第十五章危机传播管理

第十五章公共关系实务操作之七：危机传播管理

第一页，共53页。危机是对社会组织公共关系最具挑战性的考验，组织对危机事件的处理，集中反映了组织的公共关系工作水平。危机公关，是组织的形象受损时所开展的补救措施。危机管理包括预测危机，制定相应的措施的一整套机制，是危机的全过程管理，从没发生，到发生危机应对，到危机过后的恢复管理都属于危机管理。

引言：危机、危机公关与危机管理第二页，共53页。一、危机概述1、危机的定义指会对人员生命财产安全、组织运转和信誉，乃至整个国家、民族的生存和发展都可能产生重大威胁的紧急或灾难事件。第三页，共53页。一、危机概述2、危机的特点

第四页，共53页。一、危机概述3、危机的类型

自然灾害（最轻）伤害事故违背（最严重）第五页，共53页。自然灾害:水、旱、震灾等伤害:恐怖袭击、绑架、爆炸等西安煤气爆炸第六页，共53页。违背（明知故犯的行为）事故:工业或运输灾祸、工作暴力、源自技术或机械的产品缺陷等康菲公司重大海洋溢油污染事故味千拉面“骨汤门”立顿铁观音稀土超标3倍多第七页，共53页。中国人大涂光晋教授的划分：第八页，共53页。以后遗症状态存在的危机正在爆发的危机初现苗头的危机潜在的危机被控制处理的危机

其他划分法：（一）纵向考察，危机主要有：

危机的发展性，要求公关人员对危机具有敏感性，尽量把危机消灭在萌芽阶段。预防应对控制解决应对预防应对控制解决应对第九页，共53页。埃克森原油泄露事件

1989年3月24日，埃克森石油公司的一艘巨型油轮发生原油泄露。事故发生后，邻近海域的水产业受到很大损失，生态环境遭到巨大破坏。然而，埃克森公司却无动于衷，既不彻底调查事故原因，也不及时采用有效办法清理泄漏的原油，更不向美、加当地政府报告，致使事态进一步恶化，污染区愈来愈大。加拿大和美国当地政府、环境维护组织以及新闻界对埃克森公司这种恶劣态度极为不满，群起而攻之，发起了一场“反埃克森活动”。埃克森公司一下子陷入极被动的地步之中。事后，埃克森公司付出了20亿美元的清算费，并被处以50亿美元的巨额罚款。另外，由于公司形象受到破坏，西欧和美国的一些老客户都纷纭抵制该公司的产品。（二）横向考察，危机主要有：组织自身问题造成的危机第十页，共53页。亚星一号发射意外意外事故造成的危机康泰克PPA危机

2000年11月16日，国家药品监督管理局禁止含有PPA成分的药物使用和销售，后面还有一个附件，列出了当时在中国市场上15种含有PPA成分的药物，列在第一位就是康泰克。当天媒体的新闻没说PPA被政府禁止，而是说康泰克等15种药品被政府禁止。本来药监局文件用词还是比较谨慎的，“暂停销售和使用”，并没有下最后的定论，然而媒体报道时将“暂停”省略了，取而代之的是“康泰克被逐出市场”、“康泰克从此退出江湖”等标题。不利报道引起的危机

第十一页，共53页。外界谣言引起的危机“香蕉致癌”危机广东某媒体以《广州香蕉染“蕉癌”濒临灭绝》为题进行报道，称“广东甚至全中国的香蕉都面临灭顶之灾”。这些报道使得导致“香蕉致癌论”不胫而走，市场上香蕉大量滞销，蕉农面临巨大损失。泰诺被投毒事件从1982年9月29日起的后48小时之内，美国强生制药集团出品的综合感冒药泰诺因有人蓄意加入氰化钾，而导致芝加哥地区7名无辜的患者死亡。引起约1亿服用“泰诺”胶囊的消费者的极大恐慌，强生公司面临一场生死存亡的巨大危机。恶意破坏造成的危机

第十二页，共53页。三株口服液风波

1996年6月3日，湖南常德的一位乡下老人服用了儿子买来的三株口服液后不久死亡，医院诊断为“三株药物高蛋白过敏症”。家属认为三株口服液是致死的罪魁祸首，于是诉诸法庭。1998年常德市中级法院判三株口服液为不合格产品。这使一家年销售额曾经高达80亿元、累计上缴利税18亿元、拥有15万员工的庞大“帝国”轰然倒塌。法律纠纷引起的危机第十三页，共53页。大亚湾核电站风波1986年苏联切尔若贝利核电站发生爆炸事故，造成严重的核污染，形成波及全球的反核浪潮，也影响了香港市民的情绪，加深对大亚湾核电站的不安。反核团体与市民纷纷举行集会反对兴建大亚湾核电站，最高潮时曾有160万人签名支持反兴建活动。社会抵制活动引起的危机第十四页，共53页。

5.12汶川大地震给四川旅游业造成了重创！自然灾害引起的危机9.11事件恐怖主义活动引起的危机

以巴冲突军事对抗引起的危机第十五页，共53页。阿斯巴甜是受到美国食物药品局核可使用的糖类代用品，在国内也是准予发售使用的，人们在很多目前很受欢迎的食品（如可乐、谷类食品和巧克力）中，都能发现这种倍受争议的甜味剂。阿斯巴甜的使用引起社会广泛争议。有些研究发现不能排除阿斯巴甜引发脑瘤、脑损伤以及淋巴癌等严重后果的可能性。但也有人认为，它能使人患癌症这一说法缺乏科学依据。可口可乐为了扩大旗下碳酸饮料在中国市场的份额，宣布在中国市场推出全新无糖碳酸饮料———“零度可口可乐”。随后，质疑零度可口可乐中所含阿斯巴甜成分可能导致偏头痛甚至致癌的说法便在各大网站、论坛传播开来，给企业带来巨大影响。

公共议题引起的危机

阿斯巴甜的议题第十六页，共53页。（三）其它类型的分类按照危机形成的诱因：内部危机、外部危机按照危机的表现形态：有形危机、无形危机按照危机的严重程度：一般危机、严重危机另外还有：局部危机、全局危机，组织危机、社会危机等第十七页，共53页。“危机”小结：

危机一般是因为某种非常因素引发组织与消费者、新闻媒体、政府、社区等公众之间的对于组织的声誉、形象或发展造‍成不良影响的非正常状态。这种危机可导致组织与公众关系‍迅速恶化，正常业务受到影响，生存和发展受到威胁，组织形象遭‍受损害。第十八页，共53页。危机潜在期危机突发期危机蔓延期危机解决期1986年，斯蒂文·芬克提出的危机发展四阶段理论最佳处理时期，但不易发现，须具有危机意识。事件急速发展，态势严峻，时间最短，感觉最长，冲击最严重阶段。时间较长，须制定和执行危机管理计划，化危机为转机。危机解决，仍要采取有力措施，恢复形象和声誉损失。第十九页，共53页。二、危机传播管理的定义

危机管理中的传播，是遵循组织危机管理计划，在组织、受‍害者和社会公众等三方面利益协调一致的前提下，坦诚地承认错误，虚心接受公众的批评，并采取积极地挽救或改进措施，求得‍组织、受害者和社会公众的理解，‍为组织制造舆论、恢复声誉，再建与公众之间的信任关系的工作过程。可‍以说，危机管理的成败很大程度上源于危机传播管理的成功与否。第二十页，共53页。危机传播管理重心在“传播管理”，其任务是处理事故，控制事态，协调关系，重塑形象。目标是：第一转危为安，恢复组织生存和发展的常态，重新缔结与目标公众的良性互动关系。第二化危为机，将危机转化为组织的机遇，枺取得成功的希望。第二十一页，共53页。做好危机中的传播工作，一般来说，组织可‍以遵循7个“W”的传播方略，即按照Who、Whom、When、Where、What、Why与How诸方面的内容向公众传播：Who——谁来出面。Whom——向谁传播。When——危机管理传播的时间选择。What——传播的内容。Why——危机的真相。How——如何传播。第二十二页，共53页。第二十三页，共53页。第二十四页，共53页。三、危机传播管理的组织落实

1、危机管理组织架构的设置（1）三级组织三级管理第二十五页，共53页。（2）危机管理人员的配备企业领导公关专业人员生产、销售、品质保证人员法律工作者热线接待人员企业危机公关的新闻发言人危机管理强调企业内每个关键环节都有人参与。这些成员平时必须接受严格的危机管理训练。第二十六页，共53页。新闻发言人负责对外沟通联络。发言人可以是公司的副总，也可以是公关经理、产品经理、运营经理、法律顾问等。发言人一旦确定，就要接受如下训练：

1、

重温并演练核心信息；

2、

如何回答常规和刁钻的问题；

3、

如何把不希望出现的问题转移到传达核心信息上来；

4、

如何避免陷入无法招架的局面；

5、

如何答复那些此时不应回答的问题；

6、

如何改进肢体语言的应用；

7、

如何对付记者的穷追猛打。2、“发言人”制度的确立第二十七页，共53页。

雀巢碘超标事件：

2005年5月29日，中央电视台经济半小时播出《雀巢早知奶粉有问题》。看完节目，消费者对其中的7个场景印象深刻：１、采访过程中，雀巢中国有限公司公关部经理孙女士先后3次摘下话筒要求结束采访，先后三次用沉默来回答记者的提问。当记者称采访还没有结束时，孙女士说“我该说的已经说了”，“我认为已经结束了”。第二十八页，共53页。２、孙女士接受记者采访说：“按国家标准，这批产品是不合格”，但又说：“我们的产品没有问题，是非常安全的”，因为她认为自己的奶粉符合《国际幼儿奶粉食品标准》。但当她翻开了声明中提到的这个国际标准时，在碘含量的上限这一栏数字是空着的。这也就意味着，无论雀巢奶粉的碘含量有多高都是符合这个国际标准的。３、孙女士说，雀巢公司是在浙江省工商局作出决定之后，才通过媒体了解到自己的产品碘含量超标的。但实际上有关部门在对外公布检测结果前曾给了雀巢公司十五天的时间让他们说明情况。也就是说雀巢公司早在15天前，即５月１０日左右，就知道不合格奶粉流向市场，但他们并没有及时警示消费者。第二十九页，共53页。４、在碘超标的雀巢奶粉外包装袋上看到标明的碘含量是30-150微克，而这个数字是符合国家标准的。但实际检测结果是191-198微克，与包装上的标注完全不吻合。消协认为“这属于误导，向消费者提供了一个不真实的信息，侵害了消费者的知情权。”5、当记者问“你们有没有查过造成碘含量超标的原因？”时，孙女士说：“我们查过，是原料奶的碘含量不太平衡，原料奶是从千家万户收过来的，碘含量的幅度比较难控制，这是事实。”但随后又说“可以控制。”但对记者“既然可以控制为什么还出现了超标的情况？”的问题，孙女士以沉默作答。但实际上记者在生产各环节进行实地采访后发现，牛奶中脂肪和蛋白质的含量被雀巢公司列为鲜牛奶是否合格的重要指标，而碘的含量并不在取样检测范围之内。第三十页，共53页。6、当记者在哈尔滨双城的生产工厂进行采访时，雀巢的工作人员带领记者参观生产流程，但是拒绝回答任何关于碘超标的问题，而当记者走出车间时工作人员告诉记者，采访到此结束。7、当记者问“消费者很想知道出问题的这些奶粉究竟销往什么地方了，你们查清楚了吗？”时，孙女士称“我们都有掌握”，但又称“这个数字由公司掌握，我本身不是搞生产的”，“我作为公关部经理，目前掌握的信息就是我们新闻稿发布的信息，如果有进一步的消息我会再告诉你们。”而当记者问“现在消费者希望知道一些消息，他们的知情权能否得到保障？”，孙女士用沉默回应记者。第三十一页，共53页。5月30日，在接受浙江卫视的采访时，雀巢公司的孙女士称“非常遗憾，这一种批次的，被检出来超过微量超过了，这也是事实。我们在此对消费者带来的不必要的麻烦我们表示道歉。”，但针对消费者提出的退货要求，孙女士回答“它超了这么一点，它这个产品是不是就不能用？所以，我刚才跟你讲过，29种微量元素有一种超了一点，微超是不是就不能用了？这个问题这是个关键。我们认为这个产品是没有问题，所以我们认为安全。这是非常清楚的。”

第三十二页，共53页。雀巢危机的失败之处：第三十三页，共53页。发言人屡次漏洞百出、前后矛盾、不着边际的回答，显然和生产工厂与总部之前，生产部、销售部、市场部及公关部各部门之前沟通不顺畅。在媒体广为流传的发言人接受央视采访的照片，是低着头在摘耳麦的画面，那种神色和姿态，让人感觉就是做了错事理亏心虚、但又不想认错的表现。先后三次中断采访并以沉默来应对，更显其缺乏专业素养。动不动摆出公事公办的架子，称“如果有进一步的消息我会再告诉你们”，“采访到此结束”，那种傲慢与冷漠，尽显无遗。分析：案例中新闻发言人的错误主要有哪些？第三十四页，共53页。3、第一时间快速反映通道的建立

首先是全员要有危机意识其次，要有完善的危机管理系统，包括成立专门的管理机构、制订危机预警方案、平时的危机预警演练等。第三十五页，共53页。19世纪末，美国康乃尔大学做过一次有名的青蛙实验。如果把一只青蛙扔进沸水中，青蛙会马上跳出来。但是如果把一只青蛙放入凉水中逐渐加热，青蛙会在不知不觉中失去跳出的能力，直至被热水烫死。这就是危机管理中的青蛙原理。企业中的问题也是这样，企业内部的一些小问题日积月累，就会使企业逐步失去解决问题的能力和机制。你的企业是温水中的青蛙吗？要树立强烈的危机意识1、组织管理层首先要树立危机意识。2、构建全员危机意识。3、危机意识可以通过培训和演练不断加强。第三十六页，共53页。4、组织危机形态的预测

美国危机管理专家菲克对《财富》杂志排名前500名的大公司董事长和总经理进行过一项企业危机的调查表明：危机困扰的时间，平均历时8周半，没有应变计划的公司，要比有应变计划的公司长2.5倍。危机后遗症的波及时间平均为8周，没有应变计划的公司，要比有应变计划的公司长2.5倍。这项调查说明：几乎所有的组织都可能遇到危机，危机对个人和组织的损害都很大，但对危机有应变计划的公司，遭受的损失要相对少些。这说明了对危机进行预防的必要性。预测时一要找出危机产生的原因；二要分析预测危机危害的程度第三十七页，共53页。5、组织潜在危机的评估

通过危机影响值和危机发生的概率两个指标对组织潜在的危机进行评估。第三十八页，共53页。四、危机传播管理的基本程序

1、赶赴现场，了解事实领导人亲自出马，会给公众一种敢于负责、有能力、有诚意解决危机的形象。要查清事故的全貌，如起因、程度、延续下去的各种可能，相关利益者的反应等。2、分析情况，确立对策查清现状、预测前景，制定出合理的处理方案，如对公众、媒体、政府主管部门、合作者等的具体应对措施等。3、安抚公众，缓和对抗如何从物质和精神上安抚公众是妥善处理危机的最重要的一步。应实事求是地承担责任，并尽可能提供受害者及其家属们需要的服务，满足他们的要求，冷静地倾听受害者的意见，满足公众的渲泄情绪，避免在事故现场与受害者发生争执。给受害者合理的物质赔偿，弥补其损失。第三十九页，共53页。四、危机传播管理的基本程序

4、联络媒体，主导舆论内部统一口径及指定发言人，主动联系媒体告知事件的详细背景材料和最新进展；通过媒体传播了解信息反馈情况，及时纠错。5、多方沟通，迅速化解争取权威第三方认证合作、意见领袖的支持或改观、政府部门的支持扶助，有助于危机解决进程的加快。6、有效行动，转危为机负责任和积极的处理态度，可以增加社会公众的信任度。第四十页，共53页。五、危机传播管理的若干原则

（一）“3T”原则第四十一页，共53页。五、危机传播管理的若干原则

（二）公众至上原则（三）维护信誉原则第四十二页，共53页。富士康天价索赔告记者，危机管理赔了夫人又折兵2006年6月，苹果公司制造工厂富士康(Foxconn)就被英国《星期日邮报》报道每月要求雇员加工超过80小时且仅支付约50美金。随后《第一财经日报》记者王佑报道富士康女工站12小时工作。此后，多家媒体跟进报道。7月3日，富士康向深圳中级人民法院提交民事诉状，起诉第一财经日报记者侵害名誉权和商业信誉并索赔3000万。7月13日，富士康称已冻结两位记者资产。8月27日：《第一财经日报》发函谴责富士康，力挺记者。

8月28日：富士康发言人否认以高压手段打击记者。

8月30日上午：富士康首次声明，指责记者践踏新闻自由。

8月30日晚：《第一财经日报》发表第二次声明，称坚决捍卫舆论监督权利。

8月30日晚，富士康决定改天价索赔为1元人民币，记者财产同时解冻。

8月31日,《第一财经日报》第三次声明：保留对富士康反诉权。

9月1日，新华社消息称，富士康未建工会组织。

9月3日，双方以“联合声明”的形式宣布和解。第四十三页，共53页。富士康索赔事件一时成为热点新闻吸引着公众的眼球，并引发了劳工生存状况、司法公正、贫富差距、舆论监督等系列话题的热烈讨论。富士康是为苹果等跨国公司进行代工生产的厂家，毫无疑问是具有一定的规范性的企业。“劳工门”事件的产生，更多的体现出了对大陆劳动法律法规的蔑视和对员包括劳动权和休息权的不尊重。而富士康天价起诉媒体记者，更显示了其对媒体监督权和知情权的一种漠视。富士康天价索赔案甫一抛出，媒体和舆论都倒向了记者一边，各种声援和评论此起彼伏。新华社的一则“富士康没有建立工会”的消息，最能代表这种一边倒的声音了。富士康选择了与整个媒体界对立，而这种对立则意味着将企业与公众对立起来，与客户对立起来，与市场对立起来！媒体代表着较强的传播力、公信力和舆论的引导力以及社会的监督力，企业一旦选择与整个媒体界对立，也就意味着站在了“反面”，失去客户、失去市场、失去人心是必然的结果。富士康索赔案呈现出极强的戏剧性。起初富士康一派盛气凌人的气势，在记者单位力挺和全国新闻媒体一边倒的声音下，富士康显得极为狼狈，不得已承认“拿榔头的，比不过拿笔杆的”，最后则与报社和解而告终。

第四十四页，共53页。寻求正确的危机解决之道

对于富士康的管理者，也许从这样几个方面着手更利于问题的解决：一、从上到下及时进行自检自查，看看有没有如媒体报道的情况存在。如果有，企业不回避不推脱，尽快出台解决问题的办法，对受伤害员工给予补偿和慰问。二、与地方政府和工会组织及时沟通，取得当地各政府机构的谅解，并告知整改方案并争取时间。三、与媒体积极沟通，告之最新事件发展动态和企业的应对措施。如果媒体有不实报道存在，则以有理有据和恰当的方式进行沟通和表达。四、与合作伙伴沟通，以使合作关系不受危机事件的影响，确保供应关系的存续。五、积极进行危机的修复工作，比如推进企业文化建设，邀请媒体参观厂区，赞助一些公益活动等方式。第四十五页，共53页。美国9·11恐怖袭击9.11恐怖袭击发生后，通用汽车的北美汽车销量急剧下滑，面临空前的财务压力。9月13日北美通用汽车销售下挫40%，个别地区达到50%，而在灾难发生地纽约无一人买车。

整个美国的消费者都在购买新车时举棋不定。消费者的心理变化不仅是因为对未来的经济形势丧失信心，更多的是在购买新车时有一种负罪感，感觉自已是在别人遭难时大把花钱享受，这显然不是个有道德有良心的人所为。通用是全球最大的汽车制造商，它的一举一动都直接牵动美国汽车工业，甚至美国整个经济的运转。通用公司当时面临着一个两难困境：

1）如果不进行促销，销售无疑会深陷低谷，同时对美国经济造成负面影响。

2）如果进行促销，可能会让公众产生“出风头”或是“利用这场悲剧获利”的想法。第四十六页，共53页。通过缜密思考和讨论，通用批准了主题为“让美国继续转动起来（KEEPAMERICAROLLING）”的促销方案：方案的核心是对通用所有车型实施贷款购车零利息。为了让这项方案顺利实施，通用公司采取了如下行动：

1）9月18日，为了显示工业界对经济复苏的信心，通用公司与美国工业领袖们及商务部长、劳务部长在通用公司的底特律哈姆特拉姆克组装厂举行了9.11事件追思纪念仪式。

2）为了避免刺激消费者感情，广告画面没有采用国旗或其他能够直接和9.11能联系起来的图片，而是确定为一条高速公路，文字则以画外音形式嵌入。

9月20日广告播出，取得热烈反响。“让美国继续转动起来“的呼声激发了公众对未来的信心，让消费者感到自已购车是在为国家经济复苏出力，不仅没有了享受的羞愧感，相反增添了共渡难关的豪情，申请购车贷款的数字翻番，并促使美国汽车工业在第四季度增长了14.4%，显示了持久的效力和感染力。虽然不到30%的人选择了零利息方案，但是“让美国继续转动起来”的呼声把消费者重新招唤到了汽车展厅里来。

第四十七页，共53页。“让美国继续转动起来”就是9.11给企业带来的机会，通用勇敢地抓住了它，成了致力于振兴美国经济的英雄。当世贸中心大楼轰然倒塌时，一些经济学家悲观地预测美国经济会从此一蹶不振。但通用公司的这一事件营销活动，手法老辣，决策果断，不仅创造了市场奇迹，更为美国走出世纪浩劫装上了强大的引擎。

没有比“让美国继续转动起来”更切合9.11事件的营销主题了！也没有任何事件能比9.11更能彰显这一主题的号召力和感染力！风险和机会就象孪生兄弟一样，总是形影不离的，在风险中孕育着机会，在机会中也有危险在暗流涌动。一方面，危机在不同程度上会导致产品销售额下降、产品市场份额减少，甚至企业亏损、倒闭、破产等不良后果；另一方面，危机同样存在可被企业借势的有利因素，提升企业和品牌的形象，巩固并重塑市场信心与信誉，稳固并延伸客户群，从失利的边缘赢得胜利。第四十八页，共53页。中电通信HELLOCHOW问候语事件

中电通信（CETC）是一家从事手机设计和生产的大型通讯企业。2003年2月，一款以卡通狗开机画面为卖点的928机型引发了消费者的不满，伴随开机画面的问候语“HELLOCHOW”是其关键。CHOW的原意指中国特有的犬种“松狮犬”，但部分英文字典直译为“中国狗”。这一含义引发了部分消费者的不满，被视为对中国人的侮辱。2月18日，事件经南京《现代快报》报道后迅速引发公众关注。包括《北京青年报》在内的各地媒体开始对事件进行连续报道。中电通信在承受舆论指责的同时，受到来自消费者和经销商的双重压力。该款手机的消费者在看到报道后纷纷致电中电通信要求退机，部分消费者提出索赔需求。各地经销商也极为关注此