经营单位竞争战略选择

基本竞争战略不同产业结构和竞争战略不同竞争地位下的战略竞合与蓝海战略学习内容及目标第一页，共57页。案例三星商业模式与竞争战略改变20世纪80年代，三星采取的战略是低成本模仿战略，主要模仿索尼公司，就像50年代日本公司模仿美国公司那样。虽然战略成功，但三星只不过是低质量低价的代名词。由于担心中国和其他亚洲企业廉价劳动力摧毁其低成本优势，90年代中期董事长李健熙做出了重大战略调整，从低成本向创新研发转型。

新战略的核心是将索尼、松下、飞利浦等公司的新技术快速转化为产品，生产出先进的改进型产品，加速产品上市速度。三星是第一个认识到顾客需要彩屏和内置相机的企业。2004年，诺基亚推出十几款手机，而三星推出了90款之多，品种多、小存量是三星的策略。21世纪初，三星不再仅仅是技术模仿者，已经开发出自己的独特技术，并依然保持着低成本优势，目前三星8万多员工中1/4隶属于四大研发中心（半导体、电信、数字媒体和平板显示器）。第二页，共57页。目标一基本竞争战略第三页，共57页。成本领先差异化集中化战略基础差别成本市场范围局部全部基本竞争战略迈克波特提出的公司基本竞争战略选择。第四页，共57页。一、低成本战略（CostLeadership）

指企业通过有效途径降低成本,使企业的全部成本低于竞争对手的成本,甚至成为同行业中最低的成本，从而获得竞争优势。第五页，共57页。美国西南航空公司低成本策略西南航空专门算过：如果每个航班节省地面时间5分钟，每架飞机就能每天增加一个飞行小时。西南航空创始人赫伯特﹒凯乐尔说的“飞机要在天上才能赚钱”。与“国内线、短航程”的基本策略相配合，全部采用波音737，又有机型单一，所有飞行员和机组空乘人员可以随意调动，机组出勤率、互换率及机组配备率都处于最佳状态。另外，只需一个维修厂、一个航材库，一种维修人员培训，单一空勤培训学校。雇佣费工会员工，实行弹性工作制度；每家飞机只需80人（115）；

2000年员工/乘客比：西南航空为1:2424；第二名阿拉斯加航空为1:1518；第三名德尔塔航空为1:1493；最差的是1:938。飞行员帮助办理乘客登机工作。第六页，共57页。员工年度录用率仅为3%，录用考核中最看重的是积极的态度和团队合作意识。所有员工均享受利润分享计划，其中至少25%投资于西南航空的股票。为简化运营和复杂性降低成本，采取的策略有：无票登机-减少内勤会计工作；不提供对号入座服务；不提供正餐、饮料和电影服务；不负责为乘客转运行李到其他航班；去除飞机内部的装饰等。其票价是其他航空公司的70%或更低。第七页，共57页。案例格兰仕的低成本战略前身为广东顺德县的桂州羽绒制品厂，主营羽绒、棉毛及其制品，92年调整产业结构，转变为以家电产品为龙头的“多元一体化复合型企业”，决定集中生产微波炉。当时微波炉属高档家电产品，产品基本从国外进口，价格高；企业投资300万元从日本引入先进流水线和生产线。

93年试生产，产量为1万台，价格为3000元；94年产量25万台，价格为2500元；95年40万台，价格为2000元；96年销量突破70万台，价格在千元以下，市场占有率达40%；97年部分产品再降价40%，市场占有率达到47.1%；98年和99年再降价，产量达到600万台；2003年全球占有率达到44.4%。基本策略：宣传上避免高投入的广告形式，采用承包专栏广告和制造新闻的方式；生产上，追求规模经济，分摊固定成本。运用量本利分析确定产品价格，97年，企业产量250万台，而保本量确定为200万台，而竞争对手的产量均在150万台之下。第八页，共57页。低成本战略策略选择成本领导者往往选择较低或中等程度的差异化，因为差异化是昂贵的，企业投资于产品独特性的资源越多，成本越高；成本领导者经常忽视产业内众多的细分市场，定位于吸引“普通”顾客；成本领导者压倒一切的任务是提高运营效率和降低成本结构，制造和物料管理是它们关注的核心；企业必须在决定成本结构的关键职能上发展出独特的竞争力，并具有实现最低成本的组织结构设计和组织文化。第九页，共57页。怎么成为成本领导者？决定哪一个是你的竞争对手；运用价值分析判断对于顾客来说，哪些产品或服务属性(Productattributes)是高价值的，哪些是可以去掉的；了解企业成本结构及管件成本驱动因素(Costdrivers)；通过价值链分析，尽量用最低的成本制造具有竞争力质量的产品。第十页，共57页。关键成本驱动因素（1）规模经济（2）学习效应（3）生产能力利用模式（高固定成本）（4）业务整合与外包（5）业务相互关系（物料运输、生产、销售）（6）产业进入时机选择（7）地理位置选择（原材料及供应）（8）机构因素（企业政策的支持）第十一页，共57页。低成本战略的优势（Advantages）使企业高于行业平均水平的利润;使企业占有成本优势，从而不担心价格战、竞争对手攻击或者是经济衰退等；形成强有力的行业进入障碍；低成本使替代品对顾客失去吸引力；不惧怕强大供应商涨价或是强大购买者的压价；市场份额往往较大，具有较强的议价能力；第十二页，共57页。低成本战略的风险（Drawback）如果低成本是基于规模经济，而只需要较低产量就可以达到规模经济的话，其他企业很容易模仿；一个行业往往只能存活一个成本领导者，如果企业成本优势消失将面临较大风险；最主要的风险是竞争对手找到降低成本的方法，在成本上打败企业；通货膨胀和汇率变化可能会导致企业失去成本优势，竞争对手可能引入新制造技术或使用更低成本；竞争对手模仿成本领导者（中国企业的崛起）；战略精力一味强调成本，忽视了产品需求的变化；成本领先比其他核心竞争能力更易于模仿。第十三页，共57页。二、差异化战略（Differentiation）

差异化战略是指企业向顾客提供的产品或服务与其他竞争者相比独具特别、别具一格，从而使企业建立起独特竞争优势的一种战略。在产品价值链上的某些环节与众不用。差异化企业通常按照市场愿意接受的价格定价。

奔驰、宝马和劳力士

追求独特品质第十四页，共57页。差异化战略策略选择创新通常是技术复杂性产品差异化的源泉；企业会提供全面的售后服务和产品维护；（Savoy酒店）产品在心理上对顾客的吸引也是差异化的来源；力图在尽可能多的方面进行差异化；选择进入许多细分市场和利基市场；企业专注于提供差异化优势的职能；专注于差异化的企业成本往往成本领导者高，因此必须控制一切对差异化优势没有贡献的成本；第十五页，共57页。顾客需求与产品差异化奶油甜度奶油甜度奶油甜度（a）同质偏好（b）分散偏好（c）集群偏好偏好模式第十六页，共57页。运动鞋休闲舒适运动网球快走有氧运动跑步市场市场细分市场细分第十七页，共57页。战略目标市场选择

无差异性战略强调共性，漠视差异；生产标准化产品，成本低；适合产品需求差异小的情况。

差异性战略把市场按需求细分为若干市场；在不同市场上采用不同策略；营销费用高。“反市场细分”

集中性战略对市场分割，只选择其中一个或少数细分市场；“弥隙”战略，适合小企业；风险太大。第十八页，共57页。怎么获得差异化优势？质量差异化(Qualitydifferentiation)；设计差异化(Designdifferentiation)；形象差异化(Imagedifferentiation)；支持差异化(Supportdifferentiation)。

第十九页，共57页。1.汰渍：洗涤能力强，去污彻底。2.奇尔：洗涤和护色，“服装显得更干净、更明亮、更鲜艳”。3.奥克多：含有漂白剂。4.格尼：加酶洗衣粉。“令产品干净、清新”。5.波德。内含织物柔软剂。“清洁衣物，柔软织物，并能控制静电。6.象牙雪。碱性温和，适合洗婴儿尿布和衣服。7.卓夫特。含有“天然清洁剂”硼石，适用洗涤婴儿衣物。8.达诗。价值产品，能有效去污，但价格相当低。9.时代。能去除难洗的污点。宝洁洗衣粉产品质量差别化策略第二十页，共57页。背景：20世纪20年代的美国，“迷惘的时代”。一战的洗礼导致享乐主义盛行，无论男女，嘴上都会异常悠闲雅致地衔着一支香烟。起步：菲利普•莫里斯公司的“万宝路”1924年问世。“ManAlwaysRememberLoveBecauseOfRomanticOnly”，“像五月的天气一样温和”。烟嘴染成红色以博取女士喜爱，但女性对烟的嗜好远不及对服装的热情。转机：公司请李奥·贝纳为“万宝路”作广告策划，大胆改造“万宝路”形象。产品品质不变，包装采用当时首创的平开式盒盖技术，并将标准字（MARLBORO）尖角化，使更富有男性刚强，以红色作为外盒主要色彩。广告变化：用马车夫、潜水员、农夫等做具有男子汉气概广告。但男子汉气概还是集中到美国牛仔这个形象上。万宝路的形象差别定位讨论案例第二十一页，共57页。效果：这种洗尽女人脂粉味的广告于1954年问世。1954—1955年间，“万宝路”销售量提高3倍，成为全美第10大香烟品牌；1968年其市场占有率上升到全美第二位；现在，世界上每抽掉4支烟，其中就有一支是“万宝路”。奥秘：美国金融权威杂志《福布斯》专栏作家布洛尼克1987年调查1546个消费者表明：许多被调查者明白无误地说他喜欢这个牌子是因为它的味道好，烟味浓烈，使他们感到身心非常愉快。试验验证：向每个自称热爱“万宝路”味道品质的瘾君子以半价提供“万宝路”香烟，这些香烟外表看不出牌号，但厂方可以证明这些香烟确为真货，并保证质量，结果只有21%的人愿意购买。布洛尼克解释这种现象说：“烟民们真正需要的是‘万宝路’包装带给他们的满足感，简装的‘万宝路’口味质量同正规包装的‘万宝路’一样，但不能给烟民带来这种满足感”。第二十二页，共57页。差异化战略的优势(Rewards)获得超额利润，能够容忍温和的原材料成本上涨；由于差异化，不太可能存在强大的购买者，降低买方的讨价还价能力；差异化和品牌忠诚形成行业的进入障碍；差异化降低顾客的价格敏感度，获得高溢价；品牌忠诚可能会降低替代品威胁。第二十三页，共57页。差异化战略的误区与风险(Risk)（1）无价值的差异化。（2）过度差异化。（3）定价过高。（4）忽视对价值信号的需要。（5）只重视产品而不重视整个价值链。（1）低价格仿制品；（2）买方需求差异化减少；（3）顾客不愿意为差异化支付额外的成本；（4）企业差异化不再具有价值。第二十四页，共57页。三、混合型战略

混合型战略是指低成本地提供优质的差异化产品，然后利用成本优势制定比竞争对手的产品更低的价格，通过为买方提供超值价值来建立竞争优势的战略。必须寻求低成本和差异化之间的适度平衡，避免被“困在中间”。混合型战略的企业一般都定位于中档市场：中档的质量配合平均价格一下的价格，或者上乘的产品配合中档的价格。第二十五页，共57页。四、市场集中战略（Focus）

集中化战略是指企业的经营活动集中于某一特定的购买群体、产品线的某一部分或某一地域性市场，通过为这个小市场的购买者提供比竞争对手更好、更有效率的服务来建立竞争优势。

第二十六页，共57页。讨论“隐形冠军”解读1986年，德国管理学家赫尔曼﹒西蒙遇到这样一个问题：为什么联邦德国的经济总量不过是美国的1/4，但出口连续过年高举世界第一？中国隐形冠军的特征：市场占有率至少是市场上的第一或第二；年销售额一般不超过10亿元；公众知名度比较低；民营企业为主。

中国的隐形冠军们：明珠星：世界最大的石英钟制造企业；飞鹰：全球最大的专业赛艇生产商；珠江钢琴：全球最大的钢琴生产企业；德生：最大收音机生产企业之一；乐美文具：中国最大的中性笔生产商。

第二十七页，共57页。选择的小市场应具备的特征集中的小市场必须具备：（１）该市场需求非常独特并且专业化，或企业在该市场具有较大市场控制力。（２）市场足够大以提供成长潜力。（３）市场足够小以未被大企业关注。第二十八页，共57页。市场集中战略的风险众多竞争者可能会认识到专一经营战略的有效性，并模仿这一战略，在更加具体或狭窄的市场范围实施这一战略小市场上购买者的偏好和需求可能会与大众购买者喜好趋向一致，使细分市场差异减弱，降低目标小市场进入壁垒采用专一经营战略的企业可以获得高于平均水平的收益率，所以非常具有吸引力，以至于各个竞争厂商蜂拥而入，瓜分细分市场的细润。第二十九页，共57页。3.混合战略Hybrid2.低成本Lowcost1.廉价Nofrills4.差异化Differentiation5.集中差异化FocusedD6.失败战略Willfail8.失败战略Willfail7.失败战略WillfailHighHighLowLow价格价值/差异化战略时钟（TheStrategyClock）第三十页，共57页。目标二不同产业结构下的竞争战略第三十一页，共57页。一、分散型产业的企业战略分散型产业：存在许多企业在进行竞争，没有任何一个企业占有显著的市场份额，也没有任何一个企业对整个产业的结果具有重大影响。形成原因：

①缺乏规模经济，进入障碍低；②多样化需求；③服务是经营关键。④追求便利性和就近性（水泥搅拌业、理发）。⑤高度的产品市场区分，形成不同子市场。第三十二页，共57页。分散型产业的企业战略选择对于分散型产业，一个核心问题是如何将其转变为合并型产业，以此获得低成本战略和差异化所带来的销售收入的增长。

零售业——沃尔玛

快餐业——麦当劳和汉堡王

录像租赁——百视达和好莱坞

律师事务所、健身房、维修店等也纷纷进行水平整合以达到到规模经济。第三十三页，共57页。分散型产业的三种战略选择1.连锁经营

增强议价能力；区域性分销中心可节约存货成本；克服高运输成本；降低宣传成本；建立的信息系统优化管理和价值链价值传递。2.特许经营

许可方授权被许可方在某一地点或区域使用母公司品牌、声誉和商业模式，以此换取客观的特许使用费或利润的一定百分比。3.利用IT技术和互联网IT技术和互联网客户了地域限制，如Ebay网上拍卖和亚马逊网上书店。第三十四页，共57页。二、新兴产业的企业战略新兴产业的特点：缺乏获得原材料和零部件的能力；缺乏基础（渠道、服务设施、互补产品等）；缺乏产品或技术标准，产品质量不稳定；顾客困惑，需要消费者教育；风险大，在金融界的形象和信誉低；政府的批准；新产业多是技术创新创造出的新产业，且小批量生产导致成本较高。第三十五页，共57页。产业标准与规格大战技术标准：一组生产产品和配件时必须遵守的技术指标。计算机键盘板式：QWERTY标准PC连接外围设备标准：USB互联网通信（调制解调器）：TCP/IP微软操作系统和英特尔微处理器：Wintel技术技术标准的好处

实现产品和配件兼容性；减少顾客困惑；有助于降低制造成本；可以降低供应配件的风险（如软件开发）。建立方式：政府命令、企业协商、市场需求选择。第三十六页，共57页。许可战略：索尼和松下的产业规格大战索尼：Betamax技术松下：VHS技术VHS制式录像机装机数量VHS制式电影磁带供应+VHS录像机对消费者的价值++VHS录像机的需求数量+杜比技术创造的传奇第三十七页，共57页。市场开发与顾客群体创新者早期使用者早期从众者晚期从众者落后使用者标准化带来初始增长大众市场发展市场渗透萌芽成长成熟第三十八页，共57页。因素计算机手机1.新产品相对优势可以加快计算速度可使经理们更有效地利用时间2.匹配性新生事物操作简单，跟固定电话使用方式一样3.复杂性界面沉闷，难于掌握操作非常易懂4.可测试性很少人买得起，且需要掌握复杂的程序可以随时借身边的朋友打手机5.可观察性只停留在办公室随处可见，提高社会地位和认可。影响新产品快速增长的因素第三十九页，共57页。新兴产业的企业战略选择进入时机的选择。（群体博弈）加快产业成型。（判断产业寿命，建立行业标准）第四十页，共57页。成熟产业的企业战略成熟产业的特点：低速增长，竞争加剧；注重成本和服务的竞争；生产能力过剩；行业内收购和兼并增多；研发、生产、营销发生改变；趋向国际化竞争。第四十一页，共57页。成熟产业的企业战略选择战略选择：缩减产品系列：集中；工艺与制造方法改进；力求成本的降低；采用市场渗透策略；国际化经营；购买廉价资产。第四十二页，共57页。衰退产业的企业战略衰退产业的特点：行业总体需求下降，总体需求低于经济增长；退出障碍的影响；形成新的需求特点。第四十三页，共57页。衰退产业的企业战略选择（１）领先战略。（２）坚壁战略。（３）收获战略。（４）快速放弃战略。领先或坚壁收获或快速放弃坚壁或收获迅速放弃有利产业结构不利产业结构企业实力强企业实力弱第四十四页，共57页。目标三不同市场竞争地位下的竞争战略第四十五页，共57页。

市场领导者是指在同行业中居于领导地位的企业，一般其相关产品在市场上占有率最高。市场领导者在价格变动，新产品开发，分销或促销方面处于主导地位，并被同行企业所公认。市场主导者为了保住自己的竞争地位，需要应对企业的不断挑战。有三种方法：扩大市场需求总量；保护市场占有率；提高市场占有率。市场领导者第四十六页，共57页。市场领导者的基本战略选择1.扩大市场需求总量

发掘新用途；开辟产品新用途；增加使用量。2.保护市场份额

创新战略；防御战略。3.提高市场占有率

考虑三个因素：引起反垄断的可能；为提高市场份额所付出的成本；所采用的营销组合战略。第四十七页，共57页。

市场挑战者是指在行业居于第二、第三或更靠后位置的企业，欲想向领导者或其他竞争者挑战。市场挑战者

1.攻击市场主导者。这种进攻是风险很大的，然而也是吸引力很大的。

2.攻击与自己实力相当者。挑战者对一些与自己势均力敌的企业，可选择其中经营不善而发生亏损者作为进攻对象，设法夺取它们的市场阵地。

3.攻击地方性小企业。对一些地方性小企业中经营不善、财务困难者，可夺取它们的顾客，甚至这些小企业本身。第四十八页，共57页。霸王PK索芙特之中国功夫内战

虽然中国日化行业一直被宝洁、联合利华等跨国品牌垄断，但在一些跨国企业所忽略的小块细分市场上，竞争压力并不大。2000年，索芙特通过概念炒作，其防脱生发香波、减肥丰胸香皂、负离子洗发露都获得了较大成功。

2005年霸王通过广告轰炸全面演绎“中药防脱”产品，获得巨大成功，2007年销售额一举突破10亿元。眼看市场被占，索芙特重新筹划防脱洗发水，2007年初以挑战者身份重磅轰炸市场。

代言人：成龙PK李连杰

品牌定位：中药世家PK现代汉方

广告诉求：“霸王防脱，头发不再脱”、“我的头发好，全靠养”、“中药养发，乌黑浓密”PK“现代汉方3+防脱：加固、加粗、加密”。讨论案例第四十九页，共57页。二、选择进攻战略

1.正面进攻。集中全力向对手的主要市场阵地发动进攻，即进攻对手的强项不是弱点。

2.侧翼进攻。集中优势力量攻击对手的弱点，有时可采取“声东击西”的战略，佯攻正面，实际攻击侧翼或背面。可分为