关键成功因素被分解到部门之后，还需要进行细化，找到驱动这些关键成功因素的关键绩效指标；关键成功因素分解关键绩效指标kpi战略重点分解第六十四页，共96页。举例：某装饰公司总经理2013年关键绩效指标第六十五页，共96页。说明：对关键成功因素进行分解，层层分解至部门，以及每个岗位，这样就提炼出公司所有的指标。当指标经过层层分解，最后得到的某些指标如果与岗位职责指标相同或重叠，则应该划为关键绩效指标的范围，这样有助于对员工的业绩进行评价。在绩效管理还不成熟的企业，关键绩效指标可依只分解到部门层面，待高管和部门经理熟练运用这一方法并取得效果后，再往员工层面推行。这是因为，绩效管理承担的主体是高管和部门层面，他们承担着战略的关键成功任务。第六十六页，共96页。6、关键绩效指标考核规划——考核周期我们获得了公司的关键绩效指标，但这些指标不可能在同一时间全部做完。因此需要对需要对指标进行整年考核规划，各种指标分别放在哪个季度合适，以此合理安排指标的达成；怎么对指标进行考核规划呢？我们一般采取经验法，根据指标的重要性来确定该指标在年度内考核的优先顺序；第六十七页，共96页。举例：某装饰公司总经理2013年度指标考核规划表第六十八页，共96页。案例：某装饰公司总经理2013年度关键绩效指标目标分解表第六十九页，共96页。案例：某装饰公司总经理2013年度关键绩效指标目标分解表第七十页，共96页。案例：某装饰公司总经理第一季度考核表第七十一页，共96页。第二部分：绩效薪酬设计

一、薪酬本质及薪酬结构

二、绩效薪酬设计

三、薪酬设计举例

第七十二页，共96页。薪酬的实质：员工与公司共享企业发展所带来的收益（分钱）薪酬是员工获得的以工资、奖金等形式支付的劳动回报；是一种能给企业带来预期收益的资本投入员工：解决员工在分配上的公平性感受问题，使员工感觉自我公平、外部公平和内部公平，提高员工作积极性，激励员工充分发挥其工作创造力，增强对公司的归属感公司：薪酬是公司的一项重要资本投入，合理的薪酬有助于公司人力资源开发与利用，留住人才，使企业获得最大限度的回报，从而推动公司发展战略的实现合理的薪酬体系在解决员工公平性感受的同时，推动公司发展战略的实现第七十三页，共96页。薪酬由不同部分构成，包括直接报酬与间接报酬等多种形式薪酬体系间接报酬直接报酬养老保险医疗保险工伤保险失业保险保护性项目带薪休假培训非工作报酬餐补交通补贴住房补贴住房公积金福利与津贴项目奖金特别嘉奖年终奖金利润分享股票期权激励性报酬基本工资＋部分岗位工资固定工资部分岗位工资×个人考核结果绩效工资一个完整的薪酬体系由多种形式的报酬组成，不同的回报方式组合在一起发挥了薪酬的保健与激励作用第七十四页，共96页。各种薪酬因素具有不同的特性，分别发挥着保健与激励的作用薪酬系统的四个基本组成部分3象限加班薪酬4象限保险福利2象限绩效薪酬1象限固定薪酬低稳定性高稳定性低差异性高差异性主要以时间作为主要的衡量指标，不考虑绩效，所有在不同员工间的差异性不大大部分保险福利是全员享受、平等且普及，其设置的目的是为了长期稳定员工和发展，非常稳定依据员工的不同业绩表现确定，不同的表现具有不同的薪酬，同时随着不同时期的不同表现而变化。由员工的资质、责任、技能岗位性质等因素决定，不同员工间有较大差异，一旦确定后不受其他因素的影响而变化第七十五页，共96页。薪酬因素的不同组合形成不同薪酬模式高弹性薪酬高稳定性薪酬调和性薪酬薪酬元素的不同组合形成不同薪酬模式上山型下山型平路型第七十六页，共96页。第二部分：绩效薪酬设计

一、薪酬本质及薪酬结构

二、绩效薪酬设计

三、薪酬设计举例

第七十七页，共96页。薪酬受岗位性质、个人因素、外部因素等多因素影响知识技能责任因素工作环境岗位性质地区行业水平公司人才价值观公司承受能力人才市场供给工作态度工作业绩工作能力岗位性质外部因素个人因素岗位评价薪酬调查绩效考核竞争对手情况公司因素公司薪酬文化公司业务发展需求薪酬第七十八页，共96页。薪酬体系的设计应遵循以下四个原则公平性原则通过对员工所创造价值的评定来决定员工的最终收入，分配依据是岗位特点、个人能力、工作业绩及行业薪酬水平，以体现外部公平、内部公平和自我公平成本性原则薪酬水平与公司的经营收入及经营业绩紧密联系，薪酬总额的增长应与公司承受能力、利润积累等情况相联系，同时应考虑劳动力资源的合理配置激励性原则增强工资的弹性，通过绩效考评，使多劳者多得；开放多条薪酬通道，为员工提供更多发展空间竞争性原则公司各岗位的薪酬总额参照行业同等岗位的薪酬水平，对部分关键岗位的薪酬保证同行业同规模企业的先进水平第七十九页，共96页。不同岗位和不同业务的员工需要采用不同的激励方式，薪酬模式也相应不同薪酬级别越高，变动收入比例越高岗位的绩效指标越客观，越容易量化，则变动收入比例越高岗位的绩效表现对公司整体绩效的影响越大，则变动收入比例越高第八十页，共96页。年薪制的内容与计算＝高层管理者的年薪总额在年初由董事会确定。基本年薪按月发放1/12，效益年薪第二年年初发放。年度考核系数为根据业绩合同管理办法确定的考核指标进行相应考核得到的考核结果＋效益年薪基本年薪年度薪金总额年薪总额分为不同等级，年初根据岗位以及任职者确定年薪制人员对应的年薪总额附加工资＋实发效益年薪＝效益年薪年度考核系数×第八十一页，共96页。结构工资制的内容与计算＝＋年终奖金月度固定工资年度总收入月度绩效工资＋季度或年度考核系数的定义：＝岗位工资×0.45(调整系数B)×季度考核系数＝基本工资＋岗位工资×0.3(调整系数A)附加工资＋调整系数主要用于调整固定工资与浮动工资的比重，考核系数根据考核制度确定的考核结果按下表进行对应：＝岗位工资×0.25(调整系数C)×年度考核系数第八十二页，共96页。项目奖金的内容与计算项目奖金可根据项目的产值、开发费用、项目时间作为计算基数，不同项目的项目奖金计算依据及分配办法不同，以大修项目奖为例：＝×项目考核系数项目所需标准工时项目奖金总额每标准工时奖金×个人项目奖金××＝×参与项目的标准工时每标准工时奖金个人项目考核系数岗位系数项目奖金分配的要点：确定计算项目奖金的依据与标准，确定参加项目奖分配的人员范围及各人员工作量的计算第八十三页，共96页。生产工人薪酬＝＋年终奖金月度固定工资收入结构计时/计件工资＋＝完成的工时或工件量×单位工时或工件工资含量＝基本工资＋岗位工资×0.4(调整系数A)生产操作工人各月工作量波动幅度大，工作结果可通过工时定额进行量化考核，并主要由完成的工时或工件数量决定。因此，应在绩效工资中充分体现其工作成果。相应的，收入结构中的浮动部分增大。工时或工件量的计算也可按小组的方式计算，在小组内再分配到个人附加工资＋第八十四页，共96页。工勤人员薪酬系列＝＋年终奖金月度固定工资收入结构