外服物流咨询项目全案行业多元化战略、组织937mb final report

上海东浩外服国际物流有限公司战略咨询项目战略报告2002年12月25日目录项目背景远景目标发展战略战略实施战略保障目录项目背景领导访谈外部访谈市场评估管理和业务流程设计东浩外服物流公司的信息系统规划外服高层对战略计划决策东浩外服物流的内部评估各种业务计划评估确定东浩外服物流公司的战略规划组织架构和岗位职责设计绩效体系设计现阶段项目组已经完成了外部市场和内部能力评估，提出了战略规划的建议和业务实施计划，同时初步拟订了组织、流程、绩效体系和信息系统规划方案市场评估中项目组访谈了19家货主、27家货代（包括非贸）、10家物流公司和11家政府机构货代企业包括：丹沙海运、丹沙空运、天原、泛成、中远国货、华星集装箱、联通国际、南京联运国际货代、江苏远洋新世纪货代、江苏翔宇国际货运、丹沙物流苏州分公司、锦海捷亚苏州分公司、杭州港务集装箱、华光国际运输（萧山）、海贸国际货代、萧山运通货代、宁波佳源、中外运浙江、中外运湖北、苏州华宇货运物流、宁波中通物流（苏州）非贸企业包括：华辉、通运、海龙、华诚非贸部物流企业包括：亚洲物流、新杰物流、丹沙物流、中铁物流、王家湾物流、苏州新区高新物流、苏州物流中心、华轮－威尔森汽车物流、武铁物流评估现有海运货代、空运货代、非贸、展品业务的能力战略上对各种可能的业务领域、目标客户和市场区域进行评估，提出不同的备选方案共访谈了3位集团领导、8位外服公司领导、5位货运公司领导等,总计39位完成了组织问卷调研和分析完成了东浩外服物流信息系统现状分析项目背景（续）8/26-9/20内部访谈对东浩集团、外服公司、东浩外服国际物流公司进行内部访谈共访谈了3位集团领导、8位外服公司领导、5位货运公司领导等,总计39位10/28中期报告会完成了市场分析和内部评估简述了4种可能的发展方向10/11内部沟通会市场分析和内部评估意见征求9/2-9/13市场调研拜访了包括行业协会，货代，承运，物流公司和客户在内的68家不同类型的企事业单位9/9-9/20组织/IT诊断完成了组织问卷调研和分析完成了东浩外服国际物流公司信息系统现状分析10/30战略沟通会初步与集团、外服和东浩外服国际物流公司沟通战略选择，征求初步意见项目组提出的东浩外服物流的发展战略是基于内部访谈、市场调研、组织/信息系统诊断、中期报告会议和战略沟通讨论会，在不同阶段获得了东浩集团、外服和东浩外服国际物流公司各部门领导的宝贵意见内部评估项目背景（续）《上海东浩外服国际物流有限公司组织诊断报告》《上海东浩外服国际物流有限公司信息系统诊断报告》《上海东浩外服国际物流有限公司战略咨询项目外部访谈总结》《上海东浩外服国际物流有限公司战略咨询项目潜在竞争对手分析报告》《上海东浩外服国际物流有限公司战略咨询项目中期报告》《上海东浩外服国际物流有限公司战略咨询项目战略报告》《上海东浩外服国际物流有限公司战略咨询项目业务实施计划－战略层面》《上海东浩外服国际物流有限公司战略咨询项目组织架构和岗位职责设计报告》《上海东浩外服国际物流有限公司战略咨询项目绩效体系设计报告》《上海东浩外服国际物流有限公司战略咨询项目管理和业务流程设计报告》《上海东浩外服国际物流有限公司战略咨询项目信息系统设计报告》外部评估中期报告终期报告因此上海东浩外服国际物流有限公司战略咨询项目将包含以下成果目录项目背景远景目标东浩外服物流的远景目标未来的核心竞争力战略选择发展战略战略实施战略保障目录战略报告的框架0远景目标1发展战略2战略实施3战略保障1.1业务策略1.2地域策略1.1.1业务组合1.1.2业务发展重点2.1业务演进模式2.2业务实施计划3.1组织架构和岗位职责3.2管理和业务流程3.3绩效考核体系3.4信息系统规划2.3风险评估0.1战略选择1.1.3资本引入策略战略报告的框架：发展战略1发展战略1.1业务策略1.2地域策略1.1.1业务组合1.1.2业务发展重点以货代、非贸和外包物流为主的业务组合货代和非贸建立标准化服务，形成规模效应外包物流建立差异化服务，与客户结成战略联盟货代：市场营销，网点建设，承运商战略联盟非贸：扩大规模，加入行业联盟，增加延伸服务,海内外网点建设快递：考虑与货代、物流的协同效应；目前不宜做很大的投入物流：以加工和管理设计型服务为切入，以消费电子、高科技电子、服装／纺织和医药／生物等作为重点进入行业，首先建立物流示范案例，逐渐培养物流设计和实施能力国内布点原则：跟随客户，通过自建、联盟和互为代理方式国内布点区域：进出口业务量大，大量聚集直接货主客户的制造企业区域，推荐11省市海外布点原则：通过联盟的方式与国际上的运营商和货代企业建立网络1.1.3资本引入策略在发展不同阶段应积极考虑外部资金的引入战略报告的框架：战略实施2战略实施2.1业务演进模式2.2业务实施计划2.3风险评估进入期：以货代服务和非贸服务为发展重点，建立物流示范案例发展期：以外包物流服务为发展重点，持续发展货代和非贸业务扩张期：在货代、非贸、外包物流服务的发展基础上，逐步形成物流管理集成的能力五年实施计划：包括网络建设、客户发展、货代/非贸/物流业务发展重点、管理和信息系统建设重点行业政策风险、管理风险、市场风险、运营和财务风险分析及对策战略报告的框架：战略保障3战略保障3.1组织架构和岗位职责3.2管理和业务流程3.3绩效考核体系3.4信息系统规划战略对组织架构设计的要求未来组织架构人力资源发展重点战略对管理和业务流程设计的要求主要的管理和业务流程战略对绩效考核体系设计的要求建立由上而下的绩效指标战略对信息系统规划的要求未来信息系统蓝图项目及投资0.0东浩外服物流公司的远景目标远景目标：

成为集货代、非贸和外包物流为一体的，并具有提供某些特定行业、国内领先的国际物流解决方案能力的第三方物流公司。货代业务目标①标准化服务扩大规模国内外网络非贸业务目标①扩大规模国内外网络物流业务目标①重点行业客户，建立长期合作关系具有物流设计、管理和实施能力①：详细的指标和内容在后面阐述0.0东浩外服物流公司的远景目标：突出的五个方面发展物流解决方案与重点上下游供应商建立长期合作关系建立服务网络扩大货代业务规模以有进出口业务客户为目标客户群体以有进出口业务的客户为目标客户群体，实现货代和物流业务的客户资源共享，发挥协同作用，与重点客户建立长期的合作关系建立完善的标准化货代服务模块，扩大货代业务规模，为客户提供快捷、灵活的服务建立全国性的服务网点和海外互为代理网络确定重点承运商合作伙伴，建立联盟协作网积累物流运作经验与行业物流运作知识，建立基于信息平台的领先的行业物流服务设计及实施能力远景目标中突出了五个方面的工作东浩外服物流公司远景目标的阐述物流实施能力设计的应用能力供应链各环节的整合能力项目管理能力内部控制能力资产利用率核心服务的掌控度变动各环节的服务质量变动项目实施的核心资产质量控制体系协同关系网有经验的实施人员和成功的实施记录内部不同业务线客户资源共享能力客户开发、销售、服务能力保持客户忠诚度的能力客户行业经济的波动客户运作、资金、策略变化客户转换成本竞争对手的客户策略广泛的市场营销和服务网络专业的营销队伍成熟的客户关系管理系统与客户整合的信息平台客户关系管理客户行业结构和物流需求的理解能力客户行业发展动向的预测能力客户行业知识的更新能力行业技术更新行业生命周期行业经济波动行业专家行业知识库行业联盟网行业知识行业供应链各环节的设计能力行业物流体系优化和整合能力客户业务和需求的改变新技术和新方法的出现专有能力的保护物流专才的流动物流专业人才物流知识库供应链设计和管理方法物流设计能力敏感因素关键资源核心能力0.0东浩外服物流公司的远景目标：未来核心竞争力未来的增长速度

（2002－2007）市场规模

（2000年／亿）航空货运13％①640⑥海运17％②1400⑦快递20％③87⑧私人行李6%④8.5⑨(2001年）会展运输20%⑤1.9⑩资料来源：①②③在项目中期报告第45页、第55页、第67页④⑤⑥⑦⑧⑨

⑩在项目的预测模型中有所分析综合上期报告，中国航空货运、海运、快递、私人行李及会展运输市场的发展均有不同程度的增长0.1战略选择：市场分析单位：人民币（万亿）中国物流市场规模巨大注：1.“九五期间”数据以1999年为参考，当年物流成本约占GDP的17%2.“十五期间”数据以2004年为参考，预计GDP年增长率7%，物流/成本比率降至15%资料来源：中国经济统计年鉴，中国咨讯行，“十五”期间商品物流配送规划总体目标毕博咨询与上海外经贸委合作对上海物流市场调研增长25%启示目前市场上的货代企业纷纷向物流行业转型，寻找新的业务增长点。研究国外货运企业的发展历程，也可以发现从货代企业向物流企业发展是一种趋势地域广阔，内贸流通需求巨大中国正发展成为全球加工中心，日益紧密的结合到全球工业供应链中加入WTO后，外商投资增多，进出口贸易将大幅增加更多国际交流活动的开展，如举办奥运会，对物流产生巨大的拉动政府扶持、规范发展第三方物流企业中国的物流市场充满了巨大的发展商机0.1战略选择：市场分析（续）行业描述物流费用

亿元人民币

（2000）行业的增长进出口的增长化工石油、化工69010％18％高科技电子计算机和外围设备、电信设备（包括网络设备和终端设施）48030％32％零售零售、批发和酒店业4405％N.A食品／饮料食品加工、食品制造、饮料加工4205％15%服装／纺织纺织原料、服装、其他纺织成品3708％36%消费电子消费电子设备和装置34013％35%汽车汽车／摩托车、车辆及零部件30023％40%通用机械通用机械制造2709％22%医药药品和医疗设备16014％17%＊：这八个行业是较多使用外包物流的行业资料来源：中国物流和仓储协会仅从以下八个行业的物流支出来看，总的市场规模就高达3400亿人民币＊0.1战略选择：市场分析（续）非贸货代外包物流快递派送仓储管理展品运输汽车运输海洋承运海运货代空运货代展品货代快递货代航空承运市场预计的增长%潜在投资回报：利润率／投资额等高低0%50%未来5年对东浩外服物流业务的预期定位要点物流业务在中国刚刚起步，增长率较高汽车运输、海洋承运等业务的市场增长较缓，且投资回报率较低由于货运业务的持续增长，货代业务也将呈较快的市场增长资料来源：毕博管理咨询访谈、中国资讯行、Bloomberg、毕博管理咨询分析25%5%尽管东浩外服物流目前大部分的业务都处在潜在回报较高的区域，但是其增长速度明显放慢，因此发展物流势在必行0.1战略选择：市场分析（续）0.1战略选择：政策动向由于上海的独特地位，上海市明确了物流业的定位，并提出在“十五”期间努力保持物流业发展速度略高于全市GDP增幅空运枢纽陆路交通枢纽海运枢纽上海国家经济发展中心之一，长江三角洲经济带龙头 拥有钢铁、汽车、化工和对外加工等支柱性行业，对长江三角洲的其他行业具有辐射性，推动互补性产业的发展。拥有国家级的经济开发重点区域－浦东 浦东基础设施已臻完备，整体进入功能性开发阶段，正在吸引金融、服务、流通、信息、中介、高新技术、对外加工等行业进入，对国外跨国企业进入中国开发市场极具吸引力。现代化的交通枢纽 公路铁路（沪宁沪杭干线及１５条支线铁路，７９条专用线）；空运（国内唯一拥有虹桥和浦东两个机场的城市）；海运（２７３个生产专用泊位，１３８个公用码头）等。使得物流中转成本相对降低，效率提高。上海独特的地位上海市政府明确提出了发展［上海市“十五”现代物流产业发展重点专项规划］的通知，在这个“通知”中明确了上海市物流的定位，即“上海现代物流业要以商贸流通和航运航空为依托，以充分发挥海陆空枢纽和大口岸的综合优势为抓手，大力构筑以现代综合交通运输体系为主的物流设施平台，以互联网信息网络技术为主流，培育建设物流冤屈，努力保持物流业发展速度略高于全市GDP增幅。十五期末，基本形成现代物流业的发展框架；基本成为全球现代物流业发展供应链中的重要枢纽和节点”0.1战略选择：政策动向（续）同时，国家在物流基础设施“十五”规划中的布局也将上海地区物流基础设施发展作为政策倾斜的重点城市之一空运“十五”期间将强化首都、浦东和新白云3个机场的全国大型枢纽地位及配套设施建设，提高中转能力和国际通航能力，使之成为全国性航空客货集散中心。将沈阳、武汉、成都、昆明、西安、乌鲁木齐等6个机场建设成区域性中型航空客货集散中心，完善干线机场。到2005年，全国民用运输机场达到173个左右，其中大型枢纽机场有3个，中型枢纽机场6个，干线和支线机场164个海运在华东建立以上海港为龙头，宁波和长江下游各港为两翼的上海国际航运中心和港口组合。上海港拟于2020年竣工的大小洋山港建设项目，规划规模为50-60个深水泊位，年吞吐能力2000万TEU以上；一期工程将建5个能停靠第五、六代集装箱船的泊位，年吞吐量达250万标准箱。宁波港规划中的四期工程结束后，集装箱处理能力将比2000年提高5倍，达450万TEU/年0.1战略选择：政策动向（续）建立与口岸相配套的国际物流园区建设与口岸物流相配套的国际物流园区配合大小洋山深水港建设，组建与大通关和跨国采购中心相配套的国际物流园区继续扶持外高桥保税区发展国际物流建设国际物流信息平台扶持一家中外合作第三方国际物流企业加快对下属大型外贸进出口公司的改组整合下属贸易公司的非核心能力如物流服务、信息管理、运输管理来提高服务水平，降低管理成本整合现有物流相关的各环节后，扶持一个集团采取中外合作方式建成一家合格的第三方国际物流公司整合一批外经贸系统内物流相关企业引进3－4家国际著名的第三方物流企业上海第十四届上海市市长国际企业家咨询会议讨论了全球供应链环境下的上海国际物流建设，并提出了以下六项发展策略；东浩外服物流应积极争取政府支持，结合政府的相关政策，把握机会，加速实现企业由货代向现代物流的转型思考进行参与国际物流园区建设可行性研究加入和参与国际物流信息平台的建设争取成为受扶持的对象整合外经贸系统内其他物流相关企业与国际著名的第三方物流企业合作0.1战略选择：竞争分析/货代目前国际货代行业竞争者众多，价格竞争导致行业利润率在逐年下降；东浩外服物流的货代业务优势并不明显以上海为例截至2002年3月底，上海市经外经贸部批准成立的国际货运代理企业达381家除了这些上海本地注册的企业外，上海具有一级代理资质的国际货代企业（包括外地货代在上海的分支机构）已经超过1000家由于竞争者众多，大部分货代通过降低价格来争取客户，市场不规范，行业平均毛利润率已经从十年前的40-50%下降到目前不超过10%国内外网络承运商关系客户关系国内服务质量信息技术品牌政府（海关）关系东浩外服物流现有货代业务的相对竞争优劣势分析行业领先竞争对手注释：东浩外服物流货代业务的相对竞争优劣势分析综合考虑了丹沙、天原、泛成、中远国货、华星集装箱、锦海捷亚、南京联运国际货代、江苏远洋新世纪货代、江苏翔宇国际货运、杭州港务集装箱、华光国际运输（萧山）、海贸国际货代、萧山运通货代、宁波佳源、中外运浙江、中外运湖北0.1战略选择：竞争分析/非贸近年，私人行李业务的扩大引起各货代企业的重视，各竞争对手分别利用自身的优势进行竞争；东浩外服物流的私人行李业务有一定的优势以上海为例竞争不算激烈，上海从事非贸业务14家，上海市场行业老大自称市场份额达到30%以上；行业利润率在30%以上，但已经比前几年下降许多除了传统的国际私人行李物品运输外，延伸非贸的服务是增加收入的手段，例如移民服务、租房、租赁家具、语言培训、市内搬迁等。另外，档案管理目前在市场上也是萌芽的服务，盈利率在30%以上，可能为先入者提供高额利润国内外网络直接客户资源品牌国内服务质量延伸服务能力门到门服务能力政府（海关）关系东浩外服物流现有私人行李业务的相对竞争优劣势分析行业领先竞争对手注释：东浩外服物流私人行李业务的相对竞争优劣势分析综合考虑了上海华辉、通运、Crown；北京海龙、华诚非贸部、AisaTigersGroup0.1战略选择：竞争分析/快递近年，快递业务发展迅猛的势头，新加入的竞争者不断增多，快递业务明显的规模效应递增特性使得各竞争者都努力扩张网点；东浩外服物流现有的快递业务与市场上的主要竞争对手相比处于相对劣势。行业内主要的竞争者实力都比较雄厚，或有外资背景及全球网络，或依托网络资源，或依托航空公司竞争的主要方式表现在营业网点的扩张，综合运输能力的建设完善EMS拥有国内快递市场份额的60％，民航快递拥有10％，而其余的竞争对手的市场份额为30％地面运输网络多种模式的运输能力流程效率品牌信息系统服务质量与承运商的协同东浩外服物流现有快递业务的相对竞争优劣势分析行业领先竞争对手注释：东浩外服物流快递业务的相对竞争优劣势分析综合考虑了EMS、民航快递、DHL、扬子江快运、Fedex、UPS0.1战略选择：竞争分析/外包物流虽然国内目前向物流转型的企业在不断增多，但主导物流行业的主要竞争者还是外资的物流公司，他们主要为外资客户提供进出口物流服务；东浩外服物流向物流业务的转型有可依托的优势企业对核心业务的关注导致外包物流需求在中国成长迅速，但中国缺少真正的内资的外包物流公司目前外包物流市场上的主要竞争者包括仓储运输企业、生产与流通企业内部的物流分支、货代企业、新兴的物流公司以及外资物流企业国内外包物流行业竞争的焦点是服务多种运输方式整合能力物流服务网络可依托的客户关系信息技术物流服务质量品牌物流设计能力可依托的政府关系东浩外服物流的外包物流业务的潜在相对竞争优劣势分析行业领先竞争对手注释：东浩外服物流快递业务的相对竞争优劣势分析综合考虑了丹沙、WW、新杰物流、亚洲物流、王家湾物流中心、中铁物流、武汉武铁物流、马士基物流、美集物流、EXEL等继续目前的作法加强货代并向物流迈进扩大非货代／物流的业务发展非贸，带动货代业务的发展发展快递来发展物流没有侧重点不会在未来成为任何行业的龙头有侧重点建立在最有支持性的业务基础上控制投资需求掌握物流技术和建立客户基础有相当大的挑战有侧重点,但是投资回报率很低有机会成为非贸领域的领头企业业务规模较小，局限在较窄的范围内转移了发展物流的资源和注意力目标客户群有所不同快递的投资规模过大，造成资金压力东浩外服物流缺乏物流业务的行业经验、人才、资源、资金技术等建立物流业务技术和客户基础有相当大的难度需要对目前尚不成熟的业务做很大的投入对资金需求很大，造成相当压力东浩外服物流的最佳出路东浩外服物流可能的战略选择资料来源：毕博管理咨询分析 分析东浩外服物流向物流转型存在多种方式，项目组认为货代和物流战略是东浩外服物流的最佳出路0.1战略选择：结论0.1战略选择：结论阐释/业务定位东浩外服物流公司的业务定位东浩外服物流公司的业务定位将分成为三个层次物流是东浩外服物流公司未来新的经济增长和利润来源货代和非贸业务是发展的现金保障仓储管理和展品运输能支持物流的发展潜在投资回报：利润率／投资额等非贸货代外包物流基础仓储展品货代汽车运输海洋承运海运货代空运货代展品运输快递货代航空承运快递派送支持货代和物流高低0%50%未来5年对东浩外服物流公司业务的预期定位资料来源：毕博管理咨询访谈、中国资讯行、Bloomberg、毕博管理咨询分析有选择的发展从而支持物流未来的业务重点,但仍需要时间和投资来获得预期收益保持和充分利用现期的现金流，以及业务侧重和物流发展的平台发展物流的关键要素来自东浩外服物流的传统业务支持货代非贸快递新的发展需求技能／能力品牌／市场美誉客户现金流资料来源：毕博管理咨询分析新的物流业务的发展需要在东浩外服物流传统业务的支持下发展0.1战略选择：结论阐释/传统货运业务与物流业务间的关系0.1战略选择：结论阐释/竞争策略货代和物流结合的战略将帮助东浩外服物流公司建立价值竞争优势-业务的竞争重点-新客户现有客户现有竞争力新竞争力经营成本竞争激烈客户群体增大带动利

润增长地域扩张加剧客户转换成本降低增值服务逐步成熟客户基础扩大利润增长稳步增加客户转换成本增加新兴服务种类增加增值服务带动利润增长长期合作维系客户关系客户转换成本增加价格竞争激烈利润空间趋于饱和服务趋于大众化客户转换成本降低规模价值服务价格客户规模小客户规模大服务单一服务复杂资料来源：毕博管理咨询知识库0.1战略选择：结论阐释/发展模式因此立足货代业务，扩大规模，先积累资金和客户资源，并逐步培养物流业务能力是东浩外服物流公司较可行的发展模式 从货代业务向第三方物流发展，存在不同的发展轨迹：立足货代业务，将货代作为利润来源，积累一定的客户资源和资金，并逐步发展第三方物流服务 特点：以货代起步，积累资源，稳步发展，期初投资以货代业务为主快速发展物流服务，稳步开展现有的货代业务，并逐步通过物流业务规模的扩大，获得利润 特点：快速成长物流业务，扩大规模，期初投资以物流业务为主业务成长性 业务利润增长第三方物流价格服务价值规模货代业务-业务的发展模式-资料来源：毕博管理咨询知识库、毕博管理咨询分析目录项目背景远景目标发展战略业务策略地域策略战略实施战略保障目录1.1业务策略：业务组合东浩外服物流公司未来将形成以货代、非贸和外包物流为主的业务组合东浩外服物流公司的核心价值东浩外服物流品牌标准化的服务／产品行业物流设计及实施能力货代积极利用现有的外服品牌，通过加强内部管理来扩大东浩外服物流公司的规模提高管理水平提供延伸服务提高内部运作效率建立标准化服务发展重点不断扩大市场网络覆盖，积极发展直接客户非贸利用当前积累的非贸业务经验以及非贸服务平台资源大力发展销售力量强化私人行李服务的品牌建立标准的服务产品大力发展展品运输发展重点扩大非贸业务规模物流利用货代业务积累的客户资源，发掘并发展物流客户挖掘货代业务客户的物流需求寻求自身提供服务的切入点跟随客户战略进行业务发展发展重点以货代业务为依托，以建立示范案例为切入点，以加工型和管理设计型服务为重点，建立行业化物流解决方案1.1业务策略：业务组合（续）未来，这样的业务组合将形成标准化和差异化两大类服务，货代和非贸建立标准化服务，外包物流和综合物流管理集成建立差异化服务服务的复杂程度高低客户个性化价值标准化服务海运货代空运货代非贸差异化服务外包物流物流管理集成高低为合作伙伴提供客户化的精品服务为泛行业客户提供一贯的标准化服务资料来源：毕博管理咨询知识库、毕博管理咨询分析1.1业务策略：业务组合（续）标准化和差异化服务具有显著不同的需求特点，采取的竞争策略、所需的技能、资源及对组织的要求也各有特点需求特点竞争策略需要的技能和资源对组织的要求标准化物流服务价格最具竞争力速度快服务质量可预见性强差异化需求有限建立行业标准建立规模效应低运作成本高运作效率资金实力、持续的资本投入高效率、标准化的流程有效的人力监管系统低成本的自动化运营系统强有力的信息平台严密的成本控制频繁的、详细的控制报告体系结构严谨的组织和明确的责任熟练和守纪律的员工严格的定量目标作为考核和激励的标准差异化物流服务度身定做、量体裁衣灵活多变主动创新整合渗透的服务选择性地开发潜在利润最丰厚的客户群创造独特客户价值、价值竞争而非价格竞争渗透并控制客户物流链与客户结成战略联盟强大的营销能力物流服务研究和设计能力服务创新能力技术领先的公司形象长时间的物流行业经验客户行业独特的知识、专有资产坚固的合作联盟网物流研究设计部门、运营部门和营销部门良好的沟通和配合非量化的考核指标和激励创造性的物流设计人才和专业的行业专家队伍资料来源：毕博管理咨询知识库、毕博管理咨询分析1.1业务策略：货代业务发展重点在货代业务的发展过程中，东浩外服物流公司应着重注意以下几个方面工作应注意对市场的研究，提高对市场的营销和拓展能力的培养应将销售人员和销售支持人员的职责加以区别，提高销售能力应采取客户跟随战略，选择进出口业务量大、发展速度快、有区域辐射能力的口岸城市进行网点建设，并通过联盟方式建立海外网络应不断地优化业务流程，通过建立标准化服务体系来降低成本和提高效率应有步骤地推进东浩外服物流公司的信息化建设，建成客户管理、业务操作、管理支持、决策支持和企业门户网站无缝集成的信息平台应积极地与承运商建立起长期的战略联盟，为客户提供充分的运力保证1.1业务策略：非贸业务发展重点在发展非贸业务过程中，东浩外服物流公司应积极巩固目前的私人行李业务的领先地位，结合服务创新发展私人行李业务私人行李业务扩大非贸业务规模加入国际搬家行业联盟通过增加延伸服务吸引客户扩大市场宣传力度增加网点(包括国内和海外的网点）建立区域性的非贸平台开发增值性的私人行李业务延伸服务资料来源：毕博管理咨询访谈、毕博管理咨询分析1.1业务策略：非贸业务发展重点（续）展品业务的主要发展策略积极寻求政府和海关的支持来发展该项业务充分考虑集团现有的仓储资源进行改造成为监管平台同时，整合展品运输业务，充分提高现有装备的利用率在发展展品业务过程中，东浩外服物流公司应根据目前申博成功的大好机会，考虑采取快速发展的策略展品业务开展资源整合及固定资产购置相关资质申请撰写可行性研究报告与商业计划快速发展与政府主管部门接洽在准备世博过程中的协作机会组建展品业务管理团队1.1业务策略：快递业务发展重点在快递业务的发展过程中，东浩外服物流公司应考虑迪比翼与自身货代、物流业务在网络布点和信息平台方面的协同效应；但目前不宜做很大的投入资料来源：毕博管理咨询分析地面网络。在东南亚采取合资的方式有着丰富的网点，设有一定的分拣中心。但在中国目前只在昆山设有网点信息平台。迪比翼外方具有较先进的信息系统，在一定的业务范围内能应用货物状态查询系统、检货系统等。在中国还较弱。多式承运能力。迪比翼外方在承运方面与先进的快递公司相比较弱，只通过合资方式建立区域地面运输车队，尚不具备空运能力管理。目前迪比翼合资公司的管理完全由外方管理，中方的控制力较弱如果东浩外服物流公司希望在物流市场做大做强，必须整合所有业务资源，那么快递业务必须与货代、物流业务达成协同效应共享客户资源和国内外网络共享信息平台能力和管理能力如果东浩外服物流公司无法共享迪比翼的客户资源、国内外网络、同时增强对快递公司的控制力，那么没有必要扩大投资力度，只需顺其发展，参与利润分成，等到自身实力增强时再考虑扩展快递能力如果东浩外服物流公司能够实现与迪比翼的资源共享，则建议考虑快递和空运货代业务协调发展，原因如下：快递业务与非快递空运的界限逐渐模糊，限时服务的概念在崛起，将空运与快递结合起来能更好地为将来市场发展作准备共享客户资源，为客户提供更加全面广泛的服务共享网络资源，利于业务领域扩张目前迪比翼快递资源东浩外服物流公司需要共享资源方案一：自然增长方案二：快递空运协调发展可能成为扩张期的新的业务增长点1.1业务策略：物流业务发展重点物流服务切入环节：东浩外服物流公司应以加工和管理设计型服务为切入，原因是生产段场内物流通常由企业自行控制，外包的可能性不大；而供应段和加工处理段外包物流需求十分显著生产销售加工处理供应客户供应链涉及的运作环节货主进行外包的需求流通加工分拣打包配送分销订单管理反向物流订单管理物料分拨物料排序物料配送采购管理运输运输运输运输运输厂内物流厂内运输厂内仓储货代供应商管理供应链设计标签分拣包装检验轻加工其他增值服务43%计划寻求外包服务80%计划寻求外包服务58%计划需求外包服务汽车、消费电子及高科技/电信行业有很大的需求消费电子、汽车、食品饮料和高科技／电信行业对加工处理／销售段的物流有很大的需求18%的货主使用外包40%的货主使用外包20%的货主使用外包原料供应商物料处理中心生产制造车间加工包装中心配销中心零售网点最终客户涉及的物流服务内容数据来源：中国物流与仓储协会、毕博管理咨询分析运输型供应段和加工处理段的服务仓储型加工型信息型管理设计型多式运输运输管理在途货物跟踪存货管理控制分拣排序控制仓储仓储管理检验质量控制订单分拣标签物流设计能力一体化整合管理物流中心管理服务种类车辆管理运输路线设计管理报表存货管理包装/重新包装轻加工组装供应商管理订单管理标准与比较资产密集型，对资金的需求巨大，对资产利用率敏感性强，对运输网络覆盖面要求高单纯承运盈利空间日趋薄弱信息技术含量高，对软件技术力量要求高，员工队伍流动性较大，市场需求波动性高资产密集型，对资金的需求巨大，对资产利用率敏感性强，对仓储网点覆盖面要求高基础仓储管理利润空间薄弱作为物流切入服务，期初单点投资开展业务可行性较大，做示范案例并逐步伴随客户拓展网点和业务客户转换成本相对较高服务附加值高，市场需求大但供方市场尚未形成，有利于先行者建立市场领先地位。可利用外服人力资源库挖掘市场高级物流管理设计人才东浩外服物流战略选择考虑资料来源：毕博管理咨询分析运输型、仓储型和信息型物流服务与东浩外服物流现有能力和核心业务差距太大1.1业务策略：物流业务发展重点（续）1.1业务策略：物流业务发展重点（续）加工和管理设计型服务的运作原则和可选的侧重服务种类资料来源：毕博管理咨询分析运作原则运输型仓储型加工型信息型管理设计型主要采取租赁方式建立运输力量，不进行运输车辆的大量投资提供运输路线设计服务与各区域性的运输车队形成联盟整合各类运输工具，提供厂到厂的多式联运服务与信息技术公司进行合作提供行业化物流信息技术解决方案为客户提供整体的管理报表以租赁仓库为主，投资枢纽或某些特权仓库与有仓库资源的企业进行合资，外服以管理输出方式进行投资提供仓库管理、存货管理等高附加值服务根据侧重行业长期合作客户的需求，投资建立相应的加工中心，与客户紧密合作提供解决客户核心物流需求的高增值服务，如轻加工、组装等引入专业的物流人才，进行物流供应链设计将物流供应链设计作为核心的服务能力干线运输运输路线设计多式联运整合在途货物跟踪管理报表仓储管理存货管理JIT库存管理货物分拣包装/重新包装组装标签轻加工订单分拣供应商管理订单管理物流设计能力一体化集成管理物流处理中心管理侧重服务侧重加工型和管理设计型的服务适当进行固定资产投资，但需考察与客户的长期合作协议客户所处行业的增长情况行业内其他企业的兼容性投资回报率结论1.1业务策略：物流业务发展重点（续）物流服务目标客户：基于行业客户对外包物流服务的需求、目前东浩外服物流的货源以及外服的客户资源，考虑以消费电子、高科技电子、服装／纺织和医药／生物等作为重点进入行业资料来源：毕博管理咨询访谈、毕博管理咨询分析EMS：EMS(ElectronicManufacturingServices)-电子制造服务推荐切入行业消费电子高科技电子（EMS）服装/纺织医药/生物消费电子汽车及配件高科技电子服装/纺织当前主要物流需求备选行业食品/饮料日用化工品价格低的储运适当的分销存货管理JIT供应商管理低价格储运进出口运输快速的运输周期货物安全、服务可靠低价格储运大规模配送低价格储运大规模配送生物/医药洁净、安全的储运适当的分销供应商关键能力组织低成本储运客户化的网点供应链管理经验汽车行业知识组织快速安全的运输快速进出口操作能力组织低成本运输进出口操作能力组织低成本储运广泛深入的全国网络组织低成本储运广泛深入的全国网络组织洁净安全的储运客户化的网点与东浩外服物流资源匹配 充分发掘外服和东浩外服物流现有的客户资源，并着力开发推荐切入行业客户，实现协同发展东浩外服物流货代目前产品主要集中在服装/纺织品、电子和机电…1.1业务策略：物流业务发展重点（续）物流方案设计及实施能力：东浩外服物流公司最终将在这些行业形成相关的物流解决方案能力项目开发物流实施物流研发客户服务信息技术销售职能，开发新的客户开发新的物流项目网点开拓／项目的可行性分析及投资回报评估进行客户化的物流供应链设计进行物流项目实施质量控制客户投诉处理客户咨询研究目标行业物流供应链变化趋势和物流运作需求发现新的物流机会行业物流解决方案开发新的物流服务模式研究物流信息解决方案开发项目开发部需引进物流专家和销售专才，具备项目可行性及投资回报评估分析的能力、物流项目开发和新客户开发的能力物流实施组引进专业的物流项目实施人员，具备物流运作经验和质量控制的能力物流研发中心引进资深的物流专家，具备把握目标行业供应链变化趋势、研究新型物流服务模式的能力物流方案设计及实施能力需要引入人才资料来源：毕博管理咨询分析自立更生“加盟强者”合资企业战略联盟合作经营强弱拓展速度慢快充分贯彻整体发展策略，拥有完全运作经营决策权，保持一致的企业形象和服务标准及质量但网络、客户和服务拓展要靠自身发展和长期积累，时间长、资金需求高，难度大、风险大，尤其是在没有经验或目前不具优势的领域控股合资企业可参与企业发展和经营决策，建立长期合作关系；在引入资金和扩大货源的同时实现风险共享，增强双方合作互赢意识。可在弱势领域进行合资，与合资伙伴在资金、客户、区域性网点或服务等方面进行互补，加快拓展速度，抢占市场战略联盟可建立长期合作关系，迅速扩大服务领域或加强服务可靠性；在资金需求方面相比合资企业较小，但控制能力减弱，风险增强，对行业的标准性要求较高可迅速建立以合同/交易为基础的合作关系，建立地区性或特定服务的合作，但合作关系相对合资比较松散可迅速扩张业务领域和覆盖面，但无法保障对运作经营决策的控制力综合考虑各种资本引入和合作方式，项目组认为立足自力更生，在适当时间引入合资企业和发展战略联盟关系是比较适合东浩外服物流公司业务拓展的方式1.1业务策略：资本引入策略可能的资本引入方式对东浩外服物流公司业务拓展的影响控制能力项目组建议东浩外服物流公司在不同发展阶段、不同业务领域采取相应的资本引入和合作方式货代方面，评估并建立与几家承运商的战略联盟关系通过战略联盟，建立海外互为代理网络；自建方式建立国内战略网点（区域分公司）非贸业务可以考虑加入行业联盟，或将非贸业务（除非贸平台以外）与国外非贸企业合资,扩大客源和网络覆盖积极寻求与物流客户或中小型物流企业合资，建立和培养物流的能力合资的部分应放在物流部项目组，形成二至三个相对独立的合资企业合资方的物流能力应以某些行业的物流为对象：消费电子行业、服装／纺织行业、高科技行业、医药生物行业进入期货代方面，应积极寻求国内网络的不断扩大，在此基础上，寻求一个国外货代企业与其合资,扩大货源和海外网络主要考虑全公司的货代业务合资或者寻求与承运商进行合资，但是若与承运商合资，可以考虑各块业务单独合资空运海运寻求与侧重行业其他互补物流环节服务提供商的战略联盟和合资，培养并建立行业物流解决方案的能力发展期在进入扩张期以后，可考虑将整个公司转制成为股份制企业。在国内或国外上市，以获得进一步向物流管理集成型企业发展的资金扩张期1.1业务策略：资本引入策略（续）目录项目背景远景目标发展战略业务策略地域策略战略实施战略保障目录1.2地域策略：国内布点原则直接投资（战略网点）协议加盟（办事处）纯粹代理运作描述由东浩外服物流公司注资，通过自建或并购的方式铺设网点东浩外服物流公司输出管理和品牌，各网点由当地加盟方投入资金并经营将经营权转让与当地二代或个体户，不参加其运营管理投资投入开办费，添置设施设备并投入相应的营运资金，资金压力较大在总部的层面投资建设品牌和管理模式无需投资，无资金压力管理模式自行管理营运加盟方按照外服的标准执行经营管理东浩外服物流公司以经营权申请转让，完全由对方进行运营管理总公司的控制力度战略规划型企业。战略控制力度大，可全盘实施企业的战略规划，共享资源控制力度一般，东浩外服物流公司需要建立一套有效的加盟模式和质量监控体系实现对加盟网点的控制控制力度小运营人员由总公司派遣总经理及主要管理人员（如财务人员），业务人员从当地招聘加盟方派出所有管理和业务人员，东浩外服物流公司派出质量监控人员全部由对方委派根据实际情况选择不同的布点模式布点原则首先以上海为中心，在华东地区稳固拓展业务版图，建立坚实的业务网点，保证一定的投资回报率选择进出口业务量巨大、发展速度较快、有区域辐射能力的口岸城市作为战略网点选择大量聚集直接货主客户的制造企业区域，特别是聚集目标行业物流客户的制造企业区域建立办事处对于目标行业物流客户，实施客户跟随战略，随客户业务的拓展开发相应的网络资料来源：毕博管理咨询访谈、毕博管理咨询分析1.2地域策略：国内布点区域根据整体经济状况和某大型货代的表现，可将国内地区分为三个不同类别，而东浩外服物流公司应优先考虑进入有很大吸引力的市场有很大吸引力的市场中等市场广东（深圳、广州、东莞）江苏（南京、无锡苏州）山东（济南、青岛）浙江（杭州、宁波）河北（石家庄）上海湖北（武汉）福建（厦门、福州）天津辽宁（沈阳、大连）北京山西内蒙古吉林黑龙江安徽江西河南湖南广西重庆四川云南陕西很小的市场西藏新疆宁夏甘肃贵州青海海南中国61%的国内生产总值中国某大型货代企业88%的收入地区中国34%的国内生产总值中国某大型货代企业11%的收入地区中国5%的国内生产总值中国某大型货代企业1%的收入地区东浩外服物流公司在未来5年内应该优先考虑发展的地区东浩外服物流公司5年以后再考虑是否需要发展的地区东浩外服物流公司考虑放弃的地区资料来源:2001中国统计年鉴，毕博管理咨询知识库1.2地域策略：海外布点原则在海外网络建设方面，东浩外服物流公司不必自行建立，而应该通过联盟的方式利用国际上的运营商和货代企业建立海外网络现状未来需要东浩外服物流目前在英国、德国、法国、美国、日本和新加坡建有互为代理的海外网点海外网络的建立主要目的是为了支持货代和物流业务海外运输合作伙伴(出口货代)进口揽货(货代)物流网络海外网络不应该通过自身的投资（或收购）来实现而应该通过与国外的战略合作伙伴结盟来实现与所选择的战略合作伙伴进行物流、信息技术、管理等方面知识与技能的交流在可能的情况下，考虑更充分地利用DPE的海外网络发展空运货代业务资料来源：毕博管理咨询内部访谈目录项目背景远景目标发展战略战略实施业务演进模式业务实施计划风险评估战略保障目录2.1业务演进：业务阶段划分东浩外服物流公司物流发展战略和目标必须分阶段实现。业务演进经过进入期、发展期和扩张期，逐步从基础货代业务开始向物流管理集成发展以货代服务和非贸服务为发展重点，建立物流示范案例以外包物流服务为发展重点，持续发展货代和非贸业务在货代、非贸、外包物流服务的发展基础上，逐步形成物流管理集成的能力进入期发展期扩张期现在10年5年物流服务能力－东浩外服物流公司的三阶段发展－2年2.1业务演进：各演进阶段主要任务扩大货代／非贸业务和发展物流服务在各阶段有不同的任务货代稳步增长，客户主要转为直接客户扩大非贸平台进一步熟悉了解行业物流增值服务需求培养侧重行业某些物流服务能力与几个客户建立长期战略合作关系，并伴随其铺设网点完成改制规范业务操作扩大货代规模建立与承运商的战略联盟区域性发展非贸铺设战略网点建立直接客户关系产生潜在物流客户挖掘物流发展机会做好物流服务的示范案例2008/1--2005/1–2007/122003/1–2004/12III.扩张期II.发展期I.进入期货代／非贸稳步增长建立侧重行业的物流解决方案，包括设计和实施能力的培养大力发展行业客户，提供物流服务伴随客户全面铺设网络任务货代（空运／海运）非贸行业物流增值服务货代（空运／海运）非贸物流服务示范案例货代（空运／海运）非贸行业物流解决方案业务主要利润来源货代／非贸物流货代／非贸／物流2.1业务演进：进入期进入期的商业模式是积极发展货运代理和非贸业务，以建立稳定直接的客户群和标准化服务，提高运作效率为核心，并通过联盟和新建货代网络来扩大规模。同时挖掘潜在物流客户，做物流服务示范案例业务模式描述：在货代方面，业务运作以发展直接客户，与承运商建立联盟和铺设战略网点为核心。同时抓住改制的机遇，练好内功建立规范化操作的队伍和流程，从而提高运作效率和降低成本，将规模效应体现出来，以经济规模取胜。要花大力气挖掘直接客户，为未来物流发展奠定基础。同时进一步扩大东浩外服物流公司品牌的知名度在非贸方面，业务运作以与国外非贸代理建立合作关系或加入国际行业联盟为切入，挖掘直接客户，充分利用外服非贸在上海的先行有利形势扩大服务战线。提高服务质量和增加服务内容。同时利用政府和海关的资源，整合集团展品运输的资源，拓展展品业务在物流方面，以货运代理客户为切入，形成一定试点物流客户，与其探索检验、包装加工、配送、运输等长期协议的可能性主要利润来源①空运和海运货代业务利润占主要部分65%非贸业务利润比重逐步增加26%物流服务及其他利润9%主要资金投入货代战略网点铺设非贸平台的建立直接客户开发内部人员培训和后备队伍建设信息技术管理系统以及基础架构的铺设目标②到2004年底营业额翻一番，达到4.84亿人民币直接客户业务量占货代业务量的50%,物流服务的示范案例要成功扩张期发展期进入期①②：毕博管理咨询分析、所有数据均来自战略计量模型2.1业务演进：进入期（续）进入期的利润来源和资金投入主要集中在货代／非贸业务，物流服务的试点要注重服务质量、积累经验、培养人才服务内容目标客户业务特色指导原则货代非贸物流订舱、拼舱／拼箱、装拆箱报关、报检、报验、保险短途运输、分拨中转单证处理、缮制签发有关单证结算、退税发展货物门到门货运服务的整合直接客户二级代理通过向直接客户提供比二级代理价格低的方式，拓展直接客户基础内部流程的优化提高运作效率和降低运作成本，从而建立成本优势，同时业务做大后发挥规模效应，奠定价格优势基础与承运商联盟，长期包舱以业务功能设置为基础，以流程为导向，提高运作效率，降低成本初期不广泛开发客户，着重对有限的客户和服务进行投入，做示范对货代的直接客户进行研究，并从中找出一些潜在物流客户注重自身物流服务经验积累以对物流客户的研究为主对试点物流客户的选择要考虑未来扩展和行业物流解决方案能力的长期培养，不要只重一次性利益服装、消费电子、高科技电子(EMS)、生物／医药等行业客户组织架构货代物流非贸注重多式联运整合能力和客户关系的培养，适度投资挖掘直接客户时注意将力量集中在未来的物流客户群体中网点的铺设考虑客户业务的拓张和目标物流行业客户的集中区域在线咨询、展品运输可行性研究打包、搬运、仓储、通关、保险特殊搬运（宠物、贵重物品、办公室搬迁等）辅助服务（找住房、学校、佣人、签证及移民、跨文化培训等）直接客户二级代理通过在线咨询和在外服人力资源企业中的宣传扩大非贸知名度与国外非贸代理建立合作关系或加入国际行业联盟为切入，挖掘直接客户以提供辅助服务为销售辅助以业务功能设置为基础，以流程为导向，提高运作效率，降低成本注重服务质量和客户关系的培养，积极投入，利用先行的有利地位寻找具有大量往返中国的客户的国外非贸代理合作利用外服人力部门企业资源，扩大影响物流服务的合作以相对轻资产型为主注重服务质量以项目组为单元进行物流项目试点2.1业务演进：发展期发展期将重点通过物流示范案例的推广和影响，在货代业务的客户中大力挖掘物流客户，形成长期稳定的行业客户的物流外包业务业务模式描述：在货代方面，业务稳步增长，运作以直接客户为主，扩大战略网点的业务量。注重对信息平台的开发和建设，逐步建立完善的客户管理系统，货物跟踪系统等，并与联盟承运无缝连接。继续以经济规模取胜在非贸方面，扩大非贸平台和业务量，扩大非贸业务地域覆盖面，根据当时市场状况适度增加服务种类，例如文档管理等。培养自己的销售队伍在物流方面，以货运代理客户为切入，深入研究行业物流需求和服务。培养相关物流服务能力和添置必要资产。与几个客户建立长期战略合作关系，提供所需的物流服务，并伴随其铺设网点主要利润来源①空运和海运货代业务利润占主要部分47%非贸业务利润比重逐步增加31%物流服务及其他利润22%

主要资金投入物流项目投资国内、国外网点铺设信息系统建设目标②到200７年底营业额达到8.3亿人民币直接客户业务量占货代业务量的80%,行业物流服务能力建立扩张期发展期进入期①②：毕博管理咨询分析、所有数据均来自战略计量模型2.1业务演进：发展期（续）发展期的资金投入主要集中在物流项目和信息技术的建设上，基本形成行业物流服务能力服务内容目标客户业务特色指导原则已有的货代服务货物运输统筹安排和管理客户货物在途库存查询和全程跟踪服务直接客户通过提供信息化的货代服务巩固客户，将货物全程跟踪的功能作为基本货代业务之一协助客户进行运输统筹安排和管理与承运商联盟，长期包舱以业务功能设置为基础，以流程为导向，提高运作效率，降低成本包装/轻加工服务外包运输计划和管理服务外包仓储管理服务采购物流管理定单管理反向和维修物流管理，包括维修、退货过程中的回收、零部件配送、仓储、维修中心管理等环节建立行业物流服务的领先地位选择长期合作伙伴伴随客户的扩张进行网点铺设选择可在利用的物流项目服装、消费电子、高科技电子、生物／医药等行业客户组织架构注重信息技术平台建设和多式联运整合能力在开展货代业务时，挖掘直接客户的物流需求，商讨可能的发展机会网点的铺设考虑客户业务的拓张和目标物流行业客户的集中区域已有的非贸业务根据市场状况增加非贸服务，例如文档管理等大力发展展品运输直接客户二级代理通过在线咨询和在外服人力资源企业中的宣传扩大非贸知名度与国外非贸代理建立合作关系或加入国际行业联盟为切入，挖掘直接客户以提供辅助服务为销售辅助以业务功能设置为基础，以流程为导向，提高运作效率，降低成本注重服务质量和客户关系的培养，积极投入，利用先行的有利地位寻找具有大量往返中国的客户的国外非贸代理合作利用外服人力部门企业资源，扩大影响物流服务的合作以相对轻资产型为主注重行业物流需求和服务能力的建立和壮大注重和客户建立长期合作关系以行业或物流服务种类为单元货代非贸物流货代物流非贸2.1业务演进：各演进阶段完成的检验要点在进入下一阶段前，需要从内部和外部的诸多因素来考虑验证整个计划，以决定计划是否要调整，例如服务、推出时间等2008/1--2005/1–2007/122003/1–2004/12III.扩张期II.发展期I.进入期内部外部客户运作目标客户的接受程度外包物流市场的形成是否完成改制是否规范了业务操作是否建立与承运商的战略联盟是否铺设战略网点是否有了物流服务的示范案例是否获得了预期中的直接客户数量是否产生潜在物流客户客户是否满意我们提供的服务和产品是否已对客户的物流运作已有了一定的了解在市场上，是否已有一定数量的企业接受物流外包的观念是否已有一定数量的配套物流服务提供商在市场上运作行业规范，法规是否初步建立是否熟悉行业物流增值服务需求是否具备侧重行业物流服务能力是否能有效监控已提供的物流服务资金准备是否充足直接客户是否占绝大多数是否与几个客户建立长期战略合作关系客户是否满意我们提供的服务和产品是否建立侧重行业物流服务客户基础行业客户是否认同东浩外服物流公司的行业物流服务能力行业客户的物流需求是否形成规模行业运作环境是否完善行业协同关系网是否初具规模目录项目背景远景目标发展战略战略实施业务演进模式业务实施计划风险评估战略保障目录2.2实施计划：进入期行动指导原则（第一年）行动原则目标网络在华东地区口岸城市建立2个业务网点与海外的货代企业建立联盟关系网点（分公司）的建立以自建为主，地点可考虑浙江（杭州、宁波）及江苏（南京、无锡、苏州）海外货代企业可选择中等规模，在华东地区有较多业务的企业总收入－3.95亿①货代－3.74亿非贸－2000万物流－160万总利润－306万②货代－244万非贸－60万物流－2万网点铺设-2个③物流项目增加-1个④客户建立客户服务部掌握大客户资源，对客户资源归拢整理并进行分析先建立起大客户的档案，在档案中明确大客户的联系方式及关键人员，并记录与该客户的交易历史等；分析该客户的盈利性、客户的需求特点及关键人员特点货代业务标准化货代业务流程，完善业务系统，提高运作效率建立专门的销售部门，强化货代销售力量与承运商建立联盟在海运、空运分公司推行实施新设计的业务流程，在实施过程中对相关人员进行培训，修改ISO有关文件货代销售力量的强化除了建立专门的销售部门以外，还可以考虑对销售人员进行销售技巧培训，引入业内高绩效销售人员可通过重点发展某航线的业务从而形成航线优势，以此为切入点发展与承运商的长期紧密合作关系非贸业务加入非贸行业国际协会，与国外非贸代理建立合作关系扩大非贸的知名度与国外非贸代理之间的合作关系参照国际货运代理互为代理的拓展方法进行拓展非贸知名度的扩大应集中宣传非贸平台的优势，强调与海关的合作关系物流业务推出一个物流项目物流项目的推出可以考虑在现有货代客户中发掘其物流需求的方式实现，也可以考虑与其他企业进行合资、协作等方式实现管理规范化业务岗位职能，建立绩效考评体系完善内部财务运作体系有针对性的培养货代销售人员和操作人员绩效考评体系的建立先考虑在某业务领域试点或先在高层管理人员及销售人员中进行试点，再进一步推进到全公司内部财务运作体系的完善主要是在新公司内强化财务分析、预算管理，新增投融资职能来实现货代销售及操作人员的培养名单由人力资源部及业务分公司领导确定信息系统建立信息技术基础物理网络、改进业务系统并建立财务管理系统信息技术基础物理网络及业务系统改进通过自建形式完成，重点是完成业务系统集成；财务管理系统的建设可以依靠外服的IT力量来建设，实现财务与业务的接口数据来源：所有的目标数据均来自于战略计量模型①毕博外服项目组战略计量模型收入部分②毕博外服项目组战略计量模型利润部分③④毕博外服项目组本报告“新公司的战略”部分2.2实施计划：进入期行动指导原则（第二年）行动原则目标网络在南北沿海地区建立建立2个业务网点在华东地区的货源地建立办事处国内网点（分公司）的建立以自建为主，地点可考虑广东（深圳、广州、东莞）及福建（厦门、福州）；山东（青岛、济南）及辽宁（大连）办事处的建立通过自建、协议合作或互为代理等形式总收入－4.84亿①货代－4.56亿非贸－2340万物流－470万总利润－440万②货代－290万非贸－120万物流－40万网点铺设-2个③物流项目增加-1个④客户大力发展直接客户，占50％业务总量利用客户管理系统分析客户的需求直接客户的拓展可考虑：一是通过引入新销售人员带来新客户；二是考虑将国内二代的客户转为己有；三是考虑对潜在重点直接客户进行直接销售；四是通过引进行业采购或储运管理人员来针对行业进行销售客户需求分析包括需求种类分析、需求时间分布分析等货代业务扩大货代业务规模，发挥规模效应、奠定价格优势实现货代业务的门到门服务多式联运整合能力的培养规模扩大可考虑多种途径并举：一是个别航线通过包舱、包板先取得价格优势，再揽货；二是利用直销能力强的销售人员拓展客户群；三是扩大销售区域等多式联运能力培养与门到门服务推出并举，通过门到门服务积累经验，熟悉多式联运业务的关键点非贸业务利用非贸的先行优势扩大服务战线，提高服务质量和增加服务内容非贸质量提高及服务内容拓展主要考虑从增加客户方便性及让客户放心为切入点，考虑推出客户查询货物状态的服务、货物到达目的港的通知服务等物流业务推出一个东浩外服物流项目，建立物流示范案例，挖掘物流发展机会进一步了解并建立物流增值服务能力并引入物流专业人才物流发展机会的挖掘一是依靠拓展新的客户实现，二是对已有客户需求深入理解的基础上，为其设计新的物流外包解决方案，为其降低物流成本或提高物流服务质量通过引进专业人才的方式，加速企业物流经验的积累；并通过专业人才对特定行业物流的深入理解，设计出行业物流解决方案，协助客户实施管理有针对性的培养物流销售人员加大对公司品牌的宣传物流销售人员的培养主要通过在职培训及深入物流项目积累实践经验的方式进行信息系统建立企业门户网站、客户关系管理系统、办公自动化、人力资源管理系统客户关系管理系统主要考虑通过根据货运的特殊业务需求以自主建设的方式完成；而企业门户网站、办公自动化及人力资源管理系统则可以考虑依靠外服协助数据来源：所有的目标数据均来自于战略计量模型①毕博外服项目组战略计量模型收入部分②毕博外服项目组战略计量模型利润部分③④毕博外服项目组本报告“新公司的战略”部分2.2实施计划：发展期行动指导原则（第三年）行动原则目标网络在沿海和内地的枢纽城市建立2个网点基于前二年的网点建设情况和客户发展状况在沿海地区再选择一个主要口岸城市，在内地的枢纽城市（如：武汉）建立区域分公司应采取兼并当地有一定基础的货代企业或自行派人建立的方法总收入－5.85亿①货代－5.48亿非贸－2690万物流－1040万总利润－560万②货代－310万非贸－170万物流－80万网点铺设-2个③物流项目增加-2个④客户大力开发物流潜在客户分析客户的物流需求通过分析和研究货代直接客户，及现有物流客户的推荐等手段，发现潜在的目标物流客户，并分析这些目标物流客户的物流需求总结已有的物流项目，形成案例，向这些客户进行宣传介绍与获得的物流客户签署长期的服务协议货代业务扩大战略网点的货代业务量可以考虑兼并战略网点所在地的中小型货代企业扩大规模同时在周边客户聚集的地区增加办事处以获得更多的货源物流业务深入研究行业物流需求和服务添置必要的资产，如车辆、仓库等加大对公司物流项目和能力的宣传通过市场调研或购买物流市场调研报告，研究目标行业（如电子、高科技、服装、医药/生物等）的物流需求及服务提供现状，寻找物流服务切入点资产添置时，应进行风险评估，当风险和投入较大时，可考虑引入该类资产的拥有者作为合作伙伴，共同投资物流项目可考虑参加一些行业和物流的交流会，介绍自己已形成的物流经验信息系统建立运输管理系统及仓储管理系统高级功能，包括货物跟踪系统建立项目组，与外部专业软件公司或咨询公司合作，通过需求分析，自行开发完善系统数据来源：所有的目标数据均来自于战略计量模型①毕博外服项目组战略计量模型收入部分②毕博外服项目组战略计量模型利润部分③④毕博外服项目组本报告“新公司的战略”部分2.2实施计划：发展期行动指导原则（第四年）行动原则目标网络以跟随客户战略开拓2个区域性网点全国业务网点初具规模分析已有物流客户和潜在物流客户的地域分布，在东浩外服物流公司还未建立网点的区域，有选择地建立2个区域性网点根据需要，在战略网点周围，选择进出口业务量较大的地区继续设立办事处办事处设立可采用联盟和代理的方式进行总收入－7亿①货代－6.5亿非贸－3090万物流－1760万总利润－855万②货代－420万非贸－260万物流－170万网点铺设-2个③物流项目增加-2个④客户与侧重行业的几个客户建立长期战略联盟关系选择目标行业（如电子、高科技、服装、医药/生物等）的客户，建立合资、合作或外包业务的形式，为其实施物流服务将东浩外服物流公司的信息系统与客户内部的管理和业务信息系统相连货代业务通过信息化货代服务巩固客户通过在直接货主和二代处安装东浩外服物流公司业务系统客户端的方法，巩固客户物流业务培养侧重行业物流服务能力尤其是加工处理能力结合客户需求建立加工操作中心引入专业人才，大力发展物流项目的销售能力从目标行业企业中引进物流专业人才，特别是加工处理和管理方面的专业人才选择合适的地区，如交通枢纽，或客户聚集地，建立加工操作中心（如服装检验、零部件检验、EMS、包装等）和物流管理中心（如JIT、VMI、物料采购等）信息系统建立知识管理系统以及决策支持系统知识管理系统和决策支持系统应考虑购买市场上成熟的产品，然后再根据需要进行客户化数据来源：所有的目标数据均来自于战略计量模型①毕博外服项目组战略计量模型收入部分②毕博外服项目组战略计量模型利润部分③④毕博外服项目组本报告“新公司的战略”部分2.2实施计划：发展期行动指导原则（第五年）行动原则目标网络以客户跟随战略开拓2个区域性网点根据客户的需求及计划开发的目标客户的地域分布状况，再选择客户相对集中的区域建立2个区域性网点总收入－8.3亿①货代－7.67亿非贸－3550万物流－2600万总利润－1260万②货代－600万非贸－380万物流－280万网点铺设-2个③物流项目增加-2个④客户大力发展侧重行业客户资源收集、整理和建立侧重行业的客户资源库按行业建立销售和客户管理的团队货代业务协助货代客户进行运输仓储统筹安排和管理，将直接客户业务量提高到80％进一步开发货代延伸服务产品（如运输、仓储统筹安排和管理等）兼并和越过二代企业，提高直接客户业务量物流业务培养侧重行业服务能力尤其是管理设计能力通过信息系统实现初步物流集成建立物流研发部引进和培养物流信息技术人才建立物流知识库建立专门的物流研发部门，研究和开发物流服务产品信息系统建立与客户和战略联盟者建立信息接口，实现信息交互完成与客户和战略联盟商的信息系统交互针对大型客户和战略联盟商，可通过EDI方式针对小型客户和联盟商可通过Web接口的方式数据来源：所有的目标数据均来自于战略计量模型①毕博外服项目组战略计量模型收入部分②毕博外服项目组战略计量模型利润部分③④毕博外服项目组本报告“新公司的战略”部分2.2实施计划：业务预测按此实施计划发展，到2007年东浩外服物流公司的总收入将达到8.3亿人民币-东浩外服物流公司业务收入（含运费）构成发展-单位：百万元年份评述货运公司的各块业务将得到稳步增长从收入来看，货代业务仍将占据绝大部分，是影响货运公司现金流转的主要因素由于运费在货代收入中约占据90%的比例，三块业务的实得收入差距没有图中显示大数据来源：所有数据均来自于战略计量模型收入部分2.2实施计划：业务预测（续）物流与非贸的利润比重将逐步增大，原有货代业务稳步增长东浩外服物流公司业务利润构成发展-单位：百万元年份数据来源：所有数据均来自于战略计量模型2.2实施计划：业务预测（续）未来五年内总资本项目投资额预计为五千五百万人民币-各年总资本（CAPEX）投入--资本投向-单位：百万元单位：百万元业务投资数据来源：所有数据均来自于战略计量模型资本投入部分目录项目背景远景目标发展战略战略实施业务演进模式业务实施计划风险评估战略保障目录2.3风险评估东浩外服物流公司在实施上述策略方案的过程中可能会面临行业政策、员工队伍管理、市场变化、运营控制等风险，项目组针对这些风险给予相应的建议行业政策风险管理风险市场风险运营风险2.3风险评估：行业政策风险风险因素影响对策中国政府对加入WTO后国际货代和物流行业的开放承诺提前实现地方政府对外资货代和物流商投资持积极态度物流行业政策没有正式出台、存在多头管理问题海关非贸监管政策的改变将导致非贸平台特许经营权的持续性无法保证东浩外服物流公司的二代客户流失速度将加快，竞争将提早升级，使东浩外服物流公司进入物流业的时间和技能的压力大增非贸平台无法收回应有的投资、产生预期的回报客户的获取难度增加，东浩外服物流公司的物流市场渗透计划实施难度增加未雨绸缪，加大销售力度、拓展网络、尽快增加货代直接客户的比例改善内部管理、尽早推出货代的标准化服务优势、建立外服货代品牌增加吸引和培养物流人才的速度，尽早建立市场地位严格评估非贸平台的投资，引进合作伙伴共同投资加强政策研究能力2.3风险评估：管理风险管理团队的稳定业务骨干和广大职工对新岗位和新制度的适应员工的情绪波动物流人才的引进和培养不能满足物流业务发展的需求风险因素改制无法顺利进行过渡期管理混乱业务骨干流失业务量下降工作效率下降服务质量下降公司品牌受损同行乘虚而入资源不能共享可能导致业务无法正常开展无法获得预期的物流客户无法有效积累物流专业技能、经验和目标客户行业知识企业向物流转型的目标无法达成影响过渡期宜采取与现状差距不大的组织结构注重内部选拔管理团队，在引进人才时注重文化与现有外服文化的兼容性对关键业务骨干采取合理的激励采取培训、工作轮换等形式增加员工对新制度和岗位的适应政策上保证员工待遇不产生大的变动领导班子增加与员工的沟通加大对改制正面宣传的力度人力资源规划中充分考虑物流人才的需求量和技能要求研究物流人才市场信息物流部加大物流专业知识的培训力度制定合理的激